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台湾统一公司有个企业文化，就是坐而言，还得起而行。发现问题，就得立刻动手改进。同时，只要是开会做成的决议，主管们对于执行的果，一定得追踪，绝不能含糊其事。这个文化已成为我们成长的动力源。 有句话大家常说：栽下去，没浇水，是活不起来的。这句话，就是强调知行得合一，任何事，知道却不做，结果都是等于零。 近来，企业界常提到的执行力，讲的就是这方面的学问。 统一企业成立36年来，在食品界所以有自己的发展空间，关键因素之一，就是能够落实执行力。 谈到统一的执行力，我印象较为深刻的，就是业务与财务部门，在收账上的变轨稽核制度。 经营企业，收账是门学问，许多企业生产的，都是赚钱的商品，销路也好得很，可是到头来，却亏损累累，毛病经常是：货卖出去，却收不到钱。 统一公司成立初期，我们很相赖业务员，一切按既定程序作业，也就是业务员把货卖出去，再按公司的规定，在一定时间内，把买方所开的支票收回来，交给公司的财务人员。 可是过了一阵子，我们就发现有个管理上的死角。 问题出在，财务人员因为管不了业务人员，所以业务人员究竟是否按照公司的规定，准时把货款收回来，公司并不是很清楚。我们随即对症下药，明白规定财务部门对于业务部门的收账业务，也得负起连带责任。 这套双轨稽核的管理制度大致是，业务部门的课长，要监督底下的业务员，当周卖完货后，就必须在下周，把买方的支票收回来。如果到了下周，货款还未收回，课长就得追踪、考核这个业务员的工作效率。 等到第三个星期，支票依旧无影无踪，业务课长就得上报业务部门的经理，层层来负责。
另一方面，财务人员在同一时间，也要进行各项必要的稽核，例如业务人员缴回的支票，在时间点上，是否符合公司的规范。支票一旦发生延误的情事，财务人员也必须立即向财务部报告，问题若继续扩大，财务部长须再向财务经理报告。
由于业务与财务两上部门利害与共，彼此在工作上，都不敢掉以轻心，管理上也没有任何的灰色地带，长期下来，绩效自然就显现出来了。
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