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案由：> >
我们公司由于业务的扩展，现在已经在多个城市设立了办事处，但这里经常会遇到一些问题。由于驻外机构的业务人员、销售经理长期奔波在外，对总部的政策不能很好实施，甚至有的办事处常常违背总部指令。我们在每年为驻外机构确定销售任务时，销售经理总是讨价还价，甚至在这时还会有几份负气的辞职信。
由于环境的变化，我们公司的销售目标和政策甚至费用也是常变常新，那些驻外销售机构也是怨声载天。公司的权威与地方的各种理由也经常产生冲突。销售机构的管理常常令公司总部头痛，请《赢周刊》企业诊所给我们提供一些借鉴！
——西安 陈先生
特邀嘉宾：> >
魏 庆（魏庆理念到动作营销培训机构首席顾问）> >
张思全（广州珠穆朗玛企业成长机构首席培训顾问）> >
黄江伟（四川美神策划广告营销有限公司副总经理）
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追根朔源话冲突
主持人：案例中陈先生所提到的问题在很多企业应该都存在，已经成为了企业驻外机构管理的通病。希望三位嘉宾能提供一些营销思路。
张思全：陈先生所提到的问题在很多企业存在。政令不行、消极怠工、喜大好功、讨价还价等等，公司销售部责怪驻外机构，同时驻外机构也怨声载道。谁是谁非我们暂时不去争辩，但最糟糕的是这样的问题还没有引起很多企业的关注。其实这是一个严重的问题，因对驻外机构的管理不力而倒下的案例不胜枚举。
黄江伟：总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？我想可以从以下几方面进行分析:
其一、责任大，担心重。总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中。驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；
其二、距离远，差异大。驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，的确是十分难以解决的问题。要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。
其三、沟通少，误解多。一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。
其四、人员杂，磨合慢。企业进行驻外机构建设，不可能用火车车皮从总部一批一批的往开拓地拉人，从各种因素考虑就必须将各种外派及本地人员有机地糅合起来。如何将来自五湖四海、不同工作经历的人员统一到一个目标上来，这是需要一个较为漫长的时间来磨合的。加之由于一些企业同时会开拓较多市场，往往又会从成熟市场抽调人员，所以每个市场总是处在不断熟悉又不断陌生，不断默契又不断磨合的往复中。
其五、利益共，冲突多。有一位省级经理给我的邮件中说到——我也不愿意为费用及指标等问题与总部争得面红耳赤，甚至将关系搞得很紧张。但是单凭我一个人怎么能将一个偌大的市场工作全部做完，如果不能为与自己并肩作战的兄弟们争取好的销售政策，谁会为你浴血奋战？谁会与你荣辱与共？
其六、时间长，矛盾大。驻外销售机构的整体稳定性极差，甚至常常出现一个负责人走后的整体辞职。总部总是认为一些人员的忠诚度太低，但是一些驻外经理在谈及此事时总是颇有委屈——我们二三十岁是人生最为黄金的时间，长期派驻外地只是不断回款、回款，企业对我们又没有较为长期稳定的职位规划，不少同事甚至是一年换一个市场，既不能很好的发挥自己的才能，同时也无法进行很好的生活与家庭规划。
解决驻外销售机构的问题，应该多多反思企业在驻外销售机构管理中存在的各种责任、沟通、距离、团队、利益、时间等，只有看到了这些原因才能够更好的解决，才能够更为准确地解决。
魏 庆：企业驻外机构远在总公司视线之外，又掌握一定的人、财、物、权力最容易出题。如果驻守边关“大将” 长期和总部脱离干系，会导致各种恶果，给企业带来大笔恶性损失。常见形式如下：
Ø 你以为他在关外驻守、辛苦工作其实他可能早就回家睡大觉或者拿着公款出差去游山玩水去了。
Ø 经理天天迟到早退，“不理朝政”，疏于对下属的管理，业代就可能全部“放羊”，市场完全处于自然销售、无人管理的状态；
Ø 信用审核不严，小酒一喝、情绪一来，任意给客户放赊销，呆帐死帐比销售额还大；
Ø 分公司经理想办法把财务出纳、业务主管全“换成自己人”，上下一条心疯狂敛财（如开假客户，给“他”放赊销，然后报告公司说该“客户倒闭”，货款成了死帐（实际上货款进了自己兜里）；虚报业务人员名单吃空响，一个人拿十几份工资等等）。
如何解决冲突，管理好驻外销售机构
主持人：驻外销售机构存在的问题是很多的，要说彻底解决几乎是不可能的。要利用传统的咨询诊断方法，恐怕会有许多文本上的套路，但在执行中未必有效。请几位结合自己多年的市场实践经验，谈谈如何解决好驻外销售机构的管理问题?
张思全：对驻外销售机构管的太死，就会使驻外机构失去了对市场的灵活应变力，而管的太活，又使驻外机构失去了必须的执行力。我们在管理驻外机构时既要重视这两种力量的并存，但同时更要重视执行力的优先权。
角色定位：要管理好驻外销售机构，我们首先必须对驻外销售机构有一个准确的定位。就销售而言，不外乎两个重要的角色：销售决策和销售执行。往往一个大型的销售型企业都有市场部、企划部、销售部等机构，而销售部里面又有销售总监、渠道督导、促销经理等职位。可以看出，企业的销售部才是真正的企业销售决策机构。驻外销售机构只是销售执行机构。
两大功能：我们还应该清楚驻外销售机构的两大重要功能：销售执行与信息反馈。
既然是执行机构，那么执行就是第一位的。其次，驻外销售机构也是一个信息收集反馈中心。企业需要建立一套信息收集反馈机制，使市场千变万化的信息在企业的执行机构和企业决策机构之间得以准确而快速的流动。
解决了以上两个问题，就能保障驻外销售机构的执行力和灵活应对力，同时贯彻了执行力的优先权。
黄江伟：我认为在解决驻外销售机构问题时要分阶段进行管理。市场在不同的阶段会存在不同的问题，我以为在市场不同阶段要抓住“四气”管理。
开发期——管好“士气” 开发期是市场的艰苦期，不能指望在销售回款方面有很大的突破。这时候要抓好团队的士气，所谓“一鼓作气，再而衰，三而竭”。
开发“士气”的第一招就是要要有一个伟大事业的企业愿景描述。每个人虽然终究不可能轰轰烈烈，但渴望不凡的梦想在每个人心中存在。
开发“士气”的第二招就是要适时的鼓励，开发期的每一个变化都是希望的火种，开发期的每一点成绩都是骄傲。
开发“士气”的第三招就是要大张旗鼓的宣扬成绩，开发期是破冰之旅，坚冰的一条裂缝就预示着成功的开始。
开发期相对而言不太容易出现一些财务问题。这个时期要抓好士气，抓住突破。
成长期——管好“锐气” 这个时期对于企业、驻外销售机构以及营销人员都是一个较为严峻的考验。成长期是将一次成功的若干次克隆，是对偶然成功的若干次必然性鉴定，所以保持好一种锐不可当的前冲力，保持好一种追求成功的专注度，是成长期取得成绩的关键。
保持“锐气”第一招要将“鼓励变成奖励”，进入成长期不断的成绩使相关人员已经对鼓励与表扬失去了往日的激动，所以在手段上应该由精神向物质转移。
保持“锐气”第二招就是要通过制度上保证，保持长期的锐气不能光靠觉悟，进入成长期可以开始加强监管力度。
保持“锐气”的第三招就是要更换新鲜血液，成长期业务比较正常，客户比较稳定，市场保持一定增长态势。为防止团队锐气的下降，可以向队伍中填充一些新鲜血液，让新人的冲劲带动整个销售队伍的锐气。
成熟期——管好“匪气” 因为市场的成功，带给驻外销售人员的不仅是荣誉，还有丰厚的物质回报，同时也带来越来越多的溢美之词充斥在耳边。胜利与成功最容易冲昏成功者的头脑，目无一切、枉自称大的心理膨胀促使诸侯心理的产生，扳倒所有前进路上的障碍就成了工作的主题，匪气由此产生。
杜绝“匪气”第一招适度分权，由于在开发期与成长期，总部考虑市场发展的需要，基本采取较为充分的授权。但随着市场的发展、规模的扩大，过大的权力会滋生新的腐败，此时进行驻外销售机构的适度分权，甚至部分权力向总部的倾斜都是一种很好的方式，总之不给匪气生存的土壤。
杜绝“匪气”第二招杀鸡儆猴，匪气的害处不仅是对一个市场的影响，如若管理不善将造成诸侯联合“谋反”，所以在成熟期进行一些“肃清运动”也十分必要。
衰退期——管好“人气” 任何产品销售都会遇到衰退期的问题，而作为一个市场人员似乎最不愿意做的事情就是亲手为一个产品或是市场“养老送终”。其实对于企业而言，衰退期有时却是利润的丰收期，因为经过前期的不断投入，衰退期基本没有太高的推广费用，并且由于市场呈逐步下滑趋势，甚至因为固定消费人群的存在，销售总能保持在一个相对平稳的水平。
所以在衰退期总部要维系好人气，一方面是因为市场还有了较为缓慢的下降过程；另一方面利用成熟稳定的项目稳住销售团队，伺机在新的项目进展上再有所斩获。
魏 庆：不要把驻外人员当成阶级敌人来管，但一家公司如果管理漏洞太大，让员工感到“遍地是黄金一弯腰就能拾到”“别人都在拿我为什么不拿”，“公司乱成这样子拿了也没人知道”，就会起到教唆犯罪的作用。因此，驻外机构管理最好做到以下基本动作：
1) 财务独立（各地分支机构财务经理直接向总部财务经理负责）
2) 收支两条线，严禁驻外机构坐支货款，分公司销售价格依总部指示不得擅自变更，收回货款第一时间汇回公司，所需办公及促销费用由公司单独审批、专款划拨。
3) 分支机构财务经理要不定期轮调，防止日久生弊。
4) 各分支机构给客户放赊销必需经过总公司销售部/财务部审批、核查、备案。
5) 对已设仓库有独立销售职能的销售分公司要及时掌握其货、款情况，建立库存销售日报表，每日传回总部反映该部当日及累计库存、出货、回款（当地客户回给分公司的货款）、应收帐款（当地客户欠分公司的货款）、缴款（分公司给总部）、欠款（总部给分公司的发货和分公司给公司激款的差额）；
6) 建立驻外经理月会制度，驻外机构经理每月回总部述职。
7) 建立驻外经理标准述职格式（如本月销量达成，增长率、成长率；本月应收帐款汇报、本月费用汇报等等）。
⑻ 总部指定人员（如大区经理销售总监）不定期对分公司办事处走访实地考察掌握一线资料，对异常情况及时指导、奖罚，及时处理。
张思全：对，健全而适用的管理制度非常重要。比如驻外销售机构的绩效考核制度。具体市场的销售业绩不是单纯依靠销售人员的努力决定的，跟企业的产品、策划等相关，不能陷入单一销售业绩考核的误区。 | 
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