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此之谓“目标地图”，与结果导向同意。
组织利润池的寻求源于对价值链的理解和分析，市场对其竞争与参考者都是公平的，能够为市场需求方提供（需方以为的）更大价值则能在市场竞争中占据有利地位。在参与一次对国企改制企业的项目的时候，企业的历史的遗留问题很多，对于岗位价值分析或工作成绩的认定方面都有很多传统的因素掺杂在里面，但是，
市场会否因为你的苦劳来付给你利润？
市场会否因为你是国企的前身而给你特殊的待遇？
答案显然都是否定的，身在一个市场经济的环境下，就必须以市场的角度来考量问题，分析问题。
个人认为，对于企业整体运营来讲，需要一张自己的基于战略实现、基于价值分析的目标地图，来展开和跟进企业的工作。企业以市场需要的价值（比如实体的产品，或是服务等等）来作为交换的砝码，而个人以公司需要的价值来作为与老板交换报酬与收益的砝码。企业以营运价值连来厘清在业务流程上的部门或个人价值，而以专业服务公司（Professional Service Firm）和业务流程价值所需的支援作为非业务流程上的部门或个人价值分析的基础。举例来讲，
作为以OEM为主的电子制造业而言，典型的运营价值链可能是这样的：市场接单→产品开发→采购→生产→客户服务，其价值分析可以采用倒推法，从客户需要的产品交期、质量、成本、服务满意度来分解成订单按时完成率、效率、产品合格率、生产周期、失败成本等等，依据流程责任及部门分工来分解，一方面考虑目标客户在这些方面的需求，另一方面考虑市场竞争对手／标杆的表现来确认目标值，并视情况可分解到各关键岗位。
而作为支持性活动的非运营价值则包括工程技术支持、质量保证、人力资源开发管理、基础设施与设备管理、财务管理、计划等，则根据其服务的范围和服务客户的需求来确定，比如设备管理的设备稼动率、维保成本，人力资源的技能签定合格率、人员流失率等等，一方面根据内部客户的需求来设定值，另一方面根据外部专业服务公司的市场水准，综合两方面来衡量目标值。
如此将组织中的各个个体都聚焦到如何更好地提供市场认可的价值上来，把不产生价值或没有效率的都考虑从组织中剔除或是外包出去。如此，以目标或是提供结果的名义来要求大家在工作中都做出结果就更加顺理成章。
做出的结果表示功劳，但是并不是只要努力了就一定能达成目标，其间可能有很多其它因素影响，个人认为，可以视不同情形予以区别处置。我们以某单一事件为例模拟为下图，
以结果为导向的工作要求员工在工作时至少到达“底线”所要的结果（阴影区域或以上），但是当没有达到“底线”在其以下时，需要根据不同原因区别处理（里面对管理者的要求要高，此模型上忽略了上级的比如不公正等影响因素），
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原因 |
建议措施 |
说明 |
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1 |
100%纯客观 |
另行办法处理该事件，对负责人不作影响评价 |
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2 |
100%纯主观 |
1. 淘汰，或单一事件负评价；
2. 培训，主要工作态度方面； |
纯主观意愿造成无法得出哪怕是“底线结果”，对组织的伤害不仅体现在业务领域，还会侵蚀企业文化和团队 |
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3 |
主70%
客30% |
1. 淘汰，或单一事件负评价；
2. 培训，主要工作态度和工作方法方面； |
如果70%由个人意愿造成，可视情况进行培训、观察，看改进情形再作区处 |
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4 |
主客观50% |
1. 察看或降价评价；
2. 培训，主要基于工作态度、责任因果等； |
视具体情形 |
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5 |
个人能力
原因 |
1. 单一事件负评价；
2. 培训，主要工作方法、思路、技巧和整合资源的能力； |
视具体情形 |
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6 |
主30%
客70% |
1. 观察、培养；
2. 培训，主要工作方法和整合资源的能力； |
探讨30%的原因，是否通过努力使得后续人员可以少走弯路，比如爱迪生发明灯泡，如果在确定的时间内已经主动试验了1000%次，虽未成功，但是后面接手此事的人可以少尝试，无形中变成了“巨人的肩膀”，所以此点认可其付出和对最终结果的贡献 |
备注：主观与客观的区分无法完全分清，主观主要考虑以下几种情况：只考虑完成任务，遇到问题不主动寻求解决办法，只被动地执行，或是低意愿；客观是外界个体的不可控因素，主要是基于组织外如与政府机关、客户方面等。个人能力包括如对个人在组织中的定位不清、不懂得个人与组织的关系、整合内、外部资源的能力较差、专业能力欠缺等。
人的减肥往往要经过痛苦，组织的减肥亦需要一些阵痛，比如短期绩效的牺牲，比如一些员工的反对，等等。但是，借用《士兵突击》里的两段话，“飞机终将被击落，战舰最后也会被击沉，一场真正残酷的战争到最后任何高精尖的武器都会耗尽，战争的根本，还是人和人的对抗，人和人的战争，老A和步兵都是在用人的最基本对抗所有残酷和复杂，在这一点上他们没有任何区别，因为他们都是没有最后的兵种，他们都是一群到最后还在坚持的人。”同样，企业的竞争归根结底是人的竞争，但是虽然人人都在提“以人为本”，却并不知如何以为本。在对待员工这一点上，同样是该剧里的一段台词，
“我给你个建议，你把这些士兵都绑起来，先用枪突突他们，活着的你带走就是了。”
“你是说我高估了你的兵？”
“不，没有。”
“那你为什么要低估他们？”
用心。
PS：
接下来一段有点跑题，用此图表达另一点关于流程管理／标准化和经验分享的应用：
图中模拟了几个量，横轴表示“此事件的负责人”，Y轴为业绩，Y轴上“底线”表示我们想要获得的基本的底线结果，“标杆”表示我们要学习的优秀企业的表现，它可以是行业标杆，也可以是专业领域的标杆。
再者还模拟了三条实线和一条虚线，所想要说明的意思是这样的，
实线①表示的是企业未实施标准化或流程管理的情形，不同的人在负责此“单一事件”时所得出的业绩波动较大，甚至往往会超出预期――可能比标杆做得好，也可以还无法达到我们想要的“底线结果”。管理的重要内容之一是管理变异，这显然不是我们想要的；
实线②所要表现的内容与实线①大抵相同，点A表示的就是比标杆做得比较好的情况，但是却难以持续，所以不必为此时的好结果沾沾自喜。
实线③表示的是实施标准化／流程管理和经验分享所要达到的两个效果，第一，所有可能的人在经过基本的培训后都可以达到底线结果，第二，波动不会很大，对结果的预期可管理；
虚线③体现在较为成熟的标准化管理或是经验分享的基础上，经过优化后达到的可整体提升的业绩表现，其经验分享和“同中求异，异中求同”的提升，在B点时则可能突破而使自己成为新的标杆，这是我们所追求的最好效应。
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