HR新说：以人为本

女强人

几个月前,笔者应邀访问韩国SK集团的石油炼化厂。这个亚洲最大的炼化企业位于韩国东部的蔚山,我们乘坐韩亚航空公司的飞机从首尔前去。由于连日访问疲劳,飞机一起飞,自己就睡着了。等到醒来时,发现前面的小桌板上赫然贴着一个精美的字条,因为您在休息,我们不方便打扰您,如果有需要请联系我们。看着那字条,我感觉非常温暖。

无独有偶。就在几天后,笔者在深圳开完会后回北京,同行的还有其他学校的老师。由于交通问题,等我们赶到机场时,时间已经非常紧张了。国内某航空公司的地面人员非常严肃地告诉我们迟到了,她说行李舱已经关闭,行李只能跟下一个航班了;而当她知道我们的行李中还有水果时,她更是说按规定水果是不能跟随下一个航班的,这就意味着我们必须放弃那作为礼物和心意的水果。整个过程中,她面部表情的冷漠让我们感觉自己就是犯了错误的孩子,我们的要求都是“无理”的。

“以人为本”,是一个经常被许多领导者挂在嘴边的词,在某种程度上,它甚至是人力资源管理建设的标志性口号。然而,“以人为本”除了给组织带来一些时尚的色彩外,又有多少组织能够真的去实践它呢?显然,我们可以为第一个例子贴上“以人为本”的标签。韩亚航空公司知道乘客会有需要,她们预先为乘客的需要提供了准备,乘客可以心安理得地“麻烦”她们。而第二个例子中的服务人员根本不愿意去理解我们的需要,她站在“规则”一边俯瞰着我们,让我们觉得自己真的是一个“制造麻烦的人”。

虽然上面的例子是有关客户的,但员工也属此理。通过对比我们可以更加简单和直白地理解“以人为本”,那就是人的需要应该得到尊重和适当满足。

所谓尊重需要,就是承认人们会有需要,而且能够站在他的立场上去理解这种需要。当人们正常合理的需要被公开承认时,“以人为本”也才有了基础。可是在东方文化背景下,因为担心需要被拒绝或是被其他组织成员识别,人们不是非常喜欢直接地讨论需要,但这绝不意味着大家就没有需要。为了满足个人的需要,人们经常采取隐蔽的或者是低效率的方式,这些对组织整体通常是不利的。

事实上,满足人们的需要,当然是被组织认可的合理需要,不仅不会制造问题,反而会疏通员工心态。这里,需要特别指出的是,有效的组织应该是有规则地、稳定地满足人们的需要。如果组织能够稳定地满足人们的需要,组织就能有效地影响员工们的需要。他们知道什么样的需要在组织内一定可以满足,而什么样的需要是组织不能满足的,这从一个方面也有助于控制员工的需要。一些无效的组织,通常是在人们的需要满足方面没有一个规则。当组织内的每一个人都认为自己的需要是合理的,这时的组织即使筋疲力尽地试图满足每一个人的要求,那也一样不是什么“以人为本”。

此外,按照马斯洛描述的需求层次,人们都会在一个层次的需要被满足后产生追求下一个需要的心理,这说明人的需要是动态的。尽管这是一个非常简单的道理,但却是一个经常被忽视的道理。例如,领导者不理解为什么跟了自己多年的下属会离开?那些老员工为什么没有往日的干劲?人们的需要变了嘛!一起打拼的同事,他们的需要显然从生理需要向安全、交流甚至更高的层次发展。领导者忽视了这种变化的需要,自然在管理方面会有问题。

如果站在领导者的角度来解释这种情形,我们发现领导者的需要可能没有变化,因为他一直把实现个人价值作为自己的需要。当领导者固执地认为所有人都应该和他一样把组织目标看成是每个人的需要时,这本身就是一种幻觉,它所带来的危害一定是无视员工的需要,

这怎么谈得上“以人为本”?

我们不能把“以人为本”简单地理 解为重视和尊重人 , 也不能把它理 解 为 重 视 和 尊 重 人 的 成 长 或 发 展。 更准确地说,“以人为本”是尊重 人们的合理需要并适当满足。如果 这样想 ,“以人为本”就可以从口号或理念变成可执行的方法。

—吕峰

在流动中留住人才

姚剑波法国国际检验局大中国区人力资源总监

人才战争,随着业务的全球化而日益加剧。于是,如何留住人才(尤其是关键人才)成为各大企业所面临的一大挑战。由此,各种各样留人方案应运而生。然而,我们非常惊讶地发现,人才的流动并没有因为留人方案的出现而减少,人才照样以每年10%～20%的流动率在市场上流动着。

当流动成为一种趋势、一种向往的时候,留与堵的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才,创建人才流动的管道与机制,让人才向企业所引导的方向流动,岂不会事半功倍?那么,如何建立人才流动管道(TalentPipeline)?

●首先,进行组织设计,绘制企业发展蓝图。企业要有一个清晰的业务发展和人才规划与战略。基于业务发展的现在与未来,为了提升自己的核

心竞争力,企业将需要什么样的核心能力,需要怎样的职能分工和人员构成,以及需要什么样的人才。

●其次,进行组织分析,制定发展规划。

第一步,分析在目前企业内部,我们有什么样的人才,他们具备怎样的能力;第二步,将我们已具备的能力和所需求的能力进行比照,

从而比较清楚地了解我们具备的能力及其程度,以及我们所缺乏的,并由此制定能力培养和人才发展规划。

●第三,内部选才与人才管理

了解企业对于能力和人才的需求后,首先在企业内部对员工进行评估与筛选。对人才的选拔通常考量四个方面:个人的工作业绩与成效,所具备的能力和潜质,价值观和工作态度,团队合作精神。选拔是自下而上,有直接主管推选,提供对以上四个方面考评的分数,交给部门经理,部门经理将召集主管会议,对推选的人才逐一进行讨论评估,统一意见,达成共识。然后,部门经理将审议后的名单交给HR,HR召集公司管理层(或人才管理委员会)会议,逐一审议确认人才的最后名单,并根据人才的职务级别,将人才划分为三类:关键顶尖人才；重要并有很大潜质人才;年轻并有发展前途的人才。这些选拔出的各类人才组成公司的人才库。对他们,公司要制定出相应的培养与发展规划,提供发展的机会和平台,包括领导力和专业技能培训、经理辅导制、轮岗换岗制、安排管理新的项目、承担更多的责任等等。通过给予不同的锻炼发展平台和机会,来提高他们的实际能力,并在此过程中,对他们进行评估与测评,考察他们在不同的岗位、不同环境中的能力和适应度。

●第四,人才管道的建立与内部人才流动

人才流动需要一个前提条件,企业要有一个鼓励人才内部发展流动的机制。比如,所有新的或空缺的岗位,要在企业内部进行招聘,让员工有优先选择权,并尽可能地将内部晋升作为首要选择。在此基础上,企业建立完备的接班人计划或称为“人才管道计划”,此计划包括:

公司所有重要岗位的架构,每个岗位的职责,岗位要求,现任职者的情况,何时该职位需要接班人,候选人的情况,与该职位要求的差距,培训发展计划,等等。

●第五,不适合企业发展的人员的流出

每个企业都会有一些工作表现差、或者工作态度不认真、或工作能力欠缺的员工,对此公司千万不能坐而视之,一定要按照相关的制度和业绩管理流程,

采取相应的措施,如果他们的状况得不到改善,就应以合法的方式,坚决地将他们“流”出去。

●第六,外部人才的流入—新鲜血液的供给

建立人才蓄水池(TalentPool),是人才管道畅通的根本保证。而与相关大学合作,建立实习基地和实习生考评选拔制度,是保证充足源头的最有效的渠道。特别是当每年有几百万大学毕业生流向市场,而大学生面临就业难的时候,选拔储蓄优秀的人才的良机悄然而至。

法国国际检验局是全球第二大国际检验、测试、鉴定和认证集团,在大中国区有5000多名员工

当流动成为一种趋势、一种向往的时候 , 留与堵 的方式也就捉襟见肘了。如果我们在组织内部发展人才 , 创建人才流动的管道与机制 , 让人才向企业所引导的方向流动 , 岂不会事半功倍 ?