ZT 成为CIO的50项要素（上）计世网

清风徐来

http://www.ccw.com.cn/news2/people/htm2007/20070615_273358.shtml

本文的作者Paul Coby是英国航空公司CIO，他根据自身丰富的实践经验总结了成为CIO的50项要素，这些要素对CIO的职场生涯具有非常实用的指导和帮助作用。“CIO方法”栏目将连续三期刊登此文

。(清风徐来：当然，我也会分为三次发布)

Paul Coby将CIO划分为五大层次，分别是：开始入门、顺畅运行、消除界限、团队管理和确保成功。本期刊登前两个层次，敬请读者关注后续报道。

层次一：开始入门

1． 享受成为CIO的乐趣。
不是很多人都能得到这样的机遇，所以你应当享受管理IT部门带来的乐趣。另一方面，惶恐将大于乐趣，你深知这份工作的难度与重要 性，担心无法圆满地完成工作任务。要处理好家庭、工作和生活之间的关系，要努力做得更好，不要放弃，至少你会因为努力而得到家人或者合作伙伴的中肯建议。

2．认真安排好时间，而且要得当。
譬如说，我尽量把20%的时间用在与人员沟通、20%用在管理部门、20%用在特定的战略性项目、20%用在业务部门、10%的时间用在变更计划，还有10%用在应急事件。成为CIO的好处就是，你可以全面地了解整个公司及所有部门。（清风徐来：不安排时间学习？另外，这个比例应该根据职位高低有所不同，高职位沟通、管理多一些，基层主管业务多一些）

对你来说，时间很紧张、压力也很大，这会让你招架不住、感叹精力有限。笔者的建议是安排好日程，给自己设定好粗线条的指标，然后每周或者每个月评审一次。当然你可能无法完成指标，不过设定指标很重要，结果会让你感到很意外，还会带来一些有意思的问题。

清风徐来：做好自己的长期远景规划，坚持写月计划，记录工作日志（可用google在线文档，方便），当我们忙着处理那些急但是不重要的事情的时候，不要忘了抬头看看蓝色苍穹中那颗闪闪的“启明星”（远景规划）

3． 对技术不要感到害怕，要喜欢上它。
不管你有没有技术背景，你都是首席信息官、信息技术主管。你需要了解IT问题，并且能够清楚地介绍给同事们。考虑到如今 的技术宽度之广，谁也不可能对使用的所有技术和系统样样精通，所以你必须依靠专家。要与专家进行充分交流，摸清他们的强项和弱项，可以相信谁的判断力。
－－－－清风徐来：理解业务部门的思维，理解技术的潜在优势，用简单的语言就可以说清楚。哲人说：如果你不能用一句话概括出一件事务的时候，说明你没有掌握它

说来不怕别人见笑，笔者是一名正在接受培训的历史学家，公务员出身。即便如此，我却是真正地喜欢技术，并为之激动。

4．成为非执行董事。
执行董事与坐在董事会会议桌另一边的人大不一样。要是你从他们的位置去考虑，马上就会理解董事会的那些奇怪的担心和疑虑。大多数非执行董事的薪水其实不高，他们却要承担重大的法律责任。

不要担任多家公司的非执行董事，一家就足够了，而且要选择值得担任的职位，小心风险很大的新兴公司以及行将倒闭的大公司。选择确实需要你的IT或业务专长知识的、能够成功的公司，这样你就会因为投入了宝贵的时间、建议和精力而获得满足感。

5．努力做个真正的人。
这对于性格内向的IT人员也许很难，但是员工对主管和CIO有很高的期望，他们需要由人来领导，也更愿意与敢于流露情绪的上司一起工作。一旦犯了错，你要勇于承认。

6． 要保证关键IT系统的正常运行，这是成功的最基础条件。
你的首要任务就是确保公司业务运行的完整性。笔者身在一家航空公司，这就要保证世界各地实现 7x24的运作。如果你不能做到这一点，就别去考虑与同事谈论什么“IT如何充当改造业务的动力”，你进不了成功之门，也没有这种资格。
（清风徐来：基础的IT系统，相当于人的身体，身体都不好，还谈什么跑步，起飞？）

7． 没有IT项目，只有业务项目。
说到底，IT部门的目标就是推动公司发展，所以投资项目（即使当初是冲着IT目标去的）必须实现坚定的业务目标，否则就不要 上这个项目。这是一条根本的“准则”，如果你不能把它铭记在心，就会很容易导致一些错误。如果不能实现业务目标，那么你只是IT提供者，而不是IT合作伙 伴。

8．了解你所在的行业，并喜欢它。
根据公 司的发展方向来制订IT战略，搞清楚影响公司、CEO及董事会的战略性问题，譬如说，将来会出现的环保方面的挑战、竞争对手的行动以及像《萨班斯－奥克斯 利法案》这些监管法规，找出并分析这些问题，让IT部门做好充分准备来支持公司的战略。
（清风徐来：如何迅速了解一个行业，看我转贴的奥格威文章：怎样才能功成名就）

9． 与公司内“合作伙伴”的关系将决定你的成败。
确保你有擅长处理关系的手下，他们既能与业务部门沟通，又能与IT部门沟通。我的手下就有几名“IT主管”充 当“微型CIO”，他们的工作就是为其他高层主管担当各自的CIO，最好能进入他们的领导团队。这些“微型CIO”的任务就是让IT部门为业务部门服务， 并且向业务人员解释IT带来的机遇及面临的限制。这项工作很困难，因为他们被夹在中间，但很重要。

10． 不断加强沟通。
跟手下谈论公司的发展情况，及员工的个人发展目标，最好是面对面沟通。小圈子的非正式聊天的效果往往不亚于事先精心准备的重要谈话。经常亲 自写电子邮件也是个好主意，确保大家知道他们可以放心地找你谈话，或者发邮件给你。不管你认为对方是不是合理，都要给予回复，通过当面谈话或者回复邮件。

要想手下尊重自己，就得尊重对方。怎么沟通也不嫌过分，记住：IT人员需要的是事实、逻辑和分析，而不是你的断言和脸色。

11．将公司与竞争对手或合作伙伴进行横向比较，当然要比较关键指标。
比如说，应当密切关注竞争对手在IT方面的费用占公司营业额的比例。如果你喜欢，也可以在内部进行横向比较，不过首先应该征得IT人员的同意。

12．让整个公司都知道IT部门的业绩。
要让公司知道IT部门成功处理问题的方式，这是IT部门每个人的职责，而且要说法一致。IT部门的同事不能为技术细节而争论不休，这会非常损害客户对IT部门的信心。

13． 尽量多地与IT部门处理实际工作的人交流，如项目负责人、IT服务中心的话务员和分析人员。下属的一项核心技能就是，把他们认为你需要听到的东西告诉你， 所以要尽量与一线人员交谈。在我们公司就成立了“焦点小组”，由来自每个分部的代表自愿组成，他们会与我谈论任何问题，当然要避开他们的直接领导。

层次二：顺畅运行 14．保持IT简单化。 对普通的业务人员来说，千万不要把IT问题搞得太难。无论怎样都不要让手下宣扬IT是如何高深莫测，要让手下清楚地向你的合作伙伴谈论技术，切忌使用术语，应 当以任何业务人员都能明白的措辞，解释IT会给业务带来什么样的好处或者影响。 Simple is the best, 解释要简约，流程要简单而有效，界面要亲和 15．IT部门要保持高调，庆祝成功。 我们所办的“年度IT展览会”基本上由供应商资助，展示我们取得的IT成就及供应商的优秀产品。到目前为止已举办了5届。在2006年10月的IT展览会上，我们用20个摊位展示了最近取得的成功项目。 最好能想办法拉到赞助稍稍庆贺一下，看看能不能让供应商出钱。对供应商来说，搞这种赞助实际上比请CIO们去看球赛划算得多。不过，要确保庆祝的是真正成功的项目，取得了真正的成就才值得庆祝。当然，不要忽视了在后台提供服务器或者网络的那些同事，IT的成功都是团队努力的结果。 16．努力融入“企业转型”。 大多数IT项目之所以失败，原因不是IT没有起作用，而是因为商业方案没有制订好、公司没有改变流程，或者是人员没有经过充分的培训。所以，许多咨询公司认为，业务流程外包是下一大机遇。它们会帮助公司实现转型，但成本相当大。 IT部门应该能够以较低的成本实现转型，所以要加强业务分析能力和优化能力。我们成立了“IT和业务改变部门”，包括IT设计人员、业务分析人员以及精通“精益方法”和运筹学技能的流程优化专家。我们明确要求他们更加关注企业变革的“方案（Proposition）、流程（Process）和人员（People）”方面，而不是关注IT。我们把这种方法称为“3PI”。 17．裁掉公司里面的“影子”IT部门。 在不少公司，一些主管及其部门具有自己的IT能力，以此逃避你的标准、预算和控制，这些“影子”IT部门需要加以和并或者裁掉。因为标准化、集中式的IT部门具有规模经济效益和更高的IT安全性，还可以节省人力。 不过，你也应当思考：为什么他们当初成立了“影子”部门？可能是IT部门真出了问题，或者他们觉得IT部门出了问题，这就要与对方进行及时、充分的沟通。 18．要努力成为“业务简化”的提倡者。 应当将技术作为一种手段，不断强调简化、节省成本、改善客户服务，竭力消除任何地方发现的复杂性和成本。 19．不管商业环境有多艰难，也不要忽视创新。技术总是在不断变化，使用IT的方法也在不断出现，要确保IT团队在密切关注技术潮流，并以此为乐。不管遇到什么困难，一定要坚持搞技术创新，譬如说：面向服务的架构（SOA）、虚拟化技术等。 20．真正成为贵公司的一员。 其他部门处于困境时，要伸手帮一把，你是公司的一员，而不是只关心自身利益的IT部门的一员。要向同事表明：IT部门是整个公司的一分子，它关心整个公司。(沈建苗编译)