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2005年全球刮起的蓝海旋风，也深刻地波及了中国企业。
从那时到现在，许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海，仿佛蓝海就是无往不胜的神话！但蓝海战略也是高风险投资，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，陷入由蓝海的认识错误或执行利导致的“蓝海败局”。
“蓝海”似是而非
高层管理者如果从一开始只是玩味“蓝海”概念，为蓝海而蓝海，那就是对蓝海战略本身的认识错误或偏差。清华泰豪智能电器董事长李国涛分析：“说白了蓝海就是个差异化和创新的问题，即古语有云‘出奇而制胜’，一味去牵强附会倒会学偏了。”
● 概念的不清晰—— 蓝海利好绝对化；将面的差异化完全等同蓝海；认为红海一定不是好市场等。
10年前，盖茨就在深圳宣称微软将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑终将进入价格战，决定专注HDTV和机顶盒。但高画质电
视仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者是少数，而机顶盒2006的全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10。短期内涌入众多企业
角逐，市场未蓝已红，威的机顶盒项目迟迟未能启动。
● 价值创新路径的不完整——
寻找到的“蓝海”并不符合市场发展、消费者真正需要；没有进行足够全面的调研分析，已有类似企业出现，闹出自己才是跟风者的笑话。电影《博物馆奇妙夜》中
男主角去应聘，得意地声称自己发明了响指感应开关，立即被扫地出门。因为掌声感应开关早被发明了，且使用更方便。
并非所企业都能驶入蓝海。比如石化等技术密集型、资本密集型的行业，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。安美癌科医疗中心市场总监李晨及也指出：“蓝海实际上是没有前人经验可循的陌生视野，轻易离开熟悉的地方去妄图开辟陌生市场并不明智。”
蓝海推行不力
2005年“蓝海战略”刚刚引进，国内近千个企业不约而同都宣布要启动蓝海战，但是真正“超越产业竞争，开创全新市场”，最重要还是战略执行问题。一轮热炒过后，推行前期的不良表现都显现无遗。
● 主观原因：
1. 企业神话蓝海，战略粗糙。
2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”——
代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言。但2000万美元的推广费却只换来区区25万部的销
量，远未达到打开一片“蓝海”的目标，2006年第一季度，LG手机业务运营亏损约300万美元，而受手机和平板电视业务的拖累，LG第三财季净亏损
1000万美元。
2. 一心求快，拔苗长。
慈铭医院管理机构董事长韩小红博士说：“2002年我加入这个行业的最初一直亏损，在国外体检业已经成熟完备而中国却方兴未艾。要有赔一段时间的心理准备，否则难以坚持到真正成功的那天，遇到合适的时机、产品与客户需求的切合点，也就是天时地利人和。”
3. 高管身处高层争斗，着力分散，效率低下，被对手抢占先机。
光友粉丝率先推出了红薯无明矾方便粉丝，但其创始人缺乏现代企业的营销理念，被白家粉丝迅速跟进和超越。他花了大量精力与白家粉丝展开诉讼，却帮助
比自己起步晚几年的对手迅速扩大了影响。虽然官司胜诉，对手却只赔了30万元就被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的三倍。这说明蓝海战略在实践上是有时
效的，慢就是它的死穴。
燕舞是DVD最早的发明者，但未给本企业带来任何创造性的价值。因为当时企业管理者理念落后，认为录像机、VCD等还刚刚流行，不用急着领先市场，把产品暂时封存，结果却变成了被淘汰者。
● 客观原因：
1. 最常见的是融资困难。
江南春在分众最初投入了做广告赚来的1000多万，市场回应较慢，他曾对笔者讲：“说不急是假的，那时候风投不来我也要出去想办法了，但是你要让他看到希望，要有强大的市场趋势分析报告和清晰的执行方案做后盾。”
2. 人力、团队凝聚力缺乏。
蓝海的开发整合，靠自己是远远不够的，清华泰豪集团董事长李国涛说：“技术企业从创业到守业都必须有一个相对稳定并先进的团队紧跟技术发展趋势，这
样才能建立并保持优势。”伊利放走牛根生却培植了自己最大的对手，团队的创新和执行能力直关乎商业模式的推进力度，这需要许多层次的人才资源协同作战，创
业兵如果留下来都能成为顶梁柱，适当实施期权等利益分配模式是必要的。
3. 行业门槛或政策性要求太高。
对于医疗、金融、高新技术等行业来说，专业性非常强，单纯的职业经理人很难做好。而国内一些政策和标准尚未放开，也给相关企业发展以制约，规范竞争难以实现。
台湾美兆进入大陆做体检中心，开始心气很高，号称做世界第三大体检中心，一年开10家以上。但是不清楚大陆医疗体系结构、政策法规、大众消费水平和
习惯等，宣称只做高端昂贵的体检项目。据透露，开业不久经营层就产生分歧，一批经理人更换流失，接着有大股东撤资，至今开出的一家还在苦苦维持，并放低身
段推出各档次项目了。
蓝海深化困境
这是蓝海的发展中期问题，也就是蓝海被市场初步肯定，开始有盈利，期待进一步发展壮大的时段。如果遇到诸如资金、地域、国际化等瓶颈，就无法顺利做大。
● 资金困境
爱康网副总裁惠云明说：“风投喜欢的都是有跳跃性发展、短期能回报的蓝海，他们不会去投资一个8年10年以后才有上市计划的公司。”蓝海其实非常考验高管的把持能力和投资商耐心，也有不少半空撤资毁掉企业的例子。
2006年11月，My-see的高燃被投资人清除出局，此前大旗网马晓霖离开总裁职位，只是国际风投纷纷撤资Web2.0领域的寒潮缩影。专家认
为，成长周期骤减、缺乏持续资金支持、商业模式创新有限是Web2.0破灭的内部原因，而Web1.0巨头们利用资金和市场优势的围追则是Web2.0遭
遇寒流的外部原因。百度CEO李彦宏表示，Web2.0没有成熟的商业模式,却有大量的风险投资涌入，这就像2000年初的网络泡沫一样可怕。
● 文化、地域差别困境
中国与西方商业环境进程和发展水平尚有较大差别，这也是外国理论在中国本土实行屡屡水土不服的原因。西方如美国、加拿大等国经济发展落差不大，中国
尤其传统行业产品行销周期长，相对来说号称蓝海的新产品推广度较低。HROOT管理世界网站总经理唐秋勇打了个比方，“液晶彩电在欧美已较普及，而中国的
偏远地方连电都还没有，更不用说黑白电视机。因此一个传统产品在中国往往可以卖几十年，传统行业创新的原动力相对没那么紧迫。”
● 国际化困境
张瑞敏曾经多次告诫国内企业家：“国内做强再国外做大。”李东生率TCL去追寻国际化，似乎是发现了现在的中国企业还很少真正走出国门去看外面的蓝海但是海外竞争者亦师亦敌。在一定时期内，失败的苦果让他痛定思痛，痛下决心大刀阔斧砍员缩业，TCL才有了一些起色。
蓝海践行简规
电脑的发明者MITS，录像机的发明者康帕克斯等并没有在自己最先进入的领域获得高额利润，值得惋惜。价值创新是能有效地扩大产品的边界或深度，打
破固化的思维模式，以价值判断的标准重新划分市场和客户，从而找属于自己的蓝海。《经理人》对多位企业正在从事新兴行业或传统行业新开发的高管进行了采
访，他们以亲身经历告诫后来的蓝海践行者们：
第一， 投资蓝海前一定要谨慎，对行业、自身、团队有清晰的认知再入手。
第二， 一旦认准定位就要克服困难，超越常人的自信心和忍耐力非常重要。
第三， 开发过程中要持续创新，保持优势，与争对手以良性竞争精神互勉。 | 
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