鼎文酒店集团的扩张的案例分析

HR经理人

背景
　　　　鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大--原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务员的工资比较低。
　　　　二、问题
　　　　赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血--重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。
　　　　思考题：
　　　　1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？
　　　　2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
　　　　3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？
　　　　4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？
　　　　
　　　　案例选自复旦大学出版社,彭剑峰<<人力资源概论>>.


　　　　发言人1:
　　　　1、不尽正确，外地可以雇佣一些骨干员工，但要控制比例，大部分员工特别是一线人员建议本地化。不过对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。2、首先应当和人事经理处理好关系，最好把人事经理能同自已站在一条站线上，至于人事经理的一些过错，比如接送儿子什么的，虽然是不对的，但目前不是最主要的矛盾，这些事情可以待公司稳定后再做处理，处理的方法没必要搞的非常紧张和激烈。3、服务员也需要规划，需要储备，而不是等需要时候再招，在这个企业中人力资源规划重点应该是对人的规划，特别是重点人员的规划。
　　　　
　　　　 发言人2:
　　　　看来这是人力规划这个版块的案例分析， 1。赵某的想法我认为不正确，酒店其实没有必要必须从外地雇佣一批新的骨干 反而是现有的中层在接手之初就应回总公司参加培训 了解企业的管理模式与管理制度 而总公司也应该派出各部门的骨干力量在初期参与酒店的最初规划 以行业特点来讲，我认为酒店还是本土化比较好 而对于服务员这类的初级岗位，估计连总公司也不能保证本土化 酒店本身应该有相应的渠道来招收服务员，比如服务职校之类的通道 2。对于现在酒店面临的问题，不止是人力一个部门的问题，因为酒店的经营不是人力部门的主要职责 从赵某的角度来讲，制度的完善与执行、各部门管理的细节都是不能忽视的 从人力这块来讲我觉得应该制订比较完善的培训计划 涉及各个层级与人员，包括管理、技能、理念等等方面 人力这块也需加强企业文化的宣导 而在招聘这块 人员的任职明显不能配合岗位职责的要求
　　　　
　　　　
　　　　发言人3:
　　　　第一：对于赵的想法的评价看三个方面：符合企业的价值特点，符合当地的人力资源特点．符合收购中的协议谈判．然后看整个被收购体系中的人力资源素质． 在了解基础之上，反看赵的处理方法．赵想换人，作为负责人，有一定的科学性，他必须对整个项目负责．但是赵存在一个根本性的策略失误．刚上任就要调整人要增加费用．这个是收购企业中的雷区．所以，人要换，不是现在换．而是通过先调查后从习惯以及行为上进行规范．特别是在服务行业．更加重要． 在服务企业的收购中，习惯与行为的调整，是世界服务行业领域最容易取得收购整合成功 那么，至于该不该从外地雇请新雇员．这个是从人力资源规划中看规划的情况 一般，在服务企业中的收购人力资源管理有这样的一个规律：前期首要领导加入，中期集团派驻，后期本地化 所以，看三个阶段，在每个阶段的策略重点以及要求不一样．所以，要马上调整人力资源经理和增加费用．缺乏实际操作可能性．所以，通过集团的培训是解决这个问题的一个方法 后面的问题也是我这个思路具体的解说．
　　　　
　　　　 发言人4:
　　　　 1,这是一个高速发展阶段的企业2,这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3,对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法.4,对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 案例中所出现的问题当然就与上面的背景即企业所处状况与策略有相当大的关系. 回到案例本身,看下到底出现了哪些问题A,熟手即骨干老员工的离职B,员工流失率高,新进员工比率大,且员工素质低下.C,管理混乱D,人事经理与老总出现矛盾.两者联系来看,我觉得静水的分析是有道理的.
　　　　大的前提是如何有效的整合.包括行为制度的整合.而这个企业出现了一个很关键性的失败,才引起老总与HRM分别向上面告状.以及出现如此的多的问题.关键性的失败是1扩张厉害,缺乏有效的人力资源或人才支撑,应该说企业并购行为中人力资源没很好的参与规划. 2,对收购企业的人力资源措施也即人力资源决策错误.这2个失败直接与前面背景分析中,所表现出来的是有关系的.

      发言人5:
　　　　1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 本案所陈述情况来看，除了人事经理外，其他没有涉及到部门主管，所以要先换了人事经理。但是是否需要雇佣外地骨干的话，首先要考虑本地员工队伍的稳定，除非有足够把握全部换血，过于激进的休克疗法是否能够解决现实问题？ 2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 更换人力资源负责人，但是作为总经理不能直接插手细节工作。我还是比较赞成大家先把管理干部由总公司进行培训。 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 最主要还是招聘和培训。对于已经开业的酒店基层员工的规划，一般包括两个方面：补缺需要和替换需要。所以注意——招募工作重点不是只对员工而是招募渠道的检讨和拓展；培训是需要根据不同岗位和阶段进行。 对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。 另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？——应该是用人需求部门如：客房，餐厅，商场，保安等等，但是人事部（含培训部门）应该是主导的。 那么进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？ 其实就是人力需求的估算，招募渠道的抉择，培训计划的制订考核，绩效管理以及薪资福利制度完善。事实上也就是PDCA的循环。
　　　　6对于是否需要从外地招募的话，我认为考虑本地员工和外地员工的配比，因为考虑到酒店是服务行业，本地员工的语言环境和文化熟悉程度相对较能适应。因此我实务上建议采取1/3本地，2/3外地或者对半。另外对于管理干部的培养，也是要考虑好。我认为酒店业是“铁打营盘流水兵”，不用过于担心人员不足，事实上进入酒店业的门槛很低，招募的难度不是非常大的。另外，餐饮业其实很适合将职业院校的学生招募进行实习和培养。


发言人6:
　　　　一。决定换“血”思想是好的，但是做法不是非常好。骨干队伍是需要招聘的（其实提倡长期准备培养），但是的确需要控制比例。现在的情 况不适应招聘太多的骨干，原因是现在的情况并没有影响非常严重，新的空降落兵只会更加的影响现在的员工积极性，（如果觉得真的很严重 ，可以对于技巧培训、业务培训等员工可以从外地来聘。-----同意发言1的看法----------任何非紧急状况，新空降兵都建议逐 渐降落，不适应大面积降落，并且新的空降兵最好是建立在企业绩效刺激旧员工进步的原则！ 二。现在的情况解决 1.酒店的人力资源经理到总部接受培训是主要，（而且还应该包过其他一些主要职位的回总部培训。------这点的考虑是到现在酒店的业务很 好，也不适合全面的培训，采取选择的培训，以后就让这批骨干去培训其他的人----这是现在喜来登的思想，发挥每个人的最大能动性子） 2.建立新的关于培训的绩效考核。 3.解决有人才流动问题。（主要方向还是培训+留人+新的发展期望和以后的晋升方式和进步可能性）。因为已经的高星级的酒店，发展的期望 和进步的可能性的刺激应该是很重要的） 4.人力资源经理问题----说明了职位的跃出权利，就是职权不正确（人力资源汇报的人不是总部，应该是现在的经理）。。这些解决发言人4是高手 三。1.酒店的人力资源规划重点------（储备+培训）已经很必须建立新的储备规划了，因为发展太快。 2.改变新的扩张人才规划仅仅是经理+财会方式-------建议用点式核心--就是重要的岗位，并且这些岗位的人才进入必须有利益新的培训方式 四。应该与什么人一起规划，这样的问题还是很现成的大家想。 会遇到的困难，培训的人才和时间问题。 （另外加一句，解决问题应该从简单和重点入手）
　　　　
　　　　 发言人7:
　　　　1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？赵某的想法有一定的代表性，我认为基本正确。对于新收购的酒店，原来的人事关系比较负责，如果只是换一些人员，很难说不卷入复杂的人际关系，对于国有企业更是如此。如果总经理不能对直接下属有足够的影响力，工作很难很好进行下去。所以从外地招聘一批骨干过来，同时把原来公司优秀人员留下了，也不失为一个较好的办法！当然，如果有商业管理公司介入，也是不错的过渡办法！
　　　　2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？
　　　　第一、换人；第二，组织新的领导班子；第三，通过培训等手段提高士气；第四、逐步规范化管理。
　　　　这是本人的个人看法！嘿嘿
　　　　
　　　　 发言人8:
　　　　这是一个酒店发展壮大所遇到的最常见的问题，一般筹备期的管理人员只负责筹备，一旦酒店进入营业期，都会大换血，尤其是管理骨干。该酒店集团在酒店开张之初，其人力资源决策失误：
　　　　1。单靠老总和财务骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。酒店推行的是标准化服务，不是一个好老总就可以实现一整套的管理理念和方式。2。人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训以及有效的管理，尤其是管理成本的控制。3。对人员的流动分析的层面不够，没有有效的办法来，即使能招回来骨干，那么如整个运作机制或者员工福利不合理，也是没有什么改观的。4。对基层员工的管理力度不够，说明基层干部对酒店管理理会不够，素质不高。5。没有实施灌输酒店的 管理理念和价值观。大致问题如上，如何解决各位不得而知。需要说明的是酒店是标准化的服务，其管理理念和模式需要发展成熟才可以进行复制，这不同制造业只要一个老总和财务总监就可以搞定，一定要有一个符合公司价值理念的人力资源部经理，这是推行企业服务理念的执行者，监督者，也能开发符合酒店发展的人力资源，否则只能是滥用私权搞乱了公司管理秩序，严重影响公司发展。以上看法纯属个人意见，请赐教。
　　　　
　　　　 发言人9:
　　　　我觉得这个公司现所存在的问题是：1、公司没有完善的岗位职务说明；2、员工福利低，无法推动员工的积极性；3、员工流动率较大，管理混乱，责任心不强；4、各部门间团队意识差；5、员工服务意识不强，欠缺专业的技能培训，我认为赵经理在外大批招聘骨干的做法欠妥：1、在外地招人进公司，首先他们对本地的风土人情不了解，不利工作的快速发展；2、如全部换人，成本将会很高，对于一个刚起步的新公司来说，这无疑增加了企业的负担；3、若在同一个时间内将所有的人员全换掉，公司的运作将会暂停，公司的所有新人将得从一个新起点开始摸索，这样会不但费时又费力且费钱；做法：1、换部分高层管理人员，外招些专业人员进公司给新老员工进行全面的各岗位的培训，增强他们的服务意识；2、制定一个完善的公司制度，奖惩分明，刺激员工的进取心；
　　　　
　　　以上发言来自人力资源经理人QQ群19460668