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每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好 ，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。 万科的人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中"通用资质模型"又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。这些内容我们去年学习“地产标杆”时都曾做过介绍。 今年，我们参考了金地集团的素质模型，做出了我们自己的、比较简单的几套岗位胜任能力模型。主要有三套，一套适用于高管经理人，一套适用于中层管理人员，另一套适用于普通员工。 高管经理人胜任能力模型主要包括诚实守信、战略规划、以人为本、结果导向和创新等五个胜任能力指标，其中每个指标又有5至7个小的指标，以“以人为本”为例，包含以下6个小指标：（1）看到他人优点并经常鼓励；（2）帮助他人建立个人目标并给予指导；（3）尊重员工的意见并征询他们的想法；（4）有效组建团队，并在完成团队任务的同时让团队成员学习进步；（5）能够清晰地沟通团队目标和对团队的期望；（6）表现出对事业的热情和理想，并感染他人。 中层管理人员胜任能力模型主要包括诚信、执行能力、团队管理、协作精神、学习创新等五个胜任能力指标，其中每个指标同样也有5至7个小的指标。与高管经理人胜任能力模型相比，标准有所降低。以“团队管理”为例，主要包含以下7个小指标：（1）分工合理，保证人事精简高效；(2)让下属参与团队和个人目标的设定；（3）能够用人所长；（4）能够根据下属的个性采取不同的管理方式；（5）善于鼓励他人，体谅他人，帮助指导下属完成工作任务；（6）营造良好工作氛围，员工关系和谐；（7）合理授权，培养下属独立承担责任的能力。 普通员工的胜任能力模型则更要简单，主要有任务完成情况、敬业精神、工作态度、勤奋程度、工作技能、学习创新能力、团结协作能力等指标，每个指标也有一些具体的评价标准。 素质模型不是一成不变的，建立起来后也有一个完善的过程。重要的也不是素质模型的建立，而是要用它来“测量”我们当前的人才队伍“素质”现状是怎么样的，现实情况与素质模型的要求有怎么样的落差。 通常欧美企业的人力资源体系本身很完善，很多跨国公司有自己的测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源部门负责组织测评，测评结果则由专业测评公司来评价。人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。 可是国外成功的经验我们往往学不来，很多企业在测评后，感觉会“测评”流于形式，甚至对测评的结果持怀疑态度：根据一些测评得出的结果，往往不是他们心中想要的结果。 为什么会这样？这是因为，第一，测评本身是一个很专业且主观性较强，并不是随便就可以做的；第二，测试不同的素质要利用不同的测评量表，且各有优劣点，所测出来的结果也不一样。要保证测评结果完全接近客观与真实，以我们目前的水平往往还做不到。 当然，这也并不是说测评没有意义，关键在于我们应当掌握正确的操作方法并不断地进行改进。 总之，人力资源盘点实施的过程，也就是以素质模型为基础的人才发展和管理平台初步建立的过程。通过人力资源盘点，除了能了解到员工的现有素质，同时对员工应提高的资质也能清晰可见，为员工培训指明了方向，可以确保员工学习与企业发展目标紧密结合。进行人力资源盘点，能够对企业现有人力资源情况有一个整体的了解，并可以找出各层管理团队的普遍偏弱的领导能力，对持续提高管理团队的能力、不断适应企业发展战略需要意义深远。 |
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