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武汉一家房地产开发公司老板日常工作就三条：一听，二看，三想，其它的一概不管，轻松工作使他的房地产业如日中升。相传，鲁国时期，孔子学生子贱学业有成后到某县任职，人们见到的他不是“新官上任三把火”的不同凡响，而是常常休闲于庭园里、垂钓于鱼池边，至于政务之事似乎漠不关心。但奇怪的是，他如此理政老百姓看到的却是政令畅通、社会安定、民众祥和。不少官史不明其因，自己起早探黑搞政务，一年到头却不见多少政绩，而子贱“三心二意”竟政通人和，原因何在呢?于是前往探问，子贱却漫不经心地回答：如果你只靠一个人的力量去完成当然累，而我是借助别人的力量去完成的啊！ 其实，借力就是授权，就是把自己拥有的权力适当分散下放，以发挥被授权人的聪明才智。三国时期蜀国丞相诸葛亮，尽管大智大慧、才略超凡，但却不懂得授权，不知道发挥更多将士独挡一面的作用，凡事“事必躬亲”、亲历亲为，不能从繁锁而劳累的事务中解脱出来，最后落得体弱气衰，累死于五丈原。 授权是一门管理科学，是知人善任的具体体现。正是如此，如何授权则成为领导者的费心之事。 【择善德为上】 上级向下授权，首先考虑的是向谁授权?谁能担当行权重任？选人的第一标准是才还是德？自古以来，尽管时期不同选择标准有所偏重，但总起来讲大多仍以“德”为首要标准。那么，何为德呢？其实，“德”就是责任感之“德”、使命感之“德”。很多领导讲究“忠诚度”、讲究“拼命劲”，其实这些都源自于责任感与使命感，没有责任感的人就不会负责任，缺乏使命感的人就缺乏进取心。因此，责任感与使命感是选择授权对象的首要条件。古代无数以少胜多、以弱胜强的战例中，“置死地而后生”常常成为成功的经典，而这个“置死地”就是在大敌当前，用强烈的责任感与使命感激发将士们以不成功则成仁的英雄气概去战胜敌人、赢得胜利。缺乏责任感、丧失使命感，一见困难就退避三舍，一遇挫折就心有余悸，这样的作风永远不可能有所作为。三国时的徐庶智谋过人，而“唯才是举”的曹操虽然攫得徐庶之身，却不得徐庶之心，以至于造成“徐庶进曹营，一言不发”的历史悲剧。相反，诸葛孔明却受刘备“三顾茅庐”之感动，义无反顾地挑起了复兴汉室江山之重任，联东吴，烧赤壁，六出祁山，七擒孟获，“鞠躬尽瘁，死而后已”。由此可见，“德”优者，会想方设法办好事，“德”劣者，会挖空心思办坏事。 【授权才为度】 找到了有“德”之人，并非就可以把大权毫不顾忌地授予出去，授予多大的权、以什么样的标准来划定?这个标准就是——才能。才能大小是担当任务大小的重要条件，也是授权大小的重要尺度。一般而言，才能大的，授权范围可适度放宽，才能小的，授权可慎用。除此之外，性格、专长也是授权时必须考虑的内容。外向性人才侧重于公共关系方面的授权，内向性人才侧重于研究、计划等方面的授权；习惯形象思维的人才侧重于管理方面的授权，擅长逻辑思维的人才侧重于专业技术性方面的授权；A血型的人才多安排具有挑战性方面的工作，O血型的人才可考虑持久性、细致性的工作。识能选才，落脚点是把他放在最恰当的时间、地点和合适的位置上发挥才能。曾担任中国外经部副部长的龙永图就是一个选贤任能的高手。在中国入世谈判时，身负祖国重托的他在选择秘书时，一反常规地选择了一位工作粗心、不拘小节、大大咧咧的人员作秘书，其人工作粗心得时常忘记活动时间，经常得由龙永图提示后才方知失误。但这个人的最大特点是脸皮厚，不计前嫌，说话无遮无拦，不怕得罪人，并且对世贸事宜钻研颇深。在中国入世谈判进入到关键时期，龙永图常常因进展迟缓而心情不快，其他人总是小心冀冀地不敢在龙永图面前随意说话，但就是这个秘书却毫不顾忌地总爱提出一些奇思怪想，常常被龙永图骂得狗血淋头，自讨没趣，但隔不了几分钟，他又会找到龙永图说道：“哎呀我说老龙，你刚才的那个说法不对呀!……”正是有了这位另类秘书，龙永图常常听到了在其他人面前听不到的话以及建议，也因此启发了他的思路，最后带领中国代表团克难制胜，圆满完成了入世谈判。事成之后，这位秘书完成了历史任务，龙永图很快就把他请走了。 【行权信为本】 权利与责任总是成正比例的，有多大的权利就应承担多大的责任，不能只授权而不授责，因为有权无责权力会滥用，而有责无权责任无人承担。因此，授权必须权责统一、大小相符。权责相符，既有利于获权者方向明确、目标清楚，便于达到目的；同时，也有利于授权者督促指导、检查考核。管理者一旦授权，就应该坚定信心，不要疑神疑鬼，信任是十分重要的。唯有信任，获权者才能步子坚定，而不至于三心二意；也只有信任，才能消除获权者的心中疑虑，成为授权者的忠诚下属。信任的伴侣是忠诚，只有当信任产生时忠诚才会紧随其后。对获权者不信任，其实也是对自己不信任，不信任自己能控制对方，不信任对方能按自己的意图去行动，说到底，是缺乏自信。这样的授权是不会收到好结果的。 既然坚定了信任，这种授权就要一授到底，不要轻意中途改变。不少情况下，获权者可能在短期内没有收到“吹糠见米”效果，甚至还会出现一些意想不到的波折。这个时候，授权者一定不要见挫就收，这样的做法只能对获权者产生不信任、有被欺骗的感觉；同时，收权也证明授权者的授权失败，给自己留下晦色；再有一点，授权者一旦收回权利后，再去处理其效果未必就佳，说不定比前者更糟糕。正确的做法是，授权者应该帮助获权者消除顾虑，协助其找出问题，分析原因，研究对策，以利再战。 但是，授权之后并不等于管理者什么也不再管了，就可以高枕无忧地睡大觉了，授权不等于弃权、也不等于削权。要明白部分权利虽然授出去了，但最终的最关键性的权利仍然掌握在管理者手里，决不能让授予出去的那部分权利放任自流，自己拥有的权利决不可轻易丧失。童话里有这样一则故事，说的是有一头猛狮欲取农夫的女儿为妻，而农夫迫于狮子的凶猛不敢不答应，然而农夫却对狮子说：“我是同意的，只是我女儿觉得你的爪子和牙齿十分难看，能不能把它修理一下?”狮子答应了农夫的要求，将爪子和牙齿磨掉后再去见农夫，而农夫见狮子失去了攻击的利器，已经不再怕狮子了，于是操起家伙将狮子赶跑了。所以，主管领导一定不能随意丧失权利。 【保证可控收放自如】 授权必须明确，不能模棱两可，这是十分关键的问题，因为授权模糊，容易出现要么权力不到位，要么超越权力范围，最后导致不良结果。但是无论哪种授权，授权者一定保留关键的决策权，这个关键的决策权就是可以对获权者的控制权和必要时的否决权，以保证授权者对所辖权力的收放自如，不至于出现权力失控。因此，授权必须圈定权力与责任的范围，明确时间、对象，一旦确定后，就应以书面形式告之获权者。 【强化监督不可放任】 授权以后，授权者虽然摆脱了具体的繁琐事务，可以腾出时间与精力来考虑更多的发展大事，但是另一方面，还必须十分留意获权者的行动方向，注意畅通与扩大信息来源；增加监督环节，加强监督管理。监督并不等于干涉，检查并不等于怀疑，这是管理者必须保留的工作环节，否则，一旦出现乱子，甚至产生严重后果就难以收场。获权者对授权者的监督管理应保持正确态度，积极配合，主动汇报，以获得授权者的指导与帮助。 【善处“越权”纠正有方】 下级“越权”一般有这样几种情况：一种是超出权力范围内的“先斩后奏”，造成既成事实；另一种是超出权力范围内“斩后不奏”，我行我素；第三种是“越级报告”，目无主管领导。对于前两种“越权”，无论其结果好与坏，授权者都要严厉批评，指出危害性，但是对于结果良好的“越权”，可以先表扬后批评，原则上维持“斩后”现状；对于结果不好的“越权”，不但要严厉批评，还要帮助下属纠正错误，扭转“既成事实”，必要时可以削弱权力，收缩权限。对于第三种“越权”，除了严厉批评外，还要加强一级管理一级的教育，说明除了因涉及授权者个人问题可以向更上一级反映情况外，一般情况不允许“越级报告”。但不论哪种“越权”，授权者必须明确告诉属下“下不为例”! 授权者要防止下级“越权”，首先自己要做到不“越权”，以自己模范行为给下级作出榜样。同时，授权者还要善于为获权者当好“后勤部长”，为他们提供智力支持和组织保障，使之上下同欲，共同努力。 【严防“反授权”摆正己位置】 现实中，有的管理者把权力授予后，非但从日常事务中解脱出来，反而继续陷入其中欲罢不能。这种现象就是“反授权”。造成这种情况的原因，一是授权不明确，导致获权者一遇到问题就上交，让领导来把关拍板；二是获权者缺乏魄力或经验，不敢大胆决断，仍然请领导出面决策；三是授权者权力授予后，心有余悸，深怕大权旁落，总爱指手划脚、问这管那，甚至很多事仍然“事必躬亲”，导致获权者的权力名存实亡；四是授权者观念没更新，总认为尽管权力授予后自己也应该多为属下办些事，宁肯自己多干多做，也不愿意闲着不干或少干事。“反授权”是一种不正常的现象，必须采取措施加以纠正。主要办法是：彻底转变授权观念，授权者不要擅入授权划定的“三八线”；选贤任能一定要德才兼备，不要亲疏有别；少关心日常细节，不要横挑鼻子竖挑眼；不要去对下级交上来的一般性矛盾与问题随意作主，该“糊涂”时就“糊涂”。■ 原载《企业文明》2007年第2期 | 
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