试图用成本和投资收益率之类的传统尺度来衡量员工多样性的价值，恐怕只会一无所获，这是美籍非裔高管座谈小组在参加沃顿商学院第33届惠特尼·M·杨年度纪念大会（Annual Whitney M. Young Memorial Conference）时表示的。与此同时，他们还指出，员工多样性在职场中的重要性正日益彰显，少数族裔员工需要注重自己在一些关键领域的发展，收获多样性的果实。这些领域包括，求助可以辅导自己的前辈，展示自信，树立积极但不激进的职场形象，以及参与并推动有关多样性的探讨。
针对座谈会的题目所提出的问题“有没有针对员工多样性的商业案例？”，克莱伦斯·米歇尔（Clarence Mitchell）——埃森哲管理咨询公司（ACCENTURE）通信及技术行业市场部合伙人，做出了回应。他指出，探讨任何一个与人有关的话题如多样性并将其量化，都绝非易事。“任何关于多样性和包容性的话题，随意谈谈还可以，但是要用传统的商业案例模式对其进行推敲，怕是困难重重。而且，对这类回报设定预期值具有一定的危险性。”
斯塔希·亚当斯（Stacey Adams）——总部设在费城的特殊材料制造商罗门哈斯公司（Rohm & Haas Co.）全球多样性主管，与米歇尔所见相同。她补充说，每一个公司都必须根据所在行业及其战略制定出针对员工多样性的妥善措施。
譬如，她指出由于罗门哈斯的企业对企业的经营环境，公司借助多样性举措吸引客户的难度就会大于那些经营消费品的公司。她介绍说，过去罗门哈斯只是关注要按规定确保各等级员工中少数族裔享有充分的代表权。然而近几年，公司开始实施更加全面深入的综合方法来实现企业多样性，目前他们正在研究供应商及其客户的多样性。此外，公司还开始考虑全球化对其员工多样性举措的影响。
亚当斯介绍说，罗门哈斯的印度裔首席执行官雷耶·古珀塔（Raj Gupta）鼓励经理人员重视多样性。“他让大家对多样性的认识得到整体提升。他是一个超级拥护者，我们甚至受到来自董事会的压力。从被动遵守规定到主动实现多样性，我们面对的是一个全新的标准。”
佛丽达·坎普贝尔（Freda Campbell）——瑞士信贷集团（Credit Suisse）全球多样性及包容性办公室助理副总裁，表示像可口可乐、百事可乐以及星巴克之类以消费品为主导的大客户都会考察那些为他们提供投资银行业务和其他服务的公司是否具备员工多样性。
“他们想知道那些拿去资金的公司是否同样重视多样性。从这一点来看，这算是一个商业案例，”她说：“相对企业内部而言，针对多样性的商业案例就更难有说服力了，这也是我们所面临的挑战。虽然企业的多样性逐年提高，但是要将其量化定性，绝非一朝一夕之事，还有很长的路要走。”
她补充说：在华尔街，各公司已经开始强调在培训和招聘过程中的人员多样性，可是等到接下来分配重要工作时他们仍然显得捉襟见肘。“我们要不要对这些人委以重任？启用这些新人会有多少风险？面对这些问题，我们仍然不知如何作答。”
跨文化辅导
想要获得坎普贝尔所说的那些机会，来自不同背景的员工需要在自己所处行业或公司环境中担负起规划自己职业生涯的责任，雷金纳德·范·利（Reginald Van Lee）——管理技术咨询公司博思艾伦（Booz Allen Hamilton）纽约办事处高级副总裁，如是说。
“对于有色人种而言，重要的是谨慎选择一家公司及其在公司里的角色，”他说：“世界越来越多样化，消费者越来越多样化，我们在公司中的地位与日提高。这势在必行。但不是每个人都在同一起跑线上。”
座谈会主持金佰利·利德（Kimberly Reed）——德勤（Deloitte & Touche）费城办事处多样性招聘主管，向与会者提出了有关公司辅导计划（mentoring）的问题。“在你的公司，辅导新员工由谁负责？确保有色人种获得面试的机会，也许获得一个职位，又由谁负责？”她问道。
范·利说，如果不是他人的帮助，他不可能得到现在的位置，这一点他永远铭记在心。“我知道这不是全凭我自己的力量，我心存感激。”他同时指出自己常常遇到一些少数族裔员工，他们在招聘过程中倍受重视，而一旦得到录用，便无人问津，失落感油然而生。他认为责任在他们自己身上，他们应该主动寻找可以请教学习的人，把握自己的职业生涯。
“他们说，‘我被录用了，可我得不到重视，招聘的时候还倍受关注，可是现在我没着没落的，他们不再拥抱我了。’嗯，你得学会拥抱自己。”他补充说，有研究表明在工作场所，美籍非裔并不像白人那样积极主动地向他人寻求帮助。“我们总是靠后站，等到我们开口求助时，往往为时已晚。你必须利用人际网络，遗憾地是，这不是我们的长处。”
坎普贝尔认为，美籍非裔员工必须让自己更开放地接受跨文化辅导。她补充说，公司里屈指可数的少数族裔高管，常常会被需要帮助的员工团团围住。因此，她常常推荐新员工去找那些对多样性和包容性持开放态度的白人。“你得告诉他们，‘虽然这个人和我有着不同的肤色，但我们的信念相同。’总有一些白人相信这项事业。”
亚当斯所看过的一些研究表明，如果公司高层职位几乎没有少数族裔，那么美籍非裔员工通常会与级别低于他的人往来。“他们交往的人都是在事业上无法影响或帮助他们的人，这并不是说那些人没有见解和经验，”她说：“当我们搭建人际网络时，我们习惯向下看，因此结交的人可能都分布在一个向下延伸的螺旋线上。这就是说，我们并不明确公司里谁能辅导帮助自己。”
“坐在前排”
范·利介绍了他们公司的一项研究，结果发现公司高管普遍认为他们的美籍非裔同事具有三个共同点：一是分析能力有限。二是说话不看对方的眼睛，范·利认为这是奴隶制度残留的痕迹。三是美籍非裔员工缺乏威严。他鼓励在场的美籍非裔畅所欲言，敢于展示自己的、真实的个性，但切忌自大或“鲁莽”而适得其反。
米歇尔指出少数族裔员工缺乏自信心，常常害怕在会上发言。他认为，如果他们不清楚自己在会议中的角色，就应该询问会议的主持者，哪怕参与讨论的一个方面也好。“事实是，他们总坐在后排，并希望无人注意自己，”他补充道：“这有一个简单易行的方法，不妨一试：坐在前排，不要躲在后面。”
亚当斯指出，美籍非裔高管一旦被录用，就需要考虑向上拓展人际网络，学会求助他人，解决自己的问题。“我发现了真正的差距所在。黑人不懂如何通过谈判争取自己的利益。”但是白人高管就会互相切磋怎样谈薪水和奖金，她指出。“索要别人都有的东西会让我们感觉很糟糕。我们必须教会大家如何争取自己的那份。”
另外亚当斯指出，她见过一些就读于世界顶级商学院的黑人毕业生，这些人过于自信的做法非常危险，他们似乎以为一纸文凭就能保证自己前程似锦。“切忌盲目自信，”她劝诫说：“否则你很快就会被淘汰出局。”
亚当斯还认为，外部培训也能让非裔高管掌握如何在工作中树立自信但不自大的形象。“要想确保培训的效果，自信必须源于真实，虚伪只会让人嗤之以鼻。”
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