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民营企业管理人才流失，是民企发展的一个瓶颈。在现代企业“以人为本”的管理思路下，人力资源的开发利用受到诸多因素影响，结合广东潮汕地区某民营公司的管理现状进行调查分析，我们从以下方面进行剖析：
一、企业概况分析
（一）企业的地域环境因素
潮汕地处广东沿海，是较早成立的经济特区之一，但和我国几个较大的特区和南方城市相比，工商企业数量和质量发展还存在较大距离，不管是高层技术人才还是企业管理的专业人才相对较少，而且人才流动在潮汕地区频率不高，基本上是从广州、深圳引进。
（二）潮汕文化背景因素
勤劳吃苦实干是潮汕文化的特征，潮汕人被称为“东方犹太人”，但心胸开阔、立足高远这些是潮汕文化所欠缺的，这也是潮汕无大企业的文化背景，其文化的相对封闭特征与现代企业管理要求有距离。
（三）家族企业
历史战备原因，国家在潮汕基本没有工业布局，潮汕经济是以民营经济为主，与大多民营企业一样在发展过程都存在着一致：家族式管理、投资权与管理权没有分离、公私界线不清、管理的理念滞后等，民营企业的改革是一种自我否定的深层次革命，是一个既敏感而又严峻的话题，特别是民企高层管理人员对“小富即安”思想的突破。
二、潮汕民企人才流动现状
我们以广东潮汕地区某民营公司为例做个分析：
（一）公司人才流动率
随着公司发展规模的壮大，企业内部人员已越来越不能满足企业发展的需求，公司加速发展过程潜在着人才危机，公司领导从战略角度意识到“一流企业，一流人才”，企业最后的竞争归结于人才的竞争，企业打破了惯有的用人本地化的传统做法，从2001年7月开始“人才引进”，并于7月开始前往深圳等地招募人才，在2002年度共前往深圳招聘4批次。
第一批于7月上旬，招聘人数总共7人；第二批于8月上旬，招聘人数6人；第三批是9月上旬，招聘人数为3人；第四批是10月，招聘人数为9人。前后累计招聘岗位人数25人，公司连续4个月跨地域招募人才，也体现企业领导对人才需求的高度重视。但从目前人才引用及留任管理现状看，这些管理人才流失现象极为严重。企业经验人才流动率15%为正常值，而从公司2001年度外来人才引进的流动率测算，25人中，目前仅有10人留任本公司，其流动率高达60%，这已经引起公司高度关注。下面几组数据：
表一：2001年度深圳招聘人员流动一览表
深圳招聘批次
时间
招聘人数
流动人数
留任人数
流动率
第一批次
7月上旬
7人
5人
2人
71%
第二批次
8月上旬
6人
5人
1人
24%
第三批次
9月上旬
3人
2人
1人
67%
第四批次
10月上旬
9人
3人
6人
33%
表二：2001年度深圳招聘人员流动形式
深圳招聘批次
辞 职
公 司 辞 退
第一批次
3人
2人
第二批次
3人
2人
第三批次
2人
第四批次
3人
从表二看，招聘人员主动辞职的是主要流失方式。
（二）人员流动时间段
结合人才流动率分析，发现外来管理人才大批量、多人数的流动在流动的时间段上，根据统计，人员流动大多体现在转正及考核前后。从管理角度，企业人力任用管理方面，转正考核人员流动是自然规律，但高频率、大量的流动、人员辞职的原因分析，也告诉我们该进一步进行思考我们的转正考核管理这一单项工作的方式和效果。
（三）人员流动案例
案例一×××：
第一批从深圳招聘员工，入职后工作上主观性比较强，对企业管理了解不够，本人有一定专业才能，但和企业管理思想难以整合，最后不能适应工作，和企业难以适应，后被公司辞退。
案例二×××：
入职后，和企业的管理思想难以整合，态度比较消极，其个人也不愿从主观去改进工作，最后感到难以和公司融合，后被公司辞退。
案例三×××：
入职营销策划。从专业上说，有比较丰富的实践经验，在公司承接《新能量美白项目》，其它服务和公司的市场要求不得融合，员工作为广告人。由于个人价值定位的不同，业余还承接有大量广告业务。最后，由于其价值观和个人观念的不同，辞职离开公司。
案例四×××：
入职岗位为营销副总助理级别，其本身专业为MBA，应该说在市场管理方面、专业基础和理论上是比较全面的。在管理中，作为副总，在组织协调方面，管理下层方面得不到支持和认可，其管理工作出现冲突最后被公司辞退。
案例五×××：
入职岗位为行政人事主任，该员工在工作中有较强的敬业精神，工作热情也很高，但其管理风格和企业有一定差距，表现为对协调工作方面比较生硬，给人感觉有点驾驭在人员工作之上，部门协调较差，其工作中建章立制方面也很多，但通过和颁布发行根本上很少，最后被公司辞退。
案例六×××：
入职为公司人事管理工作，后调往公司策划部，该员工有较强的主观能动性和领悟能力，工作中能进行有效沟通，公司对其也很重视，但是在薪金和岗位职能的认识上，和公司相距较大，特别在晋升考核后，其个人倾向明显不满后辞职。
案例七×××：
营销策划专业，入职后在市场部工作，该员工有较为丰富的广告经验及营销策划能力，主观性较强，在策划上有较强的创意思想，工作主观性强，入职一个月后又调任雅婷策划负责人，负责品牌策划，由于工作定位和企业期望不能一致，其策划方案和公司领导出入较大，后其自行辞职。
案例八×××、××：
入职为市场部区域经理定位，到公司后主要是因为个人定位和入职前所期望相差太大，最后辞职。
案例九×××：
入职后，作为市场部汕头区域主管。有较强的工作能力和市场实战经验，有工作沟通能力，有干一番事业的雄心，其入职前有个体老板的背景，入职后一直感觉个人期望难以实现，二是在具体人员管理方面方法欠当，最后其对晋升考核不满意感觉到难以和公司整合，辞职。
三、人员流动的成本和预测
(一)招聘成本分析
初步统计，深圳招聘每次直接费用（差旅费）1万元左右，从前面人员流动率我们可以看出，人才流动平均率高达70%，可以计算4万×75%=3万元，可见其直接成本损失3万元，不包括其它费用和间接损失。而我们与招聘人员的谈判中，往往去压价，往往造成质量并不高的人才进入，而几百元的杀价会使我们企业薪酬缺乏吸引力。
(二)人员流失预测分析
从人员流动的分析看，人员在试用期前和转正前后都是流失高峰期，以此我们可以预测第四批人员（现有6人），9人×75%，如果以这个标准去预测，可能3月后将又是6人左右流失。
(三)结合企业人员流失现状，我们通过与部分在职管理层人员面谈，对人才流动和个人岗位定位，有如下观点：
1、没有工作成就感：离职对我而言，首先要希望我的工作被公司认可，在工作中有被认可的工作成就感，这个对我来说，在公司入职和个人发展的短期都是比较看重的，是我决定留、去的转折点。
2、家族位居高层管理地位，没有发展空间：刚来首先考虑的是能否融合于公司，一年后我考虑得更多的是个人相关职务待遇，升迁及福利，目前对一个主管级人员3000元左右就可以满足，能保持同行业同职同等待遇我就可以认可。
3、领导的管理行为：对我来说很重要，在工作中我最不能忍受的是中高层领导的不当领导行为，领导素质需要大大提高，同时由于企业管理的不规范，领导行为更多反映的机制问题、管理的分权与授权、沟通渠道、信息承接等，作为一个管理者，这是在企业入职后最关注的核心问题之一。
4、潮汕的企业文化：地方风俗对个人有影响，比如说汕头的一些文化、礼仪。例如办公室语言沟通，可能有些员工或领导在工作中喜欢用方言交流，对外地工来说，有负面影响，同时，潮汕文化语言不通，在8小时外存在寂寞感和孤独感。
5、责权利的问题：作为一个工作岗位，工作的权、责、利要对等，只有责没有权和利，工作就出现错位，最后工作也难以开展，也不能和企业融合。
四、原因分析
(一)首先应该是领导行为，或者说是高层管理的风格，领导观念的转变工作是第一位的，这方面在推行制度和管理决策上意义最大，高层以一个怎样的管理风格，势必产生截然不同的结果，比如在员工对民营企业领导反应老板过于严厉、主观判断、滥用人才、不重人才、评价失当。
(二)管理思想的随意性，会出现管理中“不公平事件”，不公平事件的危害：
1、挫伤职工积极性，降低满意度。
2、产生严重的人际矛盾。
3、领导威信下降，组织政策受抵触。
4、组织团队精神减弱，凝聚力降低。
（三）定薪标准，企业薪酬标准旨在合理进行岗位定薪，而不是洽谈定薪，公司岗位薪酬根本目的在于激励员工，原来没有明确成文的薪酬制度，全部是“谈判工资”。
（四）制度化建设，也就是企业文化和机制的基础，这里主要是人事管理制度，对招聘、考核、培训、定岗等要明确规定，现在企业制度几乎是一片空白或不成系统。
（五）考核工作，目前的考核和激励工作不能挂钩，考核失去意义，考核的程序繁琐，在考核评价中，没有体现“尊重人”的思想，员工难以接受和配合度不够。
（六）培训工作，没有成文形成制度并付诸实施。
（七）文化冲突，更多的是管理理念和用人机制，是家族管理、任人惟亲，不是惟才是用。疑人不用，用人不疑的原则没有贯彻，由于制度缺乏和不健全，往往是防范过度，使公司工作气氛沉重僵硬，人才的选择机制是人才被抛离，听话而平庸的留在企业，产生经济学上的“劣币驱除良币”的人才使用的怪现象。
（八）定岗定编：因人设岗，没有因岗没人，这方面造成工作职能和岗位职能的管理错位行为。
（九）福利问题，对外来职工关心和指导不够，外来管理人员8小时之外的福利和后勤管理关心很少。
（十）新老员工的冲突，老员工怕失去即得利益采用排外的种种做法。
五、对策建议
（一）管理层观念上要有“用天下之才，取天下之财”的思维高度，在领导风格上，如果分成权力型、理智型、中间型，我们建议使用理智型的管理风格，提高科学管理的水平，减少随意性、主观性。
（二）迅速从战略目标分解的角度建立健全人力资源管理制度，工作流程分析、岗位说明书等管理基础工作。
（三）在沟通上，处理上下级关系，尊重人格作为管理改进的第一步。
（四）在企业文化建设上，如果把“人盯人，我不胡，你也不能胡”的现象称为麻将文化，那么，提供团队合作的足球文化、团队文化，实际上往往麻将文化成为企业文化的核心。
（五）从观念上自我否定和重塑，在制度层面上巩固正确的价值源，从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，人人尊重制度，按章办事，不搞特殊，不搞例外，否则制度建设将形同虚设。
（六）在人力资源管理上，用正确的思想建章立制，在人力资源的招聘、考评、培训、薪酬、考核、福利、沟通这几方面公开、公正、公平，减少“不公平事件”，同时要严办造成不公平事件的中高层管理者。在人才使用上，引入竞争机制，用竞争上岗代替委任制；在新管理者到位后，注意培养新管理者的管理权威，科学授权，保持管理权限的落实。
（七）家族企业发展到一定时期，会出现发展瓶颈，这就需要在做强、维持这两者上去做选择，人情、即得到利益都成为家族企业推行现代企业的制度的障碍，更主要的是观念容易造成惟亲是举而不是惟才是举。
（八）运用行为科学来管理，在管理发展上，我们很多家族企业停留在原始管理上，而今天需要运用科学的“行为科学”来了解人、理解人、尊重人、激励人，改变“以人为狗”的实际现状，强化“以人为本”。
（九）启动“人事规划程序”，为战略转型提供人才保证，严把入职关，充分做好招聘的准备工作。
总之，思路代表出路，我们潮汕家族企业的心胸能有多宽，人才就能聚集多少，要招来金凤凰，首先我们要做梧桐枝。 | 
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