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疯狂笨笨

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禹宸

横向管理是个什么概念？

爱疯了

横向管理工作进程的5个阶段

如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的这个技巧的核心部分就是征服工作进程的5个阶段。无论在什么情况下，我们在工作时都将经历这5个阶段：
（1）收集一切引起我们注意力的事情；
（2）加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
（3）组织整理得出的结论；
（4）把它们列为我们行动的选择方案；
（5）行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
我们所认知的知识已经在行动中证明了自己。我这里所谈的知识是指行动中的信息，以及关注结果的信息。
—彼得•F  •德鲁克（Peter F. Drucker）
原则上，这个方法极其简单。不管怎样，这就是我们习以为常的处事方法。但是，根据我的经验来看，大多数人都存在有效改进这5个阶段中每一个阶段运作方法的余地。我们工作流程的管理包括了5个环节，因此，除非所有的连接点都紧密地结合起来，并且由统一的标准加以维护，否则，其管理质量难以保障。大多数人在收集工作中存在着重大的遗漏。虽然很多人收集了大量信息，但是，他们却没有加工或确定需要采取哪些具体的行动。另一些人一时作出了绝妙的决策，却由于缺乏对其结果的有效管理，从而丧失了思考的价值所在。还有一些人建立起了良好的系统，但是没能坚持回顾和检查，结果导致它们无法发挥应有的功能。最后，如果这些连接点中出现任何一个薄弱环节，决策方案都不可能是最佳的选择。
我们需要了解这5个阶段的发展历史，此外，为了使它们的功能发挥得淋漓尽致，我们还需要运用一些有效的技巧和工具。如果不是绝对必要的话，我发现在一天的工作中分别来处理这5个阶段将大有收获。有些时候，我只想网罗各种信息，不打算立刻决定行动计划。而有时，我可能只需要为会议准备一下我的发言稿。或者我刚刚旅行回来，需要对一路上收集和加工好的资料进行组织分类。还有一些时候，我希望检查我的工作清单。显而易见，我把大部分时间花在了我应该做的事情上。
许多人无法把工作安排得井井有条，主要原因正是他们试图一口气完成这5个阶段的工作。当他们坐下来“开列工作清单”时，大多数人试图收集“最重要的事情”，并把它们按照重要程度和先后次序进行排序，然而，他们并没有拟定任何具体的行动方案。但是，如果你认为秘书的生日目前“并非那么重要”，因此暂时搁置一旁不作任何考虑，那么这件事就成了一个悬而未决的问题。它将时时刻刻地消磨你的精力，阻碍你富有成效地思考那些真正重要的事情。
本章将具体阐述这5个阶段的内容。在第4章到第8章中，你可以看到一个逐步实施的方案，它针对每一阶段介绍一个无懈可击的系统，并且附有大量经典的实战经验。
收集.
要了解需要收集哪些信息，以及如何富有成效地完成这一工作，这一点非常重要。因为只有这样，你才能够开始恰如其分地推进加工处理的过程。为了把你的大脑从那些层次较低的、希望抓住一切的意识中解放出来，你必须认识到，所谓的“真正地抓住了所有的事情”，事实上，它们只代表着那些你必须处理的事情。而在将来的某个时间，你还将处理和回顾这些事情。
百分之百地捕获一切“未尽事宜”
为了消除“桶上的一切漏洞”，你需要寻找和搜集一切符号或者代表物，临时地代表任何个人生活中或工作上的事物，重大的或细小的，迫在眉睫的或无关紧要的，那些你认为应该有别于当前状况的事情，以及在你内心深处希望多多少少有所改观的情况。
在你翻阅这本书时，许多你必须处理的事情正在处于收集之中。信箱里收到了新的邮件，工作中增添了新的备忘录，计算机向你提示新的电子邮件已经到达，语音信箱里积聚着来自各方的留言。但是，与此同时，你正在从周围的环境以及你的大脑里，一刻不停地收集着那些原本不属于这些区域的信息。即使它们不会像电子邮件那样一目了然，这类“材料”仍然需要某种解决方法。如：在你书柜里的记事簿上，某些决策思路迟迟不能付诸实施；在你书桌的抽屉里，某些坏了的小电器需要修理一下或者干脆扔掉；在你的咖啡桌上，放着一些过期的杂志—这些全都属于这类“材料”的范畴。
一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。比如，如果你仍然需要决定某件事是否需要搞定，那么它就是不完善的事物。这包括你全部的“我将要……”、所有那些你已经决定实施但尚未采取行动的事情。当然，它还包括所有正在处理的事情，以及那些你已经竭尽全力，但只差宣布大功告成的事情了。
为了正确地管理这些悬而未决的问题，你需要把这个清单暂时放入一个“存储器”中，直到你能够抽出时间来思考一下它们到底都是一些什么样的问题，你打算怎样解决。然后，你必须定期地清空这些“存储器”，以确保这个收集工具可以随时随地取用。
大致说来，在广泛的意义上，一切事情都处于人们的收集之中。如果没有一个可靠的外在体系对它们进行直接的管理，那么，这些事情必定会藏匿于你脑中的某个角落里。事实上，即使你没有把某项任务放入你的工作篮，也并不意味着它就不存在。在这里，我们主要讲的是，如何确保一切必要的事情统统得到了收集并且存储在你大脑之外的某个地方。
收集工具
有几种类型的工具，包括科技含量较低的工具和高科技手段，均可用于收集那些你尚未完成的工作。下面几种形式的工具可以用于捕捉你的想法以及从外部获取的资料：
* 具体的工作篮
* 纸制的记事簿
* 电子记事簿
* 录音设备
* 电子邮件
具体的工作篮
标准的塑料框、木制或金属编织框都是最常见的、用于存放纸制资料的工具。其他任何需要分类处理的物品也可以存放其中，如：信件、杂志、备忘录、票据、电话记事簿、收据，甚至还有已经耗尽了电池的手电筒。
纸制的记事簿
活页笔记本、螺旋装订记事本、速记本和标准拍纸本，都可以出色地记录你灵机一动时冒出来的主意、随意搜罗来的信息，以及有待处理的事情等。哪一种符合你的口味，哪一种满足你的需要，你就选择哪一种。
电子记事簿
计算机可以用于存储简短信息，以便日后再处理。随着字符识别技术的发展进步，一系列用于保存数据的数码工具产品接连不断地面世，掌上电脑和电子记事簿都可以用来存储这类信息。
录音设备
目前，可以使用的产品包括电话应答机、语音信箱、录音设备，如数码录音机或者微型磁带录音机。这些设备都可以临时储存那些你需要记录或处理的音频信息。
电子邮件
如果你是通过电子邮件与世界的各个角落保持联系的，那么，你的计算机中就包含着一些临时区域，可以用于保留收到的信息和文件，以备日后浏览、阅读和处理。寻呼机和电话也拥有这种功能。
高科技产品设备
现在，你能够以口述的形式给计算机输入命令，也可以以手写的方式敲进信息。随着交流模式越来越多地转换为数字和无线形式，我们记录信息的方式变得更加简单易行了。（同时，我们所收到的数据和需要我们进行处理的情况也将随之膨胀！）
“计算机！”
“是的，戴维，什么事？”
“我需要面包。”
“好的，戴维。”
我所需要的食品一项一项地被记录下来。在行动管理过程中，组织分析这一阶段进一步向数字化的方向迈进，“面包”将自动添加到我的电子食品清单中，甚至自动完成订货和配送的程序。
无论是高科技设备，还是技术含量不高的产品，上面所介绍的所有设备都起到类似于工作篮的作用，发挥着搜集一切具有潜在用途的信息、任务和行动方案的功效。恐怕，你早已经在使用这几种工具了。
影响成功收集的因素
遗憾的是，仅仅拥有一个工作篮，这本身并不能充分地发挥它的功能。大多数人确实选择了这种或那种形式的收集设备，但是，这些设备或多或少地处于失控状态。我们一起来看看成功收集的三个必要条件：
1.每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
2.你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
3.你必须定期地清空这些设备。
把一切赶出你的大脑
如果你试图在你的随机存储器内塞入过多的信息，那么，很可能你会丧失使用和清空这个工作篮的动力。大多数人并不把这些用于存储信息的工具放在心上，因为他们知道，无论如何，这些工具并不能代表一个独立而完整的系统。在他们的工作和大脑中，还分别存放着一系列不完善的事物，因此，他们无法从任何一处获取任何回报。结果，他们的大脑处于不停地运转之中。这就好似在布满了大洞的桌面上玩弹球一样，弹球接连不断地掉入洞里，使你一下子丧失了继续玩下去的兴趣。
这些收集工具应该成为你生活方式的一部分。你应该尽量在身边保留这样的工具，这样，无论你身处何处，都可以随心所欲地抓住任何一个极具潜力和使用价值的好主意、妙点子，把它们视为你生活中不可或缺的一部分，就像你的牙刷、驾驶执照或眼镜一样。
最大限度地减少收集设备的数量
你需要多少个工作篮，就应该设置多少个，但要限制在你可以应付的最小程度内。由于你希望获取的信息可能从任何一个地方钻出来，因此，在任何情况下，你都需要那些唾手可得、可以随时随地发挥功效的收集工具。然而，如果收集的区域过于广泛，你很可能无法做到轻松而连贯地处理这些信息。
对于高科技产品而言，收集容器数量过多并不会成为一个问题；对于大多数人而言，主要是在记事簿和实实在在的工作篮这些技术含量较低的设备方面，还存在改观的机会。你应该收集和整理所有手写的便条，而不是把它们随心所欲地堆放着，夹在记事簿里或塞进抽屉中。所有纸制资料文件也应该井然有序地放进工作篮中，而不是七零八落地堆积到任何一个角落里。
随着生活和工作变得日益复杂烦琐，采用标准的工具和手段来捕捉一些想法和信息就显得尤为重要。比如，当事业处于蒸蒸日上的发展中时，你也许会注意到，一些奇思妙想往往不是在勤奋工作时产生的。如果能够把你的思考能力与高品质的存储工具结合起来，你就获得了提高工作效率的制胜法宝。
一些品德高尚的天才人物在处理最少的问题时，却最为积极主动。
—达•芬奇
定期清空收集工具
成功收集信息的最后一个因素是显而易见的：如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。这并不意味着你必须处理存放在语音信箱、电子邮箱或任务中的全部内容；其实，它仅仅要求你把信息从存储器中取出来，判定这些东西的实质是什么，以及应该采取什么样的措施。如果你仍然感到困惑，那么，把它们编排进你的系统之中好了。不要把它再次放回到工作篮中。不清理你的工作篮，简直就如同拥有一个从来没有人倾倒的垃圾桶一样，你不得不忙于接连购买新的垃圾桶，来盛放你所有的垃圾。
为了把工作篮清扫干净，你的行动管理系统必须全部到位。缺乏有效的“流出”系统，你的工作篮里容纳的“材料”就会堆积如山、拥挤不堪。在通常情况下，当你无法即时即刻地处理某些事情，但同时又感到必须采取一定的措施时，把它们存放在 “工作篮”里，反倒看起来是一个简单易行的解决办法。对于很多人来说，工作篮是存储和管理组织信息的最为理想的工具，特别是对付像某些书面形式的资料和电子邮件一类的信息时。至少，他们知道在某个地方存有一些东西，可以给他们提个醒。令人遗憾的是，当这个体系陷入失控状态，或者当积存的电子邮件多得超过一整屏时，这个安全网络就崩溃了。
当你掌握了下一个阶段的技巧，学会如何轻松快捷地处理那些乱七八糟的事务时，“工作篮”就可以恢复其最初的功能了。让我们一起来看一看，如何清空你的工作篮和电子邮件系统，同时不必立即动手完成这些工作呢？
加工处理.
对于参加这个课程的所有人来说，我帮助他所作出的最大改进，恐怕就是指导他们按部就班地针对每一项工作进行思考，最终清空他们的收集工具。当我与在某家环球公司的一个主要部门经理共同处理了她所开列出的工作任务表以后，她坐在那里，对我肃然起敬。此前她一直依赖于工作日程表提醒她去参加一个接一个的会议，而这种做法本身已经使她备感轻松了。然而，我们刚刚在一起进行的归纳和整理，使她在工作中的许多其他方面都体验到了前所未有的一种轻松。现在，我们已经把她需要提醒的行动和信息分门别类地逐个确定，并存入了一个看得见、摸得到的具体的系统里面。
对于你的每一封电子和语音邮件、每一条备忘录或者每一个自然萌生的念头，你需要扪心自问一些什么样的问题呢？这是行动管理过程中的一个组成要素，它构成了你个人组织管理体系的基础。许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。你不可能整理组织那些即将降临的信息，你只能收集它们，加工它们。此外，你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。
在后面的章节里，我将针对这个过程的每一个环节详细地对你进行指导。而现在，我建议你在我们总览全过程的同时，从你的任务篮中选择一个工作表，或者拿出一摞资料，对一些项目进行评估。
这是一件什么事情？
这不是一个愚蠢的问题。我们已经讨论过“材料”了，也谈论了收集工具。但是，我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。比如，我们从政府方面或者从公司里接收到了大量烦琐的信息和任务，而这些内容往往容易从我们的个人管理体系中溜掉，是不是应该想想办法、加以解决呢？当我们收到人力资源部门转发的电子邮件，通知我们某某政策的某某情况时，我们又应该怎么处理呢？我曾经从客户的书桌抽屉里和堆积如山的文件中，挖掘出一打有价值的信息，这仅仅是由于客户当时不愿意花上几秒钟的时间来搞清楚文件内容就随手一扔造成的。由此，我们可以看出下一步决策的重要性。
是否需要采取行动呢？
对于这个问题有两种回答：是和不是。
不需要采取行动 如果答案是否定的，那么有三种可能性：
1.是一些根本没有用的垃圾。
2 .目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3 .该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
人们可以对这三类信息进行管理，我们将在下一章介绍它们。就目前而言，你所需要的是一个对付垃圾的垃圾箱和一个删除键，一个用于记录处于酝酿阶段事务的备忘录文件夹或者日程表。此外，你还需要一个完善的归档保存参考资料的系统。
需要采取行动
这一类信息要求我们进行处理。典型的情况可能是一封电子邮件，要求你在某一天参加公司组织的一次服务活动；或者你任务篮中的一个备忘录提醒你同集团的副总裁会面，就某一个新设立的重要项目雇请顾问的事宜进行磋商。
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1.你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2.下一步需要采取的行动是什么？
如果是关于一项工作……
你必须在一个“工作”清单中体现出其结果。这如同在地上树起一个树桩，提醒你一个悬而未决的问题的存在。每周回顾一下这个工作清单将会帮助你回忆起这个尚未解决的问题。它活灵活现地存在你的管理系统中，直到你完成这项工作或者把它彻底地消灭掉。
下一步行动是什么？
对于你所进行的任何收集工作来说，这都是一个关键性的问题，如果你的回答恰如其分，你便掌握了实质性的组织管理内容。“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
做事情时，并不需要花费很多气力，但是在决策行动时，却要求投入大量的精力。
下面是几个下一步行动方案的实例：
* 给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话      号码。
* 起草有关预算会议议程的想法。
* 与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
* 从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
这些都是一些需要实实在在地发生的、真实而具体的活动。这些提示信息将使你的个人管理系统获益良多。
处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1. 处理这件事。 如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定它，那么，一旦这项工作被确定，你就应该立刻着手落实。
2. 把这件事指派给别人去处理。 如果处理这件事情需要花费的时间不止2分钟，那么，你应该问一问自己，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3. 延迟处理。 如果处理的时间超过了2分钟，而你又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
组织管理.
在工作流程图的外环中，有8个自成体系的结构，这就是你的 “材料”经过加工处理以后，引导出来的提示信息和内容。综合在一起，它们就构成了一个完整的系统。这个系统可以处理你分内的工作，或者接纳随时可能增添进来的新内容。
对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资料存储器。如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它轻轻地抛进垃圾桶，或者“存入备忘录”以备日后再次评估，或者归档保存起来以便今后需要参阅时能够及时地选取。在管理那些能够解决掉的事情时，你需要一张工作任务清单、一个保存工作计划和资料的存储器或文件夹、一个日程表、一张下一步行动的提示清单，以及一张你所期待的回复信息的提示清单。
所有这些资料都应该分门别类地存放在一些棱角分明的器皿中。当我谈到“清单”时，我仅仅是指人们可以经常查阅到的某一组提示信息。这些清单既可以保存在备忘录手册中，也可以放进计算机程序中，甚至还能够出现在那些独立收录资料的文件夹中。比如，我们可以把当前的工作清单列入每天的工作计划中，也可以使之显示在掌上电脑中“需要完成”的目录下，或者也可以在标注为“工作清单”的文件夹中找到它们。孵化器提示信息（如“3月1日后，与我的会计师联系，约定一次会面。”）既可以保存在书面形式的备忘录文件夹中，也可以存放在书面形式或者计算机程序中的日程表内。
工作任务
我是这样给工作下定义的：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。这就意味着你的“工作”清单中会出现一些相当细小琐碎的事情。而在一般的情况下，你根本不会将它们称为工作。我之所以如此下定义，其根据是：如果采取一个行动不足以完成一项工作的话，那么，你就需要在地上立起一个木桩，提醒自己还有事情尚未处理。如果你没有一个替代符号随时随地地给你提个醒，这件事情很有可能将会滑落到随机存储器里。另一种提示方法是列出一个包含着所有悬而未决问题的清单。

爱疯了

“工作”清单的部分范例
安排新的董事会成员
研发合资生产录像机的项目
8月份的度假安排
制作一个新的培训光盘
为非现场聆讯会安排人员确定明年学术研究会的日程安排出版书籍
组织一个小时左右的重要讲话
完成计算机升级演讲
更新遗嘱
熟悉视频会议的操作
决定预算规程
敲定一个新产品生产线
签署一个雇佣协议
了解新的联络管理软件
在后院安装新的照明灯
找到《财富》杂志的再版文章 与南美的代表正式建立合作关系
寻找一位公关人员
制定雇员政策和工作程序
在新果园里种一些植物
为起居室添置一把新的靠椅
这些工作不需要按照某一种特殊的顺序进行排列。你只需把它们列在一张主清单上，以便经常地查阅它们就足够了。这将确保你针对每一项任务制定出恰当的行动方案。
事实上，你并没有真正地动手去落实任何一项工作，只是启动了一些相关的活动。当你经历了足够多的正确步骤以后，也就顺理成章地创造出了某些局面。这些情况基本上与你最初所设想的结局相吻合，这时你就大功告成了。实际上，这个工作清单就是一个放在我们面前的各种终点线的汇编手册。它指导我们所采取的每一步行动将能够沿着正确的方向推进。
工作的辅助性资料
在工作中，你会积累大量的相关资料，希望按照主题、话题或者工作名称分别进行归纳管理，“工作”清单仅仅是一个索引。当你着手处理各种各样的工作时，你所需要的一切详情细目、计划、辅助资料都应该分门别类地存放于独立的文件夹中，也可以存入计算机的文件里、笔记本中或者活页文件夹中。
辅助性资料及参考资料的文件夹
一旦你把工作的辅助性资料按照主题或者题目分类组织整理时，你会发现，它们几乎与你的参考资料一模一样，而且也可以同参考资料一道保存在同一个系统中（例如，一个有关“婚礼”的文件可以保存在一个一般性参考资料文件夹中）。惟一的区别是，对于那些处于实施阶段的工作项目而言，我们可能需要比较频繁地查阅这些辅助性资料，以指导我们判定一切必要的行动。
通常，我建议人们在自己的视线之外保存他们的辅助性资料。如果你拥有一个运行良好的参考文件归档系统，而且随时可以调用，你就能发现，这是最为简便易行的组织管理方法。尽管也有一些时候，把资料放在你的面前，抬眼便可以看到，这种做法会更加方便快捷。特别是当你正在处理一件热门的工程时，在同一天里急切需要多次查阅这些资料，这时后一种方法便大显身手了。在这种情况下，把这类“悬而未决”的文书资料存放在伸手可及的、钢丝编制的文件筐里，或者一摞叠起堆放的抽屉中，不失为一种实用的选择。
下一步行动的种类
正如同工作流程示意图所清楚显示的那样，下一步行动的决策是最为最础、最重要的一个环节。对于每一个悬而未决的问题，下一步的举措应该都是那些可以一目了然的具体行动。
当然，你不必再去追踪任何用不了2分钟时间即可以搞定的工作，也没有必要记录已经告一段落的事情。需要紧追不放的是那些将在某一个特定时间或日期里将要发生的事情 （把它们记入你的日程表中）；那些处理得越快越好的事情（把它们添加到你的 “下一步行动”的清单中）；以及所有你等待其他人去办理的事情（把这些填入“等候”目录中去）。
日程表
提示信息可以分为两大类：一类是将在某一具体的日期或时间里发生的事情；另一类是应该即刻予以办理且越早动手越好的事情。第一类事情可以委托给你的日程表。
你的日程表上一般标注三种情况：
* 在某一个确切的时间里采取的行动；
* 在某一个确切的日期里采取的行动；
* 在某一个确切的日期里将要获取的信息。
在某一个确切的时间里采取的行动
这其实是给约会起了一个花里胡哨的别名。通常情况下，如果某项工作的下一步行动是参加这个项目的一个讨论会，你只需把它标注在日程表里就足够了。
在某一个确切日期里采取的行动
一些事情需要在某一个特定的日子里搞定，但不一定非得苛求于某一个确定的时间段。也许你告诉米欧奇奥星期五会给她打电话，问问你给她的报告有没有问题。她星期四才可能拿到报告，而星期六又要出国，因此星期五是采取行动的最佳时机，而这一天中的任何时间都无关紧要。因此，只要标注在那一天的工作日历中就大功告成了。所以，拥有一个既可以记录具体时间，又可以标注具体日期的工作日程表，实在是太有用了。
在某一个确切日期里获取的信息
在日程表中，你还可以标明，在某一个特定的日子里你希望了解到哪些情况，但不一定非要采取什么行动，也许是有关安排约会的注意事项，有其他人员（家里人或员工）参与的活动，或者是某些妙趣横生的事情。同时，它也有助于记载一些短期的提示信息，如提醒自己等某些人度假回来以后，给他们打个电话等。
不再需要“每日工作”清单 只有上面那三种情况才允许被记录在日程表中，其他的一概免谈！我知道，这对于传统的时间管理训练法来说，简直如同异端邪说。按照传统的时间管理方法， “每日工作”清单就是一剂百试不爽的灵丹妙药。但实际上，工作清单的收效却令人大失所望，这主要有两个原因。
具有灵活性的人是有福的，因为他们不会由于受到压力而不堪重负。
—迈克尔•麦格里菲 （Michael McGriffy ）医学博士
首先，由于新情况持续不断地产生，策略重点不断地转移，每天的工作安排也必将随之作出相应的调整。因此，事实上，人们不可能提前确定一个工作清单。制定一个工作计划作为一个参照点一般是大有益处的，但是，在任何时候，这个计划都应该可以进行调整。如果你在日程表中记下一串长长的任务，一旦无法执行，又不得不将它们的逐项内容重新抄录到另一个日期里，这未免有些令人泄气吧，同时也浪费了宝贵的时间。而我提倡使用的“下一步行动”清单包容了所有行动的提示信息，甚至是那些有严格时间界定的事情，而且不必每天重新标注。
第二，如果每日工作清单上的某一项工作不一定非要在这一天中完成，那么，它将起到弱化作用，对其他确确实实需要得到落实的工作产生一定的负面冲击。如果我必须在星期五给米欧奇奥打电话，因为我只有在那一天才能找到她。然而同时，我又在那一天的日程安排中挤进了其他5个电话，它们无足轻重，也不存在严格的时间限制。结果，当那一天我忙得晕头转向时，可能早就把给米欧奇奥打电话的事情抛到九霄云外了。我的大脑将不再提醒我：这个电话必须要打，否则我不可能再有其他的机会了。机不可失，时不再来，这就是该系统运作不当的典型表现。我认为，日程安排是一块神圣的领地。一旦在那里做下了标记，你就必须予以落实，或者根本不去碰它。日历上惟一允许出现的改变是，更改原定的日期。
“下一步行动”清单
你所有的行动提示信息应该记在哪里呢？应该写在“下一步行动”清单中，连同日程表一起构成每日行动管理的核心结构。
任何已经确定的、需要2分钟以上才能够解决掉的事情，以及那些无法指派其他人代理的事情都应该记录在某个地方。“给吉姆•史密斯打电话，谈谈预算会议的事情”，“给雷切尔和劳拉的母亲打电话，通知在外过夜露营的事情”，和“为年度销售会议起草计划”等。这些事情的提示信息需要在适当的目录或工作篮中加以保存，以供我们今后进行评估选择。
如果这类事情只有20或30件，那么，你完全可以把它们统统列在一个“下一步行动”清单中，你什么时候有空都可以浏览一遍。然而，对于我们大多数人而言，这个数字很可能达到50~150件。在这种情况下，把“下一步行动”清单进一步地细分不失为一个理智的做法。例如，当你手头有一部电话机时，你可以拿出一张“电话”清单，或者在每周例行会议上随身携带“工作中的主要问题”清单以便发问。
我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。
—阿尔伯特•爱因斯坦
不能够立即落实的工作
如同处理那些可以立即付诸行动的工作一样，对于一些不能够立即落实的事情，你同样需要一个组织良好、自成一体的系统。这个系统可以进一步划分为三类：垃圾、孵化器和参考资料。
垃圾
垃圾都是不证自明的。把一切没有潜在行动价值或者参考价值的东西统统扔掉。如果你继续保留着这些东西并与其他的资料混为一谈，这些垃圾资料将会严重地损害这个系统的正常运转。
孵化器
除了垃圾以外，还存在其他两类情况。它们同样不必立即投入行动，但是你仍然希望保存这些材料。再重申一次，把那些不必立即付诸实施的事情与需要即刻解决的问题区分开来是至关重要的。否则，面对堆积如山的工作，你会逐渐地变得无动于衷，不知道从哪里切入，或者不知道要做些什么。
例如，当你浏览一个备忘录或者阅读一封电子邮件时，极其偶然地获得了一丝启发，你很可能会在以后的某一个时间里再着手办理，而不是现在。你希望今后能够再一次得到提醒，以便再评估日后的解决办法。比如，你的邮箱里收到一个宣传小册子，是关于当地交响乐团下一个演出季节的节目安排。你对演出的曲目颇有兴趣，但是距离演出还有4个月的时间—太遥远了，不可能立即行动 （你还无法确定4个月后的行程安排）。但是，如果到那时你还留在城里，你很可能会去观看演出的。在这种情形下，你应该怎么办呢？
目前，有两种“孵化”体系可以应付这一局面即“将来某时/也许”清单和“备忘录”清单。
“将来某时/也许”
可以用于保存一些目前你不打算实施，但又希望在将来某一时间运作的工作。拥有这样一个清单不仅具有实用价值，而且令人备受鼓舞。这就好比是一个“停车场”，用来停放那些你当前无法操作，却又不打算彻底遗忘的事情。每隔一段时间，你将会得到一些提醒。
比较典型的“将来某时/也许”清单
弄一条鲈鱼捕猎船
制作雇员晋级录像带
学习西班牙语
找到斯坦福•里昂
报名学习绘水彩画
买一部数码摄像机
添置一个厨房餐具柜
去意大利北部旅行
建造一个环状游泳池
向我的木匠学习木工活
为凯西买一个单脚滑车
向公众展示我们的艺术品
乘热气球游玩
建造一个池塘
建造一个酒窖
将旧照片和录像带进行数字化处理
去蒙大拿州旅行
举行一个社区晚会
学习Photoshop软件
在家里建立一个远程服务器
设立一个非营利性基金
很可能，你将在“将来某时/也许”的主清单下再设立附属清单，如：
* 我需要的光盘
* 想租借的录像带
* 想要读的书
* 要品尝的葡萄酒
* 周末打算的外出旅行
* 要与孩子们一起做的事情
* 打算参加的研讨会
如果你打算收到良好的效果，你就必须定期地查阅这个清单。我建议在每周回顾的内容中添加一个一览表。
“备忘录”文件夹
在保存备查资料的工具中，堪称上品的当属“备忘录”文件夹。有时，也称之为“悬而未决”或者“有待继续跟踪”的文件夹。实际上，这个系统允许你在某一个指定的时间里把所有的信息投寄给你自己。
你的工作日程表也发挥着相同的功效。比如，日程安排在3月1 5日提醒你还有一个月就该交税了，或者在9月1 2 日记录着芭蕾舞团将在市内剧院上演《天鹅湖》。
在第7章，你将会看到更详尽的介绍。

爱疯了

参考资料
很多你遇到的情况并不要求你采取任何行动，但是它们都是具有重要价值的信息。你希望保存这些信息，并在需要时再次调用它们。你可以把这些信息以书面或者数字的形式加以保存。
书面形式的资料，可以是当地一家熟食外卖店的菜单，也可以是一项环境美化工程计划书、草图和销售报告，最好存储在一个伸手可及的便捷装置中。这些装置形式多种多样，你可以用一个活页夹中的几页纸来记录你所偏爱的一些饭馆的名字或者学校委员会成员的电话号码，也可以启用整个文件柜来存放公司合并的一切相关资料。
电子存储器的内容更是包罗万象，可以是从网络中获取的数据库资料，也可以是你联络软件中所保存的特殊参考资料和档案文件夹。
这里最值得注意的是，参考资料应该是那些在需要时能够毫不费力地查寻到的资料。一般情况下，参考资料系统有两种形式：
（1）特定主题或者特定领域的存储器；
（2）一般性参考资料文件夹。第一种通常是按照资料的内容进行分类保存的，比如，某一文件夹专门用来存放按日期顺序排列的合同文本；而另一个文件夹仅用于保留有关雇员赔偿问题的机密计划；或者有几个文件柜专门用于已经了结了的法律案件的存档，以便日后审判时查阅。
一般性参考资料的归档 每个人都需要在触手可及的地方，常备几个文件夹用于收集那些没有预先指定类别的信息。你总是需要有一个地方来存放移动电话的使用说明手册，史密斯工程的会议记录，还有你上一次去东京旅行结束时没有来得及兑换的几个日元 （下一次去时，还可以使用）。
在实施一个个人高效行动管理计划时，如果缺乏一个运行正常的一般性参考资料归档文件夹，那就如同遭遇到最严重的阻碍一般。如果归档的程序烦琐而缓慢 （甚至枯燥乏味），那么，你很可能不是在进行归纳存档，而是一手造成事情堆积如山的局面。如果你没有给参考资料设定清晰可辨的界限，就无法区分哪些是可以采取行动的事件，哪些是暂时无法实施的工作。大脑在面对所有的工作时，会失去正常的反应能力，变得混沌麻木。因此，针对这一类资料建立起一个运行良好的系统，将是我们推行轻松高效行事的一个重要保障。我们将在第7章详细地阐述。
回顾.
在纸上记下来你需要牛奶是一件事情，而在商店里回想起这个需要就是另一件事了。同样地，把需要给一个房地产律师朋友打电话这件事记录下来，绝不等同于当你守候着一部电话无事可做的时候，就能够唤起对此事的回忆。
你需要每隔一段时间，全面地回顾一下你自己的生活和工作的情况。对于大多数人而言，工作流程管理方法的神奇力量恰恰就是在不断地对过去进行回顾中体现出来的。就是说，每周你再次浏览一下那些未完善的工作和悬而未决的问题，我把这称之为万英尺高度。你应该把握住这个机会，快速地清理一下自己面临的行动和抉择，从而从根本上对某一时间需要处理的工作作出有效的选择。
回顾的内容和时机
如果你按照我所推荐的方法建立起个人的组织管理系统，拥有一个“工作任务”清单、一个工作日历、“下一步行动”清单和一个“待处理”清单，你大概就别无他求了。
这其中，你浏览最为频繁的大概要数日程表了。它会提醒你这一天里“紧要而艰巨的任务”。然而，这并不意味着这些白纸黑字写出来的就是那些最为重要的事情。其实，它们只不过需要我们切实地行动起来。在任何时候，如果你对需要处理的事情和动手的时机都了如指掌的话，你也就为随时随地地调整创造了有利条件。一旦你圆满完成了工作日历中的某一项工作 （一个会议，一个电话和报告的定稿），接下来立即投入检查那些未尽的事宜将是一个极好的习惯。
完成对工作日程表的例行检查以后，你很可能去查看“下一步行动”清单。这类清单记载着一些已得到预先确定的工作的详细目录，一旦时间允许，就可以启动实施。如果你是按照地点对任务进行分类整理的（“在家”，“在计算机旁”，“与乔治会面时”），这样一来，这种安排只有在相应的环境中才会发挥效力。
根据你的需要，经常地回顾你的清单，把它们赶出你的大脑。
“工作任务”、“等待处理”和“将来某时/也许”，这些清单应该根据你的具体需要经常查阅，避免它们给你造成工作中的混乱。
成功的关键因素：每周查阅
一切需要采取行动的事情，都要求我们不断地关注它们，这样一来，我们的大脑不必再不辞劳苦地执行记忆和提醒的任务。我们无时无刻不在凭借我们的直觉对某些行动作出快速的判断。为了能够信赖我们这种判断力，我们必须立足于更高的起点俯看全景。根据我和成千上万人的经验，取得成功的关键所在就是：每周查阅。
你应该对所有悬而未决的问题、现行工作计划、“下一步行动”、 “日程安排”、“等待处理”，甚至“将来某时/也许”清单每周查阅一次。你自己也同时得到一次机会，确认大脑中无牵无挂，过去几天中的零星琐事已经统统被收集起来，得到了妥善的分类管理。
如果你同大多数人一样，就会有这样的体验：总有几天你会忙得晕头转向、头脑发涨，事态似乎失去了控制。这没有什么值得大惊小怪的，因为你不会为了保证自己时时刻刻都井然有序、按部就班，就过多地打断手头上工作的进程。但是，为了能够信心十足，推动事情顺利地向前发展，恐怕你仍需要“一周清理一次房间”。
生活中的事情涉及到大量的利益问题。一个人如果在考虑问题时不注意同其他人进行交流，那么，他就是一个空想家，对这个世界无从掌控。
—詹姆斯•费尼莫尔•库珀（James Fenimore Cooper）
每周查阅也就是做下列事情：
* 收集和加工处理所有的“材料”。
* 回顾和检查你的系统。
* 更新各类清单。
* 做到清洁、清楚、实时和完整。
大多数人并没有真正拥有一个严丝合缝的完整系统，因此，他们也无法从中收获到实质性的回报，这是因为他们所回顾的事物老是支离破碎。他们总是抱有一种模模糊糊的认识：可能缺了点什么。如果真正切实地推行了这个管理计划，其效果至少可以呈几何数量级激增。你建立的系统越完备，你就越信赖它；你越信赖它，你就越发具有坚持运行这个系统的内在动力。而每周的回顾和查阅即是达到这个目标的关键所在。
大多数人在清理、了结、阐明了他们所有的协议，并与别人重新审议了这些协议后，都会感到心满意足、状态良好。注意周都要坚持这样做，而不是每年。
大多数人在临去度假的前一个星期里，感觉事事顺利、心情愉悦。但这并不是因为他们要去度假。你在远途出行之前的一周里会做些什么呢？你会彻底地清除整理一切琐碎事务，能了结的就了结掉，并且会重新协调所部署的一切安排。在这里，我只是建议你每周做一次这样的清理工作，而不是每年。
行动.
这个工作流程管理计划的基本目的是，在任何时候为你作出正确的选择提供方便。星期一上午1 0点3 3分，你犹豫不决，是给桑迪打个电话呢？还是处理某一个提案，或是回复一个电子邮件呢？一切跟着感觉走。但是，如果事前进行了计划，你对自己的决定就会表现出十足的信心。你对行动所寄予的某种希望转而升华到无比的信任，由此大大地缩短了工作时间，提高了效率。
每一个行动决策都是凭直觉作出的。问题在于，如何从希望这个选择是正确的过渡到对它的正确性深信不疑。
选择行动方案的三个范例
让我们假设一下，出于安全考虑或者是怕耽搁工作，你对所有的“事情”向来都抱以来者不拒的态度。因此，在你面前总是摆放着一串串长长的工作清单，而你总是抽不出时间来处理。在这种情况下，你是如何决定做什么和不做什么的呢？你自己对此又作何感想呢？
答案是：相信你自己的感觉。如果你已经收集了当前面临的所有工作、任务和事情，并且进行了加工、归纳以及经常地查阅和回顾，那么，你对于工作和价值观的思考是明智而且注重实效的，这无形中将大大地激发和强化你的感性判断。
当你需要处理的事情远远地超越了你的应付能力，你需要做的便是相信自己的选择。
我已经逐步建立起三种模式，可以对你的决策过程有所帮助。它们不会直接告诉你答案：你是否应该给弗雷德里克打一个电话，是否需要给上学的儿子发一封电子邮件，或是去跟你的秘书进行一次非正式谈话。但是，他们将辅助你作出更加明智的决策。而这会令那种简单的时间管理法和重要事件管理法望尘莫及、自惭形秽。
1. 在某一时刻，决策行动的4个标准的模式
在星期三3点2 2分时，你如何选择下一步行动呢？你可以按照次序采用下面4个标准：
1.环境
2.有多少时间
3.有多少精力
4. 重要性
1.环境
有一些事情对地点没有什么特别的要求 （像拿一支钢笔和一张纸就可起草有关一项工程的想法）。但是，大多数事情的处理需要某一个明确的地点 （在家或办公室）或者要求某些辅助设备，如一部电话机、一台电脑。而这些因素首先限制了目前可能作出的选择。
有多少时间
在什么时候你必须去处理其他的事情呢？如果5 分钟后你就必须去开会，你现在就不可能去解决许许多多耗时持久的事情。
有多少精力
你有多少精力呢？某些事情需要你精力旺盛、标新立异、富于创造力；而另一些则要求更加充沛的体力；还有一些事情对两者都无过分的苛求。
重要性
考虑到你目前的情况、可以支配的时间和现在的精神状况，选择哪一件事能够获取最高的回报呢？现在，你有1个小时的时间，你坐在办公室里守着电话和电脑，你的能量指数为7.3（以10为单位）。你应该做些什么呢？给客户回一个电话？考虑一下新的提案？处理一下语音信箱里的留言和电子邮件？或者联系一下你的配偶，看看她/他这一天过得怎么样？
这时，你可以借助一下你的直觉，依赖一下此时此刻的判断力。为了近一步说明这个问题，我们再来讨论一下另外两种模式，看一看什么是你目前最重要的事情。
2.评估每日工作的3种模式
当你着手处理事务，也就是人们在一般情况下提到的“工作”时，你可能是在从事以下3种不同类型的活动：
* 处理事先安排好的工作
* 处理随时冒出来的事件
* 定义你自己的工作
处理事先安排好的工作 当你在处理事先安排好的工作时，实际上，你是按照“下一步行动”清单不断地向前推进着，落实
那些你早已经确定了的行动，控制工作流程的运转。例如，你正在拨打需要打的电话，记录你灵机一动时冒出来的想法，或者准备同律师磋商的问题。
处理随时冒出来的事件
通常，有一些事情会突如其来地钻出来，你不得不应付这些紧急情况，而有时你是主动选择去这样做的。例如，你的合作伙伴走进了你的办公室，希望同你谈一谈新产品发布的安排情况，结果你放下手头正在处理的工作同她聊了起来。每天你都会碰到一些突发的事件，为此你至少需要付出一定的时间和精力。当你这样做时，你想当然地认为这些事情要比你必须完成的那些工作更加重要。
定义你的工作
明确你的工作，这包括清空你的工作篮，处理你的语音信箱和电子邮件，整理你的会议记录，并把一项项新的工作分解成为多项具体的、可以操作的步骤。当你加工这些输入的信息时，毫无疑问，你随手解决了那些用不了2分钟就可以搞定的事情，同时把其他数不胜数的事情分类归档 （处理随时冒出来的工作的另一个版本）。在这个过程中，相当大的一部分工作是明确那些今后需要关注而目前又不需要立刻采取措施的事情。这样一来，随着你的工作不断地向前推进，清单上活动的数量也在持续不断地扩充着。
一旦所有的事情都得到了确定，此时，你有理由相信自己已经获得了一份完整的工作清单。因此，在适当的环境中，只要你还抽得出时间和精力，你就有事可做，而且还不止一个选择呢。我们最后需要考虑的是，你工作的实质到底是什么，你工作的目标和标准又是什么呢？
3.回顾和检查工作6个标准的模式
事情的重要程度是促使你作出选择的原动力。但是，大多数用于决定事件重要性的模式，在实际工作中并非是最得心应手的工具。为了明确到底哪些工作才是最重要的，我们必须首先搞懂我们的工作到底是什么。至少可以从6个不同的角度加以衡量。我们可以高度的概念进行类比：
* 5万英尺以上：生活
* 4万英尺：3~5年的展望
* 3万英尺：1~2年的目标
* 2万英尺：责任范围
* 1万英尺：当前的工作
* 跑道：目前的行动
让我们由下至上入手。
跑道：
目前的行动 这是一份写得密密麻麻的工作清单，记录了你需要处理的一切事务：所有你需要打的电话，所有等待回复的电子邮件，所有要跑腿处理的事情，还有你打算向老板汇报的日程安排，以及希望同配偶交流的信息。即使你现在能够停止地球的运转，不再从你自己或其他人那里接收更多的信息，你大概也要忙碌300~500小时，才能把手头的事情一一解决。
1万英尺：
当前的工作 目前你手中有30~100项工作亟待处理，这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。例如，在家里添置一台电脑，组织开一次销售会议，把公司总部迁往新址，去看牙医等。
2万英尺：
责任范围 自身承担的种种责任和义务，致使你承受了先前的大部分工作。对于大多数人而言，这些工作可以划分为1 0 ~ 1 5个范畴。在这些重点领域里，你希望取得成果或者保持现有的水准。你的工作性质也许涉及到某些责任，如战略计划、行政支持、员工培训、市场调研、客户服务或者资产管理。此外，
你还需要关注个人生活中众多具有重要意义的方面：健康、家庭、财政收支、住宅环境、宗教信仰、娱乐休闲等。把所有这些责任和义务一并诉诸文字，并经常回顾和自检，这将有助于你更加综合全面地对自己的任务清单进行分析和评估。
3万英尺：
1~2年的目标 从现在起1~2年内，你希望在生活和工作的各个领域达到哪些目标，这为你定义工作又创造了一个崭新的领域。随着一些新的责任和义务的产生，你需要经常调整自己的工作重心，以完成所制定的目标。在个人生活的领域中，情况也大同小异，你希望使某些事情尽快到位，这将增强你生活中某些方面的重要性，同时弱化另一些方面的问题。
4万英尺：
3 ~ 5年的展望 展望未来3~5年的发展前景，你必定会从一个更加广阔的角度着眼：管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭和财政方面的长期目标，外部世界的发展变化，包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等，势必影响到你的工作和组织管理方法。在这一层次的决策将会轻而易举地改变你其他各个阶段的工作内容。
5万英尺以上：
生活 这就是我们整个生活的全景。你的公司为什么会存在呢？你自己为什么会存在？任何事物的主要目标为我们提供了定义其性质的核心手段。这是对工作的最终描述，你制定的所有目标、前景展望、规划、任务及行动都来自于这个工作描述，同时也为其获得成功指明方向。
以上这种在高度方面的类比多少有些主观臆断，在现实生活中，你对工作重心的决断，很难严丝合缝地套入上述某一个层次的具体状况。然而，这里所提出的基本框架将会提醒你，任何工作以及相关的义务和责任都具有多个层面的本质。
显而易见的是，如果你希望对工作的实质以及落实的时机作出恰如其分的判断和决策，那么，有很多因素必须纳入你的思考范畴。从传统意义上讲，“确立事务重要性的先后顺序”主要聚焦于你的长远目标和价值取向上。尽管这一环节是一个极其必要的核心工作，但是，它对于我们日复一日接触到的、数量巨大的决策和任务而言，并不能提供一个具有现实指导意义的管理框架。从各个层面入手，全面地掌握你的工作流程，才能为你提供一个更加全面的、令人精神振奋的途径。
本书的第二部分将提供一些具体的训练指导，帮助大家学习如何运用这3种模式来决定行动方案，以及如何发挥收集资料、加工信息、组织管理和回顾检查这几个环节的最佳功效，力求达到事业和生活的巅峰。

爱疯了

以上内容摘自戴维艾伦的《尽管去做》第二章，希望对你有帮助

疯狂笨笨

谢谢您,爱疯了,雪中送炭哪