高层驱动vs中层驱动 从盖茨到韦尔奇,从戴尔到钱伯斯,受众多“美国造”企业故事的影响,企业领袖、企业英雄、第一CEO等等眩目概念在国内盛极一时,各类评选也是不计其数。同时,各种管理工具都在四处宣扬自己务必是“一把手工程”。无形中,几乎每个人都在相信:是一把手在决定企业的成败,在推动或阻碍企业的变革。一个优秀的CEO,似乎就是企业的一切。而业绩不好,更换CEO也是业惟一要做的事。 但丰田自从70年代腾飞起至今,都一直抱有完全不同的理念。以致于这次研修刚开始,町野隆美就开门见山地表达:“真正成功的企业变革,一定是从中层发起。”为什么丰田会这样认为?因为丰田发现:凡是由高层发动的变革,通常都是难以被彻底执行的。堀切俊雄解释说:高层驱动就是自上而下,这就导致CEO与下面必然是隔阂乃至对立的,基层对变革也必然是被动与抵触的,就不可能将变革执行到位。于是,人的能量顶多能发挥50%。为此,他甚至断言:美国三大汽车公司必然会走向衰退,最终一定会输给中日韩三国企业。 因此,丰田主张变革应该由中层发动。那么中层发动具体指什么?佐佐木元举了个例子:中层通过管理改善带来成本降低,那么降低带来的成果如何利用?就是关键问题,否则之前的改善等于没有价值。而这就是中层出给高层的题目。如果高层不能迅速并有效利用这些成果,员工积极性便会丧失,这便是“阴生阳”。由此,他指出:企业不应满足于对改善成果的发布,而应做改善成果被使用的发布。否则,任何变革都无法持续。 压迫执行vs活性化 韦尔奇的“中子弹”绰号虽使他饱受困扰,但却威名远扬。国内始终把韦尔奇的强悍,特别是“不执行就走人”的说法当作一种必要的果敢。由此,无条件的“执行力”变成了中国企业家最热衷的概念。 与此不同,当今丰田推广TPS的指导思想却是:“尊重人性,持续改善”。堀切俊雄说:一开始丰田也有过强行推动的阶段,但80年代起丰田开始强调:要持续改善,就必须实现员工的“自主性”,进而自主研究,自主改善。而根本,就在于“尊重人性”。所以,“活性化”是当代丰田管理的关键词。 所谓“尊重人性”,丰田认为包含几个部分:尊重员工意见;激发员工积极性;提升员工能力;一定要让员工在改善中切身享受到改善的成果。 而实现企业活性化的基础,便是注重感情联络。有数据表明:信息沟通中,语言只占7%的比重,而表情却发挥了65%的作用!声音与节奏占28%。由此,佐佐木元提醒中国企业:千万不要以为“说了”就等于“沟通”了,其实你只完成了7%的工作,还有很多措施需要跟进。这也是中国一批年轻企业家有能力,却不能充分发挥能力的一大软肋。 做我们自己! 当然,美日管理思想上的差异还不只这些,丰田TPS的精髓也远不止这些……我们更无意在此证明日本管理思想比美国管理思想更高明。因为管理学的最基本原则便是:“没有最先进的,只有最适用的!” 由此,日本专家的忠告也更值得我们思索:“十几年来,中国企业太受欧美影响,现在应该回归东方管理文化了。而在文化方面,中日之间的相似点更多,可借鉴的因素更多,借鉴起来也更容易。”——甚至美国人自己也在改变,所以才会诞生东方味儿十足的“系统思考”与“学习型组织”,才会倍加推崇“人才重于目标”、“内敛胜于张扬”的“卓越企业”。那么,我们自己呢? 而另一方面,我们也只有找到真正属于自己的管理方式,我们才可能在管理思想上不被他人所桎梏,才能在实践中恢复自信,走出属于自己的精彩! |