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企业再造——体制与决心决定成败
企业变革，是个系统工程，涉及到的点与面复杂至极。特别是人事与环境，还有机制，都是影响变革成功的关键因素。 现任立白集团副总裁的彭玉冰博士在前任公司科龙集团中，经历的变革历历在目。 科龙的第一次变革，企业的创始人之一王国端带起， 98年上任科龙董事长兼总裁，从2000年3月至6月的三个月变革期，即宣布引退，宣告变革失败。 再到有政府背景的容奇镇镇长的徐铁峰担任集团总裁，至2001年8月，也已变革失败告终。 最后到顾雏军接手，由于占用公司资金问题被查处，最后被捕。前后四年的时间，却将科龙引入赢利，科龙的管理人员对他仍赞誉有加。 前面两者变革的失败，很大程度上在于企业的性质不同，为国有企业，原有的旧臣与领导者，与当地政府有着千丝万缕的关系，变革者不能下决心改变，导致变革的最后失败。顾雏军收购科龙，企业的性质已然是私营企业，作为自己的企业，当然变革的决心是无限大的，去掉没有贡献的人，引入有能力者，大刀阔斧，魄力十足，抓关键点，对销售、财务、人事的掌控，令企业的变革顺利进行。 根据当时任科龙集团人力资源总监的彭玉冰博士给出了一个企业再造模型，核心是稳定为主，然后第一步是营销系统的整顿，让销售顺利地进行，为企业不断地赢利，因为企业赢利是生存的根本；再对资产财务重组，财务大权要抓紧；然后是人事任免权在总部，使用权在分公司，避免人际关系（树立各自的山头）对集团起负面影响。
企业再造模型
顾雏军对待下属非常严格，每年分公司的管理人员都要到总部述职，要求讲述的都是不足之处，然后听其改进方法，如果觉得不合理，就会严厉批评，导致一些不能承受压力的管理人员离开公司。但此种方式对企业发展非常有效，很多弊端由此被扭转。 对于顾雏军个人，我们不要去评论过多，科龙不同时期的变革，却令我们看到很多。变革，决心很重要，企业的性质更重要，其次才是环境。作为企业，要时常准备着变革，要不断维持变革的文化，才会在应该变革的时候减少阻力，令企业二次创业，三次创业，多次创业都能成功。
科龙的最终失败，不是变革，而在于顾雏军本身，我们要学习的是顾雏军在科龙日子里的变革，因为总的来说是成功的。有些方法虽然极端，但可以借鉴，只是借鉴，切忌照搬。
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