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达能中国二十年攻略
达能介绍 达能集团，总部设立于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一 。达能集团 历史悠久，规模强大，位列世界500强，业务遍及全世界120多个国家。鲜乳制品、饼干和饮料作为达能 的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。
达能集团创建于1966年，从九十年代起开始实施积极的业务国际化战略，在短短近四十年的时间成 为世界食品行业的巨人，并拥有多个国际品牌，例如： DANONE（达能）、LU和EVIAN（依云）等。
作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于 中国市场的发展。自上世纪80年代末进入中国市场以来，达能集团开始在发展策略中极为重要的市场的 中国投资设厂，广泛开展其在中国的生产和业务。现时达能集团在中国的业务主要有酸奶、饼干及饮料 等，在中国拥有近70家工厂（包括达能饼干、乐百氏、娃哈哈、益力等），分别位于上海、广州、深圳 、江门等地，从事相关产品的生产。其产品除本销外，还出口到世界各国。
随着中国加入WTO和近年来中国业务市场的迅速发展，达能于2006年4月将亚太地区总部迁至上海， 籍此契机进一步加大对中国市场的投资，我们对达能的未来充满信心。 达能中国二十年攻略 1987年成立广州达能酸奶公司。 1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。 1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权；与娃哈哈成立5家合资公司，达能获得41%的股权,亚洲金 融风暴之后,达能拿到51%股权；收购深圳益力食品公司54.2%股权。 2000年3月达能收购乐百氏92%的股权。 2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。 2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份。 2005年4月达能亚洲持有光明乳业( 12.56,0.15,1.21%)股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。 2005年10月达能亚洲第三次增持光明乳业1.85%股权，股份总计11.55%。到2006年4月，增持光明股权达 到20.01%。 2006年7月法国达能以持股22.18%的比例成为中国汇源集团的第二大股东。 2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。 资料一：达能强制收购娃哈哈的非合资企业 1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城 区校办企业经销部。多年来，娃哈哈的饮用水、八宝粥、乳酸奶在国内的市场占有率一直保持着业内第 一，碳酸饮料和茶饮料等产品也在占据相当大的份额，2006年营销收入达到187亿元人民币。 1996年，娃哈哈集团上市未果。香港百富勤与娃哈哈洽谈投资合作，并由百富勤介绍达能，三家共同出 资4500万美元，组建5家合资公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。谈 判时确认娃哈哈占合资公司49%股份，达能、百富勤共占51%。签约时，在娃哈哈事先不知情的情况下， 达能与百富勤以他们在新加坡共同设立的金加投资有限公司的名义投资。97年亚洲金融风暴之后，达能 公司在境外悄然收购了百富勤在金加的股份，轻易获得娃哈哈51%绝对控股地位。 达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝。 出于真诚合作的愿望，娃哈哈在合资合同中承诺“将不从事任何与合资公司的业务产生竞争的生产及经 营活动”。娃哈哈与合资公司签订了“商标使用合同”，这份由达能草拟的许可合同，实质上是一份变 相的商标转让协议，不仅许可期限与合资合同一样长达50年，还写上娃哈哈未来使用商标需经合资公司 董事会同意的限制条款。这实际上是剥夺了娃哈哈集团对自己商标的所有权。宗庆后对签署自合同很后 悔，说“当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展落入了达能公司精心设下的全套”。 尽管达能持有合资公司51%的股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。宗庆 后与达能有约在先：品牌不变、董事长不变、退休职工待遇不变、45岁以上职工不许辞退。 此后，由于达能对娃哈哈合资公司进一步发展的要求不愿意投资，特别是响应国家号召对口支援革命老 区、国家贫困区、三峡库区，参与西部大开发等方面的投资，都受到达能的制约。故1999年，宗庆后建 立了一批与达能没有合资关系的（职工集资）公司，同样使用娃哈哈品牌生产产品，主要设在西部等达 能不愿意投资的地区。2006年，非合资公司总资产达56亿元，利润10.4亿元。 现在娃哈哈成长为一个具有食品饮料市场最大供销渠道的企业，2006年，娃哈哈全年完成产量558万吨 ，实现营业收入187亿元，同比增长32.99％，实现利税32亿元，同比增长47.63％，实现利润22.29亿元 ，同比增长46.85％。目前娃哈哈的全国铺货率已经达到70%，为行业之首。 2007年3月，达能根据合资合同中关于使用商标的限制条件，提出以40亿元收购娃哈哈旗下所有非合资 公司51%股权。条款中是这样写的：“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上，而 这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……”即；娃哈哈要使用自己的商标生产 和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资。 达能已经在中国饮料行业前三名实行控股，如果此项收购成立，达能将在中国的食品饮料行业造成事实 上的垄断。 4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会称：已正式向娃哈哈创始人宗庆后发出通知函，如果30天内 娃哈哈公司管理层不采取任何行动，达能将启动法律程序，就违约责任提出正式诉讼。 娃哈哈集团员工代表、销售团队，以及部分企业所在的地方政府几乎同时声援宗庆后。商务部正式表明 “将严格按照相关外资并购的法规行事”的原则。 此事在行业内引起轩然大波，关于中国民族自主品牌企业的发展、外资对中国市场的垄断、中外企业如 何合作生存等议题仍为业界热议。 有专家认为：类似外资利用急于发展的心理，在一些合同文本上作文章，对中国企业的发展危害很大， 娃哈哈案例不会是最后一个。达能看中的是娃哈哈强大的营销网络，拿下这个销售网，就可以垄断这个 行业，即使有其他品牌出现，也会被它打垮。 以市场换取技术的做法仍然有待商榷，而企业自身的心态也很重要，不能轻易放弃原则。资金也不是企 业做大做强的充分条件，此外，国内目前的金融环境已经大幅改善，对市场上40%-50%的民营企业支持 力度不断加大，但是现有法律环境，尤其是与境外机构合作仍需加大引导和帮助，资金扶持力度有待进 一步加强。 宗庆后指出：
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非合资企业的生产和销售，达能不可能不知道，多年来不反应，直到现在提出吞并，这是外资并购国内 行业领先品牌的惯用手法。
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当初引进达能为解决资金和技术问题，但10年来达能带来的技术少得可怜。10年来，达能在娃哈哈仅投 资了1.7亿美元，连买设备建厂房的钱都不够，至今缺口尚达16.04亿元人民币，全靠娃哈哈的资金在周 转，而这10年来达能已获分红3.8亿美元，折合人民币31.39亿元，而且合资公司的资产还增值了51%。
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达能公司一直压低在娃哈哈的投资额，而且员工的工资、福利亦不愿考虑。当初许多投资决定，都曾遭 到达能的抵制和反对，并拒绝投资。但当娃哈哈将企业办好产生经济效益了，达能却又要强行投入。对 于一些暂时还产生不出效益的，达能已投入的亦要求退出。近10年的接触也使其对达能的管理能力和实 际目的产生了担忧。
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达能在中国除了收购娃哈哈的39家企业之外，还收购了娃哈哈当时最大的竞争对手广东乐百氏饮料公司 的98%股权。10年的合作证明，达能来中国扮演的是财富瓜分者的角色，而非善意的合作者和财富的共 同创造者。最初认为达能来合资是对娃哈哈品牌及生产销售能力的认可，但其在中国境内接连不断的并 购举动及其并购后的表现，暴露了达能的真实目的：不是为了将这些企业经营壮大，而是为了资本运作 ——将中方企业股权低价收购后再在国际市场上出售或上市，以套取巨额资金和利润。目前已有达能在 中国将豪门啤酒厂等收购后再高价卖出的案例。有理由担心，一旦达能以51%股权的优势拿走娃哈哈的 控制权，则娃哈哈极可能重蹈乐百氏的履辙。到时娃哈哈两万员工怎么办？娃哈哈这个品牌怎么办？” 2006年，中国的饮料市场总额达到了近3000亿元，而且目前这个数字还在不断扩大，作为全球第五大、 中国第一大饮料生产商的娃哈哈集团，实现了187亿元的营业收入，今年则有望增长在40%以上。
娃哈哈AD钙奶等含乳饮料占据全国乳饮料65%以上的市场份额。
娃哈哈的组成： 一、前身为国有企业的杭州娃哈哈集团有限公司，2000年进行改制后，宗庆后持股29.4%，管理层及员 工持股24.6%，另外46%依然由杭州上城区政府持有。
二、日化、童装等新兴业务，由杭州娃哈哈集团公司及杭州娃哈哈美食城股份有限公司合资或独资设立 ，与达能方面没有股权关系。这类项目是娃哈哈员工遵循有关法规和政策自行投入的，其中宗庆后占 60%股份，职工占40%。 三、1996年以后与法国达能的合资项目。当初内资的娃哈哈集团方面持有49%，是第一股东。但达能通 过并购百富勤的持股权，而一跃成为绝对大股东。这就造成娃哈哈今日被动的局面。
资料二：达能正在控制中国饮料行业
法国达能公司成立于1966年，最初是一家玻璃制品公司，名为BSN。后转入食品和饮料行业，现在是欧
洲第三大食品集团，位列全球同类行业前六名，主要集中于三个核心业务：奶制品、饮料和饼干，是世 界最大的鲜乳制品生产商。从2005年开始，中国成为达能在全球的第三大销售市场。2006年，达能集团 的全球销售额140亿欧元，中国贡献了14亿欧元。达能计划到2010年，在华销售比例将达到20%。 达能将并购作为其基本战略和经营手段。达能称：并购的目标是为了巩固和扩大市场份额，让被并购企 业与达能形成协同效应。 20年来，达能公司在中国饮料行业10强企业中，已收购娃哈哈的39家企业51%的股权，乐百氏98%的股权 ，上海梅林正广和饮用水公司50%的股权，深圳益力矿泉水公司54.2%（100%?）的股权、汇源果汁 22.18%的股权。还在奶业领域收购了蒙牛50%的股权，光明乳业20.01%的股权，这些企业都拥有中国驰 名商标，是行业的排头兵。其中乐百氏品牌基本上退出市场。达能还有将中国豪门啤酒厂等收购后再高 价卖出的案例。 事实说明，达能在中国并购企业的目标有多重性：一是尽力取得对公司的控制权，成为自己的摇钱树， 二是资本运作，待价而沽。 达能在中国的经营业绩并不十分出色，这可能和其管理能力有关。2000年，达能收购中国饮料第二的乐 百氏后，原创业时期的领导班子很快走人，新领导不了解中国饮料市场，内部难沟通，经营方针僵硬， 结果连年亏损，企业衰退，导致大规模裁员。达能曾把深圳益力与乐百氏纯净水进行整合，效果也不好 。
达能控股上海正广和后，硬性变更了董事会组成，以多于中方一票的优势，并牢牢掌握总经理任命权， 遂控制了正广和，从此，正广和的经营也每况愈下。
1997年，达能以不光明的手段控制了娃哈哈51%股权。娃哈哈掌门人宗庆后一直抵御着达能对经营 的干预。双方约定：品牌不变、董事长不变、退休职工待遇不变、45岁以上职工不许辞退。但“由于当 时对股权、商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套”。 总之，达能并购中国企业后的惯用手法，就是控制企业经营权，清洗中方创业者，冷冻民族品牌。此后 ，光明和汇源在与达能的合资过程中，都不希望自己重蹈乐百氏覆辙。 光明牌鲜牛奶在全国的占有率为35.4％，鲜酸奶全国市场占有率18.1％，均排名第一（2006）。光明乳 业上市前，达能持股3.85％，2007年增至20.01％。在六年中，达能将对光明的持股增加到20.01%，但 控股光明的企图始终未能如愿。达能与光明乳业合资之初，同意光明部分使用“达能”商标与外观设计 （至2011年9月），但只能在两个品种使用。光明曾违反协议在别的菌种上也使用“达能”商标，达能 一直不表示异议，等光明股改时才以“违反协议”为由大做文章，要挟增持股份，否则起诉。这样达能 如愿以低于市价1/3的价格增持光明股份，成为其第二大股东。 2007年2月，达能在汇源果汁IPO时行使优先认购权，将所持汇源果汁的股份由22.18%增持至24.32%。汇 源随即行使“超额配售选择权”额外发行了6000万股，再将达能持有股份稀释到21.3%，华平、荷兰发 展银行、香港惠理基金所持股份也相应稀释到8%。 当前，大量外资涌入国内，在给我国经济发展注入活力的同时，也带来了严重的负面影响，特别是外 资已经从最初的合资合作演变到了越来越多的收购、控股各个行业的龙头骨干企业，从而构成垄断，控 制我国的经济，直接威胁到相关产业发展和经济安全。 全国人大法律委员会委员、最高人民法院咨询委员会副主任、中国国际经济贸易仲裁委员会李国光认为 ：达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内 企业的规定》关于“并购方在中国营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过 15家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查”的规定。可以对达能进行反垄断调查，采取法律手段 强行解除其垄断地位。 达能在中国的表现，给我们一个最重要的教训是：都说合资可以带来“外国先进的技术和管理”，但中 国本土企业能做到行业排头兵的程度，一定有自己独到之处，是外资学不了的。外资参股中国企业不一 定能带来最好的“管理”。一方面我们过于吹捧外资企业，使他们过于自信，另一方面我们不善于总结 自己在艰苦实践中获得的经验。过度的自卑就成为“崇洋媚外”，走向反面。 从达能的案例还可以看到，不论是国有企业还是民营企业，在和外资打交道时，必须牢牢保持自主经营 权，敢于维护中方权益，否则后果必定不妙。尤其要重视对自主品牌的权益的保护，这是最可珍视不容 轻言舍弃的“企业主权”，意味着捍卫独立自主的固有权力。 | 
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