咨询之小凡的故事（连载）

木人康

把咨询分册的内容发上来，供大家浏览，如果下载的话，可以到家务事当中去。

                                                    前  言

2003年12月30日19：00，窗外下着小雨。

基本完成了主体内容的编辑之后，回到开始，写下正在写的这些文字。

编辑的过程当中，看到每个帖子都会想起当时讨论的场景。咨询报告写的多了，变得理性有余而感性不足（本来就不咋地），几乎不知道该怎样来贴切地表述自己的心情。索性，就想到哪说到哪吧。

非常感谢iuv和sophia3102，我们三人形成的“小团伙”使得编辑工作得以顺利完成。Iuv在北京，未曾谋面，几次MSN上交流，iuv的热情和真诚让我很感动；sophia3102是我的同事，悟性很高且做事踏实，项目当中我们合作的也很愉快。我会请sophia吃顿饭，iuv只能有机会去北京的时候再说了，呵呵。

曾经在版里说过话的家人，请允许我在这里对大家真诚地说一声，谢谢了！新的一年开始了，祝我们在新的一年里生活的更开心；希望我们在新的一年里，能够碰撞出更多的火花！

由于很多帖子在谷仓当中出现过，而且扬子组织的编辑团队也做的非常精巧，这给我们出了个不小的难题。后来我们灵机一动，出现了一个虚拟的“小凡”。

文中的“小凡”很“嫩”但善于思考，对咨询有着浓厚的兴趣。在社区当中，他听人辩论，也虚心向前辈请教，在这过程当中积累了很多的经验，也学到了很多的东西。
这算是一个小小的创意。但时间有限，在情节的组织上肯定有疏漏的地方，请诸位海涵了。

有一个遗憾，就是还有很多家人的文章，写的非常棒，但考虑到篇幅和其他的原因，这次就没有放上来。好在这只是开始，以后我们争取定期编辑，让每个闪光的思想都得到充分的展示。

Happy NewYear！

                                                      咨询三人组

                                                2003年12月30日

[此贴子已经被作者于2004-1-2 1:14:42编辑过]

木人康

小凡正若有所思，前面一排又有人起来了。原来是围绕咨询项目效果是否能够/应该评估的问题，有些意思，小凡竖起了耳朵——

一次被迫的咨询项目评估

By  apine

很高兴终于有个地方能供大家讨论咨询的专题。

前些日子，刚刚结束了一个给某联通公司1001的咨询项目。在项目实施中，我们首先制定了这个项目的量化目标，然后做出分析调整，提供了解决方案（就是调研分析完成后演示那种）、企业教练（确保达成目标的关键技能）、培训三部分进行。在进行过程中我一直都感觉良好，客户的业绩不但有明显提高，而且还对我们交口称赞。

项目结束的时候，我们根据客户在签单时的要求，设计了一个评估问卷，大致是100为满分，分为20项，每项5分那种。这个问卷的结果会影响到尾款的收回。评估结果很出乎我的意料，只有81分，平均4分。以往做的项目，平均都能去到4.5以上。更奇怪的是，我们为了拿高分特意加上的一项“提供合同外的资料和服务”，竟然得了最低分，2分。

开始，我是百思不得其解，因为这次项目中，我们根据客户的需要，提供了至少4项合同外的服务，并附赠了很多资料，为什么还有这样的评价呢？后来，我直接问了客户，才了解到正是这些合同外的部分，因为是“简约”后提供的（为了保证合同内项目时间的充足），所以给客户尤未完成的感觉，才致使分数很低。

这给了我不小的震动：

1、一个企业想提升牵扯到很多方面，但是最关键的因素应该尽量体现在合同范围内并加以计划和设计。对于合同之外的内容，如果要提供也必须保证其充分和完整，否则不如不作。

2、评估一个咨询项目应该全面，包括目标达成的量化分析（要剥离客户客观情况造成的偏离）、员工关键技能的掌握和对咨询师的评价。

3、答应客户任何事情都要认真履行承诺。这个尤其难呀！

各位同行，你们的咨询项目是如何评估的呢？如何应对客户的额外需要或要求呢？


Apine话音刚落，木人就谈了自己的经验——

1、最近做一个内部调查感受很深，本来想所谓“量化”的，结果得到的数据与事实明显不符。为什么？自己总结了一下，对问卷的内容及填写规范等缺乏必要的解释，加之填写问卷的人参差不齐，对问卷的理解等不统一，导致最终的统计结果与事实出入较大，造成被动局面。

2、我觉得你的问卷调查可能也存在这样的问题，填写问卷的人对咨询的理解、对项目的范围、对额外工作的理解都是不同的，这时填写的问卷反映的并不是实际情况。

3、调查的结果对尾款有关键的影响，这种操作是需要很大的勇气的，呵呵。这里面有几个问题与您探讨：

（1）如何将评估的内容限定在自己可以“控制”的范围内？影响绩效的因素很多，如何剔除其他因素的影响？

（2）对项目进行评价的人员的范围如何确定？不同的人员对于咨询的理解不同，评价的结果差别会很大。

（3）就很多客户而言，我觉得满意度与咨询的实际效果之间不一定是正相关的，有很多人看热闹而不看门道。

这个我会将自己在项目中的一些经历写来跟大家分享。

4、承诺总是越少越好，不要老是提高客户的预期。

其实您谈到的一个问题也是很有意思的，就是合同内外的任务的问题，如何处理，我们也可以专门探讨一下。

wilson77认为要慎重承诺——

个人认为，承诺确实是越少越好，不要老是提高客户的预期。象我们做的项目到现在都没有出现尾款的收回的问题。老板都成为了我的朋友，所以现在我的项目80%是我的老客户。公司不大，一年有130万左右是老客户给的。关键是我不给项目外的承诺。绝对不在合同里面：）

apine跟木人、wilson77聊了起来——

我很同意你们的观念，不要轻易给客户承诺。我这里指的当然不是合同或者任何书面写明的。而是当客户的项目小组成员提出一个问题，可能是需要在合同范围外的部分，但是又影响目标而且是顾问能力范围内的这种。就象我，有时候答应客户提供一些资料，或者准备单独和他谈谈，结果，因为很多原因，没能实现。所以时间管理真是项目管理中很重要的一个环节。

对于木人说的满意度和结果的相关性，我有点补充。在实践经验中，我不断应证只有争取到客户的认可，才能使实施更加顺利。我觉得咨询项目不只是问题中心，同样重要的是策略中心和客户关系中心。如同wilson77,我也能和每一个客户成为朋友。但这个朋友是有尺度的。利于咨询项目或者客户的目标达成才好。有时候关系过于亲密了，就会不慎陷入到“人事”之争或者连篇抱怨中。

很感谢木人说的问卷设计问题，我确实要看看总结提高一下。不过，从某种角度我也很感谢这个客户”逼迫“我们做问卷式评估，因为这给了我一种动力（当然也是压力），而且能得到一些客户的真实评价。

木人从apine的谈话中受益很大——

“咨询项目不仅是问题中心，而且是策略中心和客户关心中心”，赞同：）

我在想如果现在的客户也要求我们做大规模问卷评估来决定尾款的话，我们将如何应对，呵呵，说实话，一点信心都没有。不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。还是建议apine不要将评价的最终结果与尾款结合的太紧密，因为这样做，我还是觉得太危险，倒不是有推卸责任的意思。我觉得比如可以小范围（对方老板、项目负责人或项目组成员）调查评估来与尾款挂钩，大范围的调查评估结果可以作为自己以后工作改善用。

Bywill也参与了进来——

如果大家做过软件项目可能就不觉的结果差了！

再说，咨询结果或多或少会消除利益关系的。没有人喜欢的。

这种做法本身设计就有问题吧（个人观点）？

Possible也觉得评价很难——

不是对自己的方案和价值没信心，要让客户满意或者说让不同层次的人满意，很难。

实际上能达到项目的本意就还算过得去，借一个项目能大幅提升组织整体太不容易。再过程中要让客户明白，管理提成本身也是一个脑力加体力的工作，还要加上时间。

Sincere跟大家讲了自己公司老板的“故事”——

开始的时候我也不理解的，我们老板在和用户签订协议时几乎是精简再三，甚至到了欺骗的程度，在实施过程中也没有什么效果评估，更不用说让客户参与了。

结果是所有的项目都顺利进行，没有欠款。客户满意与否？一般吧，因为客户没有比较，自己不知道应该怎样的。

现在我逐渐的理解了这种做法的某方面的意义。

可是我还是想知道应该，只是应该如何控制项目的质量和客户的满意度。

麻烦楼上同仁把测评表email我参考如何。

wilson77认为——

没有欠款，不代表项目成功。客户满意，有其他的项目给你做，这才是成功！！

Wonderzjs则一语中的——

怎样做关键在于该客户对你的重要性。

Dawn也认为评估很困难——

很多客户对项目的最终结果应该是怎么样也没有一个明确的定义，所以项目最终的评估应该是很困难的，客户需要的在我们看来不一定是正确，这需要一个充分的沟通，关键是让客户如何接受我们的方案，并能顺利获得实施，应该就可以了.

地平线则强调功夫在“形式”外——

我原来公司是做电信业务系统的集成和开发的项目，我的感受是，让客户企业内部不同部门的人都满意和都认同我们的系统几乎是不可能的事情。首先正如前面大家提到的，不同层次和不同职能的人，会对项目有不同的关注点和理解能力；其次，客户往往有相当多不切实际的期望，有的客户甚至会以自己的满意度作为控制我们的手段，以让我们为他们做更多的事情，所以有理有节的跟客户搞好关系是必需的，毕竟书面上对项目范围的描述不可能十分精确。如果跟客户搞好关系，项目的成果也不错，客户满意度的调查表只是一个形式而已。人情是中国文化里很重要的一部分啊。

此外，也许我做销售的时间比较长，习惯了追求把一些形式的东西尽可能形式化。这句话怎么说呢？比如说这里说的客户满意度调查表跟尾款挂钩这是一种形式，而追求形式化就是在这张表交给客户前，就要开始跟客户就相关的问题做好充分的沟通，客户到底对什么满意，有什么不满意，并对症下药：降低客户的一些不切实的期望，澄清一些误解。根据对客户想法的了解去引导他们，甚至要再调整一下表的内容。最后，当我把这张表并交给客户填时，我已经很有把握的知道大概的结果是什么，客户填表只是最后的形式而已。

招标也是如此，能够在招标会之前就把问题摆平、大局已定，让招标会成为一种形式，就是销售的高手追求的目标。

看来大家在操作的时候的确比较谨慎，肯定很多人也吃过苦头。不过只要努力为客户服务，尽心尽责，有没有形式，真的不重要。小凡感觉自己总结的不错，不禁暗自高兴。

木人康

小凡非常高兴，心平气和的探讨也给他带来很多启发，对管理咨询的认识更加深刻了。突然，一位听众站了起来，跟大家介绍了自己目前遇到的难题——

关于民营集团的三年咨询案

By  fanny3516

最近在做一个民营集团的管理咨询案，签了三年合同，做的过程中经常感觉心中没有底，民营企业的发展，有时会让你匪夷所思，希望这三年能艰苦的做下来，最终达到双赢的结果，但过程真的感觉很艰难，有时很痛苦，他的人员素质很差、基础管理空白，老板的固执、超前而跳跃的发展思路，朝令夕改地做事风格、粗浅的学识，让人很费心思，高层管理人员、引进人才为了生存，迎合老板而做事，真正人才留不住，企业存于高速发展时期，又急需引进人才，要命的是老板的发展思路和儿子又截然不同，老板又不放心给儿子实权，儿子事业心又极强，真是让人煞费苦心！

坚持到底就是胜利，倒那时就会收获一部真实的民营企业发展壮大，做大做强做优艰难历程的宝贵纪实资料！这是支持我们做到底的唯一信念！

希望在这个历程中，能够经常和大家探讨一些真实而深刻的话题！

民营企业的咨询一直是热门话题。嘉宾们和听众针对fanny3516的话题展开了讨论……


wilson77首先跟大家分享了看到的一些观点——

私营企业中许许多多的管理问题都根源于三种病。

1、“帝王心态”病症状：

（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。

（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。

（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。

（4）实行“愚民政策”，不希望员工除能够完成本职工作之外有更加开阔的视野。情况比较严重的甚至干预私人交往。

（5）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。

2、“后宫”政治病症状：

（1）“内亲”和“外亲”的权利斗争。

（2）老板娘（或者老板的情人）在企业中专横跋扈。

（3）外来业务骨干遭到排挤，业务能力强、相貌较好的女员工（如果不是老板娘的“女官”）首当其冲。

（4）老板娘的“太监”在企业中掌握越来越多的资源并为自己谋取私利。

（5）情况严重的出现“老板娘”窜权，老板娘的“面首”渔利。

3、“克格勃”病症状：

（1）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工。

（2）“亲信”（老板的或者老板娘的）欺下瞒上。

（3）监督方式和监督范围严重超出企业经营管理的范畴，甚至违法进行。例如，监控员工的电话。

（4）正规渠道的建议得不到采纳。

（5）正式会议的决议不如“亲信”的议论有权威。

fanny3516将客户与上述“症状”进行了对照——

初步了解，有以下症状：

（1）热衷于搞个人“忠诚”，不热心“组织”建设。

（2）热衷于与员工建立人身依附关系，不乐意建立契约关系，更不喜欢合作关系。

（3）不建立合理的薪酬体系，乐于把员工应得的报酬变成“赏赐”。

（4）干涉员工私人生活，试图把“重要”员工的恋爱婚姻等都纳入自己的控制和利用范围。

（5）不依赖正式管理体系和信息渠道，利用“亲信”和“小人”监督员工

斜阳大地替fanny3516担心——

首先不问此项目的内容实质是什么，只感觉你们公司真让我佩服，胃口真大。

初步了解了这项目的情况，我敢断定这个项目日后进展不会顺利。我想，你们会耗费大量的人力物力于处理企业内部的复杂关系，而实际用在项目中的时间相对会比较少，而且最终“效果”还是个未知数。

给你们公司一个建议，如今做项目，讲求“短”“平”“快”，项目越细分越是单一最好，结案效果评估也是可以简单量化的，干净利落。

Wfsxs也表达了相似的担忧——

快干、快收钱、快撤。该企业一旦过了高速发展期，要麻烦。

没办法，老板的思想决定了这一切。这不是咨询公司的事。

说实在的，这个活不应该接。

公鸡永远不可能向雄鹰一样飞上天。你为什么还要让他飞呢？

该企业只需要一个市场策划案。要能短期刺激市场的那种。

老板不会考虑长期的问题的。

我看你的合同不会执行很长时间。除非……

Dawn加入进来——

企业在初创期的业务会非常的难做，一般这时候想做项目的老板的思维都非常的活跃和固执而且狂，一般咨询公司的思路很难符合他的想法的，一般咨询公司的做法都会非常的正规和保守，而他们靠这个是很难做到的。

fanny3516感谢大家的建议——

感谢，各位给我们的很好的建议！之所以签这么长的合同，对方公司也是怕咨询公司有短期行为，很多咨询效果，不是短期能看到的！作为民营企业本身，他们觉得企业运作的过程中，一直需要有外脑的辅助，他们也希望有一个顾问公司，能和他们有长期的合作关系！

其实任何一个做的好的咨询公司，最后和服务的企业都形成了一个长期的合作关系！

所以我认为合同长短不是关键问题！

正是三年的合约，让我们在这个企业面临众多纷繁复杂的问题面前，不是头痛医头、脚痛医脚，更多的是从战略实现，企业系统改善的角度，进行调整！因为企业现有的任何一个问题，在现有的背景下都无法得到最终的改善，任何一个问题的真正解决，无疑都最终取决于老板，影响一个成年人的想法是很难的，更何况是影响一个成功的创业者，这需要时间去交流、沟通、交朋友！

说实话，这个案子很艰难，太有挑战性，也很耗成本，最终的结果，现在还无从把握！最坏的打算我们也有，但是只要有希望存在，我们就会坚持到底！

这是一个很值得我们研究案子，无论成功还是失败，我们都会有很深刻的收获！我相信！

Simbasl还是觉得这样做不稳妥——

咨询公司与客户之间确实应当建立一种信任与合作的关系，但在实践中，企业往往不能分清什么应当是由咨询顾问解决的，什么应当是其从自身努力予以改善的，尤其是民营企业，由于其对利润的追求，往往会将大量不相关、非咨询公司专长所在的内容压给咨询公司做，因此，在前期签订合同时，最好将工作范围（StatementofWrok）有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。当然，从字里行间中，可以看出你们公司对这个项目还是投入了很大的热情和使命感的，相信应该能克服进程中的困难。

不过，有一点我还有点疑惑，这样长时间的项目，需要投入多少的人力？最终能够盈利么？

fanny3516跟Simbasl聊了起来——

咨询的原则，我们是一直需要牢牢把握的，包括对方的老板，他也很清楚，很多工作是需要自己人来做的，否则他引进这么多人才，他们是干什么用的？

咨询合同中合作范围有规定，只不过我们需要随时掌控项目运作过程中的范围问题！

这个案子对我们来说，最大的难点也是成本控制，至于效益，是需要综合评价的！

wilson77认为要把范围界定清楚——

最好将工作范围有一个比较明确的限定，免得陷入一个尴尬的局面。我最近就有这样的一个CASE，考虑来考虑去，我还是选择了单项做。

Stinghill认为做咨询和做师爷不是一回事——

做咨询和做师爷不是一回事，有时在国内做咨询往往会混淆，不好把握。

跟私企做顾问成功或者说“双赢”可能功夫不一定在管理的技巧上，这点楼主很可能会把握不住：在这样的企业，信赖感非常重要，他们的决策是非常情绪化和“历史化”的，短期功利是衡量的标准，做人和做事有时很混淆；我曾经帮一家著名的国内企业做过2年的师爷，感慨太多，最后脱身的方法是帮其引入新加坡的一家国际基金作为最后的亮相，其它的2年辛苦他们最终没有评价，1年后老板才来府上拜访说：当年我在公司的“预言”一一实现，后悔没有早一点领悟。可这对于我来讲仍然感觉是事后诸葛亮－－－失败的掩盖之词，没有任何意义。

在私企，刚去别人会有神秘感，等你讲到他们熟悉的领域（比如行业的竞争实例），你的神秘感开始消失，你需要镇定，毕竟他们几十年的成就放在那，大家不是智力的差别，只是少数的知识差别，这时需要的是做事的沉稳和忍耐，跟企业的决策人不要建立太多的感情因素，也不要太冷淡，谈起这家企业时要注意关键词“我们公司”“我们企业”，说道其它历史标杆企业时，不要说“看人家……”什麽的，以此提醒咨询工作不要失败在情绪代价上。

wilson77又重申了自己的观点——

最好将工作范围有一个比较明确的限定。这是关键，说白了，是最后拿钱的衡量和标准，确实是经念之谈！只是关于怎麽说出这个标准和明确这个标准需一定技巧（无奈，这是中国特色，尽管标榜中国特色的东西没几样好东西，但还是尽量顺流吧。

祝兄弟一路走好这笔生意，尽管我感觉很难，还是祝你幸运！

Maxim则相对乐观——

大家也不要总是泼冷水，这个世界是多元的，我们需要去创造性地适应这个多元世界。对于客户，我们也没有什么可挑拣的，尤其目前中国大多数民营企业都处于中小规模，本土咨询企业更是嗷嗷待哺，让我们和中小企业一起成长吧。端正心态，咨询毕竟不是骗钱，我相信良好的心态是会赢得客户赢得成功的，祝福你！

Liethes给出了有针对性的建议——

这确实是一个非常独特，非常有挑战，做好了也非常有意义的咨询项目。看了上面众多思想，颇受启发，窃以为如果只准提三点的话，这个项目可能需要：

1、跟老板建立深厚的个人信任和感情

2、把握好为老板个人做咨询和为老板的企业作咨询之间的一个“度”，有时可能更多的是为老板个人做。

3、对公司内部的政治力量和活动尽量置身事外，紧紧也是仅仅把握住老板一个人

fanny3516认同liethes的观点——

liethes说的极是，这也是我们现在的思路，对于这个企业的现状，先要改变老板，跟老板有很融洽的关系，达到能影响他的程度，让他能听进我们的建议后，才能开始进行企业管理体系系统改造，第一年只能是全心针对老板个人的高级咨询，就是老板他的想法也是咨询公司不需要做更多的具体事务，帮他识人、评人，在很多方面做他的老师，在有些时侯出出面就可以了！这个案子是否满意，关键就是老板是否满意，最后给钱也是老板掏，所以我们首要把握的是老板满意，为老板个人服务！这就是中国的咨询特色，这也是中国本土咨询公司比外国咨询公司更出色的地方！

关于这个具体的案子，我们要研究以下主题（出于保密考虑，我隐去了具体的企业信息，每个主题后的括号备注内容，是我个人关注的内容）：

1、民营集团董事长的个人领导风格（他太喜欢干预经营层，就这点很值得多角度进行分析）

2、超理性决策模型（成功的决策不一定来自于理性）

3、家族与社会公共关系（如何从小私走到大公，做到最终的成功）

4、家族心理动力（风险与成功，付出与回报）

5、儿女的期待（继承、独立、另立门户……）

6、继承与过渡（目前是一、二代的过渡）

7、创业与发展（企业的两个阶段发展）

8、幕僚的动机与需求（主要是引进人才）

有兴趣的朋友，我们一起探讨，最大的希望是将来能够集书出版！

谢谢大家，对我的关注和帮助！

Tulip也强调了项目范围界定的重要性——

一个成功的项目是什么？

通过双方约定的技术协议在时间、成本、质量3要素间进行协调。达到双赢的项目，是一个成功的项目。不知道你们双方是否在启动项目之前有没有关于“实现双方协议同意的客户需要”的描述界定文件。这也和项目的范围密切相关。

如果没有这样的一份双方认可的需求协议（实际也是你们咨询公司的此项目的目标）作为一个项目基准，又怎么保证在3年的长路中你们的每一个工作成果的提交的体现，同时也是你们成本回收和利润收取的基础，

如何有一个明确的界定你们咨询工作的绩效？

也许是有，只是楼主没有说明。因为客户的要求是永远在变、永远在前进、永远不易满足的，而我们的项目是有时间限定的，如何不使项目成为一个永远无法收尾的项目——导致可能的失败和费用的无法回收。需要对项目的范围和技术规范有详细的界定。

说明将做的是什么、达到的目标，咨询公司在中间能做什么、咨询公司在中间不做什么，这是对公司的项目的负责，也是对客户的负责。

wn168提醒fanny3516“及早收手”——

看着妹妹跳进火坑我确没有办法。其实我也有一个民营企业1年的常年顾问合同，按月付费方式。范围是营销和人力资源。三个月下来，人力资源基本理顺，老板就开始耍赖了。到现在已经有三个月没付款了。此外，他公司的事无巨细，包括招聘甚至新项目的可研报告我们都得做，虽然这都不在项目范围之内。所以妹妹呀，早点收手吧！

古董则提出了两个问题——

麻烦请教楼主：什么是咨询合同签了三年？是说三年里企业所有咨询都交给你做？还是说咨询完后，要为此咨询合同负责三年？

麻烦请教wn168：“常年顾问合同，按月付费方式”，一般一个月是多少咨询费啊？是不是类似于企业常年法律顾问？一般合同规定每月要去企业几次？

Wn168回答了古董的问题——

我们的合同一个月是1.5万，麻烦的是合同上对具体的工作日都没有作详细的规定，基本上他们有事就会叫我们过去。

Waterstill也为fanny3516提出了一些建议——

对于中国民企，你签订这么长的合同本身就是个错误，因为你的担心在这么长的周期内一定会逐一发生；

另外，设定你的分阶段目标，一步步稳定推进，不要着急，只要老板能够认同你的目标和方式就可以放手做了;

第三，你还要处理好员工，特别是管理人员的关系，因为你这么长的项目，就好比他们公司的员工一样，某种程度上你成了他们的同事，你必须按照同事的处理方法来对待他们！

Simbasl对waterstill所说的第三点深表赞同——

对这一点尤其同意，当咨询顾问自然或不自然的与企业融为一体的时候，保持何种姿态就显得尤为重要了。

剔透百合也忍不住泼了一盆冷水——

不是泼什么冷水，而是真的想说心里话：

如果该企业的老板的确有着改造自己的意识，是可喜的，但能保持多久？或是在改造完毕后觉得自己也可以咨询了？

普遍而言，民营企业里连亲人有时都不太信任，何况是外来的一个公司，这么庞大的一个介入。企业里有许多东西其实是只有老板自己掌握，而那些才是真正决定企业文化的。若要他交底，那不可能，那是企业的命脉。

一切让老板满意，因为钱是他掏……。不错，客户满意是重要的，但是一切都为了让他满意的后果可能就和他引进的人才一样为了生存说啥是啥了，因为三年的合约，难以放弃，会制约手脚。如果真是这样考虑的话，那不是做咨询了。

假如真的要做，可不可以将合同按目标（或按时限）分段签订，那样应该对自己有好处。不能为了一个较远的境象（三年哪～，抗战才八年）而将自己全部交付一个随时可变的客户（民营企业的寿命可是不可预料的，老板的心思也是难以揣测的）。

小凡发现，在座的很多人都具有丰富的咨询实践经验。大家在认识到民营企业管理改善的特殊性之后，在操作此类项目的过程当中都持谨慎态度。看来，民营企业的管理咨询的确不好做。“亲兄弟明算帐”，“丑话说在前头”，在开始的时候把范围界定清楚，还是非常必要的。

木人康

睡了个懒觉起床，小凡去参加老朋友fisherljy举办的讲座。会场里坐满了人，小凡眼一扫横幅——

咨询业的一些败笔——希望引起大家重视

By  fisherljy

近几年公司因为咨询项目，屡屡和国内外咨询过招。

先是洋派，后转入本土派，在和各大公司过招的时候，发现了一些让人无法忍受的现象。

(一)店大欺客，没有职业道德

比如说P*C即现在的I*M咨询的一些人（可能是少数），动不动就把给别家公司的资料拿出给客户看，从而展示自己公司的资深行业经验。这种举动表面上是在向客户讨好，其实是打了自己一个嘴巴，（太小瞧现在客户的鉴别能力了，今天把别人的东西给我看，明天我的东西还不知传到那里呢，这样的公司，如何能用？）费力不讨好。

还有像什么名气很大的**创业公司的顾问，一句话“我们作过民营企业，我们是本土实践的代表”，*奥集团、*沙卷烟，客户的LOGO都懒得去掉，就堂而黄之的摆到我们面前了，同样一句化，敬而远之，以免被出卖。（写下这些文字的时候，听朋友说该名顾问离开了该公司，在此恭祝一路好运！）

(二)模版化泛滥，没有头脑，没有思想

顾问的价值体现，我认为在于自己的思想观点，但环顾现今咨询市场，可以发现太多的雷同之处，老麦的模板被到处引用，随便照搬，放哪哪行，好似一帖方子可包治百病。企业的咨询项目选型部门于是乎也被唬住了，谁的PPT漂亮，我就选谁，最后呢，花样纸老虎，中看不中用。

其实在国内也有一些努力开拓，踏實进取的公司，他们的PPT可能不如其他公司好看，但是提出的方案可操作性强，观点非常到位。他们在努力形成自己的观点和系统理论，不管属于“儿子辈”、“孙子辈”，只要继续坚持，明天的咨询市场将是这些公司的天下。

(三)咨询业的浮躁

一个项目，成就了一批人，于是就想当然的以为一劳永逸，一辈子就不愁吃喝了。可以看看**基本法、**城宪章、**典章、**纲领……如出一辙，核心到底是什么，我不晓得，想来专家、*老师们也不晓得。

平凹先生若干年前的一本书《浮躁》，刻画了转型期社会的种种，现在看来，也非常适合咨询业的现状。“不是我不明白，这世界变化快”。

不要再说什么权威，不要再标榜自己“名牌”，比较一下企业界，鲁冠球先生是泥腿子出身，也不妨碍万向的蓬勃发展；南存辉是鞋匠出身，同样造就了万人注目的正泰………。

英雄不问出处，这是个呼唤务实和理性的年代，我们不相信奇迹会从天而降，麦肯锡的名声也是老麦先生数十年的苦心经营所致，我们敬重这样的人和公司，再一次鞠躬致谢！

写下这些文字，是处于对中国咨询业和企业的关注和热爱，毕竟这是我们自己的孩子，洗完澡也不能顺手把孩子倒掉。说这些，只是希望能够引起一点点关注，让我们的企业肌体更健康，好应对未来的风雨挑战。一路好走！

针对这个问题，很多嘉宾参与了讨论：

Zxcvbzhang认为——

过分的讲究名人效应也是当前我国咨询业的弊病之一。

Simbasl又提出了新的问题——

那么，什么算是成功的模式呢？

我不风流的话颇具深意——

在这个行业，究竟浮躁是对浮躁者的通行证，还是浮躁是浮躁者的墓志铭？

Lonhao也加了进来——

你以为企业选咨询公司就不浮躁？一样的，这叫臭味相投！说的好听些，还叫客户满意度。

Dawn大呼过瘾——

我也同意一些观点，当然我觉得楼上的话呢也不能太绝对，即使是他所说的一些咨询公司也还是有他的一些特长的，当然我不知道大家是否认同，中国的任何一个咨询界很骄傲的跑出来说我们是老大，我们已经可以跟国内外的咨询平起平坐了。我倒觉得中国的咨询公司离自我可以陶醉的时刻还没有到来，我们还有很大的差距的。

Ncl跟大家说了自己的工作——

我做的主要是财税类的咨询，相比而言，更容易得到合同。

这倒并不是说我和我的伙伴多么优秀，而是这一块更容易被客户所认同，因为和利润直接相关。

今天下午有篇贴子说柳传志上ERP是第一次为一个看不清的东西大投资，其实生意人都是这样的，这也是当今的本土战略咨询公司难以得到足够数量的合同的缘故吧。

在没有足够客户的基础上，如何谈创新？所以模版化也不出奇。

没有足够的客户如何支撑咨询公司的发展呢？所以浮澡也不出奇。

至于泄漏客户的资料，也是因为经历得少，还没有受到教训，故而有此差错吧？！

中国经济不过也就三十年的发展历史，很多企业还处于原始资本的积累阶段，在生存第一的时候，很多老板是不愿意接受规章制度的束缚的。他要的是灵活性。（当然，此时的企业他还是掌控得住的）而咨询公司给出的咨询意见多是如何生存得更好。这和客户的需要还是有些差别的。并且在咨询意见里战略啦\人力资源管理啦等等还是到处可见的。当顾问们提交这些方案时，他们心里多少有些自鸣得意的吧？！到了客户那里，客户就吓住了，那完全是一个让他陌生的领域，在本能上，他就排斥这些掌控不了的东西。

很多时候，在我们提交财税方案后，就是培训客户，让她们学会掌握每一个细节。真的很累！但我们找不到更好的方法了。

Fisherljy表示不赞同londao的观点——

Londao兄有些太小瞧国内企业了吧，那家选择咨询公司都不是小孩子过家家，闹着玩的。

投入百万巨资，期望的只是“臭味相投”吗？

其实，企业已非昨日的小孩子，他正在慢慢成长、长大。

紧接着，Fisherljy兄给大家展示了他们公司选择咨询公司时的评价表：

评价指标        5        4        3        2        1
整体评价        公司规模、背景、资质                                       
        整体团队实力                                       
        参与项目顾问资历                                       
        专业水准                                       
        对项目的理解程度                                       
        理论体系和方法论认可度                                       
项目建议书        创新性                                       
        可行性                                       
        完整性                                       
        针对性                                       
        项目经验                                       
        已实施项目数量                                       
        案例接近性                                       
        对本行业了解程度                                       
        对民/私营企业了解程度                                       
基本能力        沟通表现能力                                       
        项目实施推广能力                                       
        管理问题分析能力                                       
        说服能力                                       
项目报价        项目实际报价                                       
        整体性价比                                       


Hanyt表示同意顶楼的看法——

有些咨询公司一会儿出个概念，一会儿出个模型，一会儿又出一个新名词，很浮。

我认为，咨询公司真正要做的是，以自身的知识、积累、能力等，为客户干一些实实在在的工作，这些工作往往是客户暂且还没有看到或还没有意识到的，这些工作的特点是：很累、很苦、甚至很“脏”。打个不太好听的比方，这些工作往往是些“扫厕所”的活。但就是在这些“扫厕所”的过程中，往往会扫出一些很有用的东西来，而且往往是客户最需要的。

Ourufa则认为目前的情况很正常——

每一个地方都有好人和坏人，每一个产业都有优秀企业和劣质企业，咨询业也一样，只是劣质咨询企业的比重比较大而已，其原因是因为我国咨询业才刚刚起步，还不成熟。现在社会上对咨询业有些怨言，是好事，这会大大地促进咨询业的发展，哀兵必胜吗！

少天对fisherljy的下述观点表示反对——

“咨询业的浮躁。一个项目，成就了一批人，于是就想当然的以为一劳永逸，一辈子就不愁吃喝了。可以看看**基本法、**城宪章、**典章、**纲领……。如出一辙，核心到底是什么，我不晓得，想来专家、*老师们也不晓得。”

并表示：

其他我也同意作者观点。但引用这个实在是作者自己无知才这么想的。这些话指的如果是团队，那么和君创业现在发展重点有所调整，作者可能不清楚。

如果单指个人，那么指的是彭剑锋。我反问作者，你真的对人家熟悉吗？胡扯八道！前几天刚与彭老师一起开会，他明白人力资源现在的单子好不好接，他也现在自己正在开拓新的领域。
关于那些案例的评价，很多咨询师都在吹毛求疵，但很多老板为什么是认可的？

作者应该多了解这些东西出台的过程，在这个过程中所做的具体工作企业已经获益非浅。

vivien@bj觉得楼主的话有点过于偏激——

首先，是职业道德的问题，咨询一般都签署保密协议，但是协议有不同级别，一般的保密协议是允许咨询公司向公众说出客户方名称。但是给客户出示方案，的确有点过分了。现在的客户经常要求看以往的案例，但是并没有必要把以前的咨询报告就端到客户界面，报告可以进行处理，提炼一些东西，作为案例，即遵守了职业道德，又能打消新客户对咨询公司专业能力的置疑。

至于讲究名人效应，说自己是老大，也是为了咨询销售的目的。咨询产品和一般产品不一样，本来就是看不着，如何给客户信心，这个也是无奈中的一个方法吧。当然，如果国内的咨询公司有越来越多的成功案例，自然就不用自我吹捧了

fisherljy重新阐述了自己的观点——

并没有在曲意诋毁什么，相反中国咨询行业的几位先辈委实令人尊重。

早些年，企业倾向于请高校老师作咨询，如人大的三位教授彭、吴、黄以及清华的张德等，但现今呢，艾森哲一篇“和光变法”的公关文章，揭开了咨询业的面目，于是乎，各处大师纷纷登台亮相，可参看2001年的首届咨询年会。但我们必须看到，时代不同了，一个人的权威已经远远不能适应竞争和发展的需要。

论单个实力，或许我们国内公司不比和国际知名咨询公司的顾问差，但论团队，我们敢说吗？我们的知识体系是什么，我们的特点体现在什么地方，我们真的就适应国情了吗？有个细节我们应该注意：华为基本法建立起来，但随后企业为什么遍请洋顾问，用意是什么？我不得知。但有当时在华为的朋友（高管，曾参与全过程）告诉我：华为是最会利用咨询公司的企业，他知道在什么时期整合什么层次的资源去提升自己。或许，这正是任老板的高明之处，也正是华为的成功所在。均不见，现在华为系的咨询公司的力量越来越强了吗？！个中原由，各自体会。

我们也不要把咨询神化起来，我的一位来自知名咨询公司的朋友就直言不讳的告诉我：咨询公司没有雪中送炭的，只有锦上添花。我深有同感，企业之所以请咨询公司上项目，在于遇到了成长上限，即解决如何发展的更好的问题，这是个普遍现象。期望这一剂良方就可以起死回生是不现实的，当然我们也很少看到企业濒临绝境会想到求助于咨询的。应该明确咨询的定位是什么，流程的优化、组织的建立、观念的导入……衡量咨询的价值在于企业的员工的感受以及认同。

同样我们的咨询顾问也没有必要过于高看自己，也没有必要把企业看低。术业有专攻，其实企业请咨询公司的一个目的在于快速达成（不是冒进和急功近利），一个大规模的企业不是没有自己的实施力量，只是由于不是专门工作，所以才采取外包行为。另外很重要的一点不是不知道症状所在，而是自己不便于提，转借助于外力――请外人说话，这是策略的问题。

曾听某些顾问放言：见过**企业的老总，土得掉渣。真的吗？那么，几百亿的产值从何而来？不理解方案，恐怕是没搞清楚企业的想法吧！以为自己别别人聪明的人，真的聪明吗？

企业作实业的，顾问是出点子的，更有各的活法，也不免为某一些想法统一到一起来。合作日子长了，自然免不了一些磕磕绊绊，这些是很正常的，正如同夫妻过日子一般。但且不可相轻，互相诋毁起来。希望大家少一些浮躁，多一些自省。多从自己身上找原因。另外学会倾听，学会宽容，这不仅是顾问，还有企业，亦是如此。

不当之处，敬请指教。（恭拜求詈）

真心期待中国咨询业的兴盛！

少天与fisherljy开始惺惺相惜——

不错不错。

分析的相当中肯，偶前面的话有些激烈，楼主别在意。

我只觉得很多咨询顾问和咨询公司在和企业打交道的时候摆不正自己位置，总觉得自己比哪个企业家都能看问题看的清楚，实际正如楼上文字所言，各有擅长之处罢了。企业家又不是玩学术点子的，他们看问题宏观的方面会更多。有次包政自己说：如果让我来开公司，我弄不成，我只会咨询。呵呵，这种是聪明的咨询师。

其他的一些问题，纯粹是公司的正常运作。咨询公司同样也是在经营自己公司，有些不可避免。总体说来，咨询行业相比中国其他行业已经很纯净了。

不过都希望发展越来越好，也都希望真正有世界级的大牌出现。

Fisherljy也很高兴——

多谢少天兄指教。

很喜欢和顾问们打交道，身在企业，总有自己局限的地方。

这一点要多多向咨询界的朋友学习。

一直固执的认为中国企业的希望还在于本土的民营公司，只是还没有长大，这需要时间，当然也需要咨询顾问公司的帮助。

最后，Fisherljy诗性大发——

正视自己的位置，找到自己的擅长位置。

开踢吧！

世界上有4种人，爱名爱利、爱名不爱利、不爱名爱利、不爱名不爱利。

其实，世界给我们呈现的到不一定是最真实的东西。

巴金老人说“掏出心来”，其实对待工作事业何尝不需要一种虔诚呢？是浮躁者做秀，还是潜心做事呢？

钱钟书老先生故去，学术界也便失去了一位泰山北斗，大家都在慨叹，但是有一点我不明白，是叹息前无古人，还是后无来者呢？如果是后者的话，我们真的该脸红了。

范文澜先生说过“板凳宁座十年冷，文章不说一句空”，我们的顾问专家们是否有这种追求和精神呢？物质极大丰富的今天，我们的精神家园呢？

期待中国管理大师的出现，希望看到更多脚踏实地的咨询公司。

是为记，为前行的人。

木人康

大家纷纷安慰古董，鼓励他不要气馁，此话不表。小凡在回去的路上思绪万千：咨询师的饭碗是丢不掉的，但是咨询顾问的职业生涯是如何规划的，如果自己选这个行业，会不会选错方向呢？

久闻社区东南有一高人，喜好女儿红，于是提着两坛上好女儿红，一包猪耳朵，一包干切牛肉，一路打听着寻了过去。好家伙，hunter2100家高朋满座，hunter2100左手一只鸡腿，右手一大碗酒，谈兴正浓——


咨询师的职业生涯问题

By  hunter2100

作为向别人提供咨询服务的人员，自身的知识来源以及这种知识与职业的合理匹配也是一个不小的问题。

咨询人员需要理论和实践两上方面的知识，但这两者的渠道很不一样。咨询师的职业生涯应考虑几个问题？

是作为一种职业经历还是一种长期的选择？

即便是长期选择，是一段一段地做还是一直做下去？

很多对咨询的深层领悟恰恰来自咨询以外。如何不断地变换自己的角色，把握不同的感觉受？

较早进入咨询行业人士大都缺乏系统的咨询训练，而迄今也无可师从，他们该怎么补上这一课？

后期的进入者在专业功底和技能训练方面都将优于现有的队伍，企业环境或咨询环境也将越来越适合他们，“老人”应如何定位？

小凡静静坐在一边，Haukman说话了——

我猜想咨询专业人士，最需要的"专业知识"是沟通能力，需要时间积累，或者说个人的魅力。呵呵，这个应该是老人的优势吧

hunter2100跟haukman聊了起来——

沟通能力确实在大多数咨询人员的瓶颈，但这并不是说其他能力是次要的。

沟通能力之所以重要，很重要的原因在于我们比较特殊的企业环境和咨询环境，道可道，非常道，名可名，非常名。咨询师看问题的穿透力十分关键，也最容易赢得客户的认可。

但这之后，还是需要大量的解决问题的能力。如对咨询工具的熟练运用，对项目的成功管理，对客户问题的比对与分析等。

从环境的演变来看，老人“核心能力”正不断贬值。

wangwei811则认为——

我感觉咨询师应该把咨询当成一项事业来看待！

MBA学历的人比较适合当咨询师，因为他操作项目更加系统化！

在咨询的过程中会迫使你学习；再学习！

Huxianghua认为咨询师的能力至少有三项——

沟通能力可能对任何工作都很重要，但沟通是基于工作特点的。如果你能给客户帮上忙，其实沟通能力不会成为瓶颈。很多时候面向客户无法沟通好，问题不是缺乏沟通技巧，而是确实不知道说什么，说什么需要的能力才是咨询师需要去练的。

咨询师的能力至少有三个要求：

1、思考。包括对企业的系统理解，分析问题的方法，与直觉相关的洞察力等等。

2、写作。书面表达清楚一个内容，比口头要难得多。将大量内容组织成一个简洁的报告也是一种不可多得的能力。

3、能讲。或者叫吹牛，当然不是瞎吹。最好能把一分的东西说成十分，而不是把十分的东西说成一分。如果不能在现场交流的气势上占优，很难获得客户认同，至少在中国是这样。

意犹未尽之际，Huxianghua又谈到咨询师的职业生涯问题——

至于咨询师的职业生涯，如果只是当作一种经历，当然不用多谈。如果希望以咨询作为终身职业，两种基本方式，一是个体户，比如得鲁克，写几本传世之作，赚点名声，这样，个人知识和能力的积累最重要，当然只有极少的人能在这条路上走出名堂。二是找到一个组织，比如卖肯锡，也许慢慢地你就成为某领域的专家，但这是建立在卖肯锡的基础上的，也可以找到一个中国的咨询公司，可能规模不大，但大家能一起做成一个事业。当然，对大部分的人，终身的价值实现可能也只是一个咨询师，这样，最关键的是专业聚焦，集中力量在局部领域，也许三年的时间的足够你建立起在某个咨询公司的地位，并在客户那里找到实现价值的感觉。

Yamhai跟大家分享了自己的经验——

本人的经验：固定几个企业做顾问或培训师，奠定好的口碑和积累实务经验；在高校或研究机构任职做学术或教师，保证知识不退化、成体系；临时担当项目咨询师，每年保证不在项目1/4以上来充电；当然，最起码是国内正规MBA才能保证知识成系统。
真正长期从事专业咨询工作，从职业规划角度不合适。

hunter2100对yamhai的观点表示赞同——

“真正长期从事专业咨询工作，从职业规划角度不合适。”

比较同意楼上的观点。原因很多，说来话长。总之越想做咨询，越是要注意不时地离开咨询。

Arrowfly将hunter2100的问题深化了——

什么样的人才能成为真正优秀的咨询师？能力、经验、学术？咨询师的起点是什么？咨询行业是否真如外界评论的，就象医生一样越老越值钱，存在“学习曲线效应”。其次，从事咨询时间长了，会否成为空头的理论家，缺乏实践，空谈楼阁。现在的咨询师更多感觉象是理论型，如何更多地融汇实际经验？想听听各位的看法

wilson77也参与进来——

毕博的老板说，一个好的咨询公司，或者好的咨询顾问，必须具备三个要素：第一是洞察力，第二是知识，第三是具体的技能。

Sakyamun也赞同yamhai和hunter2100的观点——

“真正长期从事专业咨询工作，从职业规划角度不合适。”

“总之越想做咨询，越是要注意不时地离开咨询。”

呵呵，深有同感啊！

灵动做了个“阶段总结”——

咨询只是一种职业罢了。每个职业都有其特殊要求。

我个人认为做一个好的咨询师必须具备以下几点：

1、学习能力要非常强；

2、责任心要非常强：责任心强了，才会逼迫自己去迅速学习，去设身处地思考客户的问题；

3、要有相当经历：这样才会有相当的洞察力，也会有相当的执行力；

4、要热爱这个行业：有兴趣才会提高得快，而且这个行业并不像一般人所想像的，它不太可能提供你很高的收入，尤其是财富的迅速成长机会不大；

5、要积极进取。

我觉得以上五点是最重要的（其他的，比如学历了、经验了，我看就不用多说了吧），当然，没经过深思熟虑，只是看到诸位兄台的发言后有感而发（我可能要算一个老咨询了，九七年就进入这个行业，做管理咨询的，不卖证书，呵呵）。

Dawn觉得很困惑——

我个人对这个话题也颇有感触，究竟应该持续在咨询行业做呢，还是应该去实际岗位锻炼锻炼，还有应该在行业呢做多久比较合适呢，困惑啊

simbasl与dawn感觉相似——

于我心有戚戚焉。

daniel_young可能代表了一大部分咨询顾问——

太累了。想不出来，不知道去哪里。

看来人人有本难念的经啊，大师都没有答案。“太累了，想不出来，不知道去哪里。”小凡在回去的路上想了半天，喃喃着重复daniel_young的话。算了，既然做正确的事太难，那就先正确地做事吧。想到这里，小凡的眉头渐渐舒展开来。

whtj2000

Very Good!
我也曾把各位家人的发言汇总起来慢慢体会，却没有这么系统。
感谢“咨询三人组”的辛勤劳动和创意!

木人康

对中小企业咨询中的关键有了认识，但是小凡突然又想到了那个报道：为什么跨国咨询公司老是被说“水土不服”呢？突然，眼前走过一个高高瘦瘦的家伙，抗着厚厚的眼镜，一声不吭地贴了张大字报就走掉了。他跟很多人一样围了上去——

咨询的迷思：水土不服的本质

By  木人

五大经历多年实践和科学总结积累下来的咨询产品背后的假设与中国企业所处环境的冲突，是五大在国内面临的最大挑战，也是所谓洋咨询“水土不服”的本质所在。

奶奶：瞧你这孩子，把饭弄的到处都是，我像你这么大的时候都没有米饭吃！

孙子：奶奶，那你为什么不吃巧克力呢？

今天在思考这个问题的时候，脑海中一下子闪现出这个很久以前看到的笑话。向国外咨询公司学习是本土咨询公司成长的捷径之一。但是，跨国咨询公司所秉持的咨询理念和哲学，则基本都是针对国外大型公司的咨询实践的经验积累。包括我们现在所接触到的林林总总的理念和工具，大都是从国外领先的公司的实践中提炼出来的。

但是，大企业不是中小企业的自然拓展，中小企业也并非是大企业的具体而微者。两年以前哈佛商学院为联想编写战略案例，一位著名的教授带着几个MBA将联想上上下下梳理了一遍，而联想也提供了所有能够提供的资料。但是柳传志对案例编写的评价是“只见树木不见森林”，他认为案例关注的只是运营层面的东西，而联想在发展伊始花了很大的力气来建立整个社会信用体系，这才是当时联想真正意义上的战略性举措等等。

在说到“为什么不吃巧克力”的时候，小孩子的脑海里已经没有了饥饿和贫穷的概念，因为在他所处的时代，这简直不是问题。

打个比方，对面来了个小孩子，农村生活过的人一看，面黄肌瘦的，基本上可以判断：

1、家里太穷；

2、多少顿没吃饭了，饿的慌。

而大城市的人一看，很可能会说：

1、没按时吃饭；

2、营养搭配不均衡；

3、不讲究卫生，不每天洗澡。

谁判断的更贴切？

五大的某些产品的切入点比中国企业的现实要精细的多。我所见到的***公司的“管理变革”的咨询产品就明显具有这样的特征。在一个成熟的市场与法制环境下企业中司空见惯的事情可能就是一个不成熟环境下企业面临的关键问题。前两年在BPR大行其道的时候，不是有人呼吁：少谈些BPR，中国的企业连基本的业务流程都没建立起来呢。

同样，在五大的一些咨询产品里也蕴涵着这样那样的假设，而这些经历了多年实践和科学总结积累下来的咨询产品背后的假设与中国企业所处环境的冲突，是五大在国内面临的最大挑战，也是所谓洋咨询“水土不服”的本质所在。

尾注：

1、思考时直面问题，并没有其他的用意。事实上，五大也在根据国情调整他们的产品。成熟而强大的知识积累机制使得他们能够很快地开发适应中国企业需要的产品/服务，而这种机制才是最可怕的。

2、我非常羡慕他们做事的“方式”，正是这种做事的“方式”和西方的理性分析和解析精神，使得他们将“管理是一门科学”发挥到了极致。


围上来的人议论纷纷：

雷赢表示——

分析很有见地，特别是对假设的追问，于我心有戚戚焉．木兄是做咨询的吗？如果方便的话大家可以交流一下．小弟是做个人咨询的．对于如何学习和使用西方先进的技术和理念，如何将一门学科本土化也有一些困惑。

地平线认为——

二十年前跨国公司进入中国同样面对着很多本土化问题，但实践已经证明了他们的生命力。所以我们一方面要认识他们的命穴，更要抓紧学习他们的过人之处，因为留给本土企业的时间也不会太多了。

Liethes也表示赞同——

一直以来就有这样一个想法：应该有一套适合从经营最差的企业到状况尚可的企业到持续卓越的企业的不同“层级”的企业的不同的管理工具集，而不是对任何企业都不问具体情由的套用XX热门管理工具。

企业有生命周期，同时，同一生命周期的不同企业也有不同的管理成熟度，而且行业不同、规模不同、甚至是公司创始人的个人风格不同，都会严重地影响对这个企业合适的管理方式。

所以，我们需要对企业和管理多样化的认识和尊重，以及培养自己对企业问题的深刻洞察力。


巴山云举例说明中外管理的差异——

对于外国的管理与中国的管理我想引用两个例子，供大家参考。

正大在改革开放初期进入中国，在进入十多年内，一路走红，赢了不少利，而今天却遇到了困难。分析原因之一，当时因为国情，对外资企业特有好感，二是外资企业进来用一些与当时国内企业相比较，可以称之为较先进的管理方式，所以获得了巨额的盈利。但是，从他们目前遇到的困难看，你说他们的管理是好还是不好呢？据我了解，他们的失误主要在两个方面，一是投资（硬件设施漂亮，在当初给他们树立了很大的无形资产，今天却因巨额折旧难以承受），二是人力成本。时代不同，有利因素变成了不利因素。

二是一家韩资面粉企业，董事长去考察，他们用人只用到将近中国的十分之一，效率非常高，而利润很好，当时董事长问他们，为什么不到中国建厂。他们回答说，这个厂的总经理就是刚从中国回来的，在中国用了十倍的人，而且比现在的设备还先进，但是巨额亏本，不得不走人。

由此引发我的一点思考，外面的管理方式不论在它的本土是不是很好，但在中国不一定很好，即使在中国目前很好，三五年却不一定好，至少需要改良。我更觉得多研究一些完全在市场化运作下的大的民营企业的管理模式（实践），再结合西方的一些理论，能否找到一种中国的管理模式，中国因为文化、国家体制，以及不同的历史和生活背景，需要自己独特的管理理论，而我们的管理、经济等理论现在很多都还在照搬西方的东西。

借鉴可以让我们少走弯路，但是盲目迷信却是危险的。

Stonely认为——

关于中国的咨询业各种各样的说法都有，某某在科龙的失败，某某在联想的失败，或许不仅仅是其咨询业务水平的问题，可能更多的是要思考自身。我们需要什么样的咨询，我想每个企业首先要弄明白。

任何一种咨询可能会站在其本身的高度和角度来看问题，而这种做法可能会与企业的本意相差一段距离。如何结合自身来与外界的力量融合，需要更多更仔细的考虑。外脑能解决一切吗？答案当然是否定的。


Semoonlin的话可做总结——

中国企业还须循序渐进，强健的体魄也不是一剂补药得来，以人为照，以己为本，革弊立新，才能真正强大自己。

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

小凡在旁边静静地听着，感受着社区的朋友对咨询的热情，自己的兴趣也突然变得很高。可是很多人说咨询很累，他很想知道，到底咨询顾问是一种怎样的生活方式呢？到了“有家客栈”，小凡点了两个小菜，一壶竹叶青。在等的时候，他听到旁边的桌子上有人说——

咨询顾问的生活方式

By  huxianghua

加入咨询公司的唯一理由是，你喜欢咨询这种生活方式。这是怎么一种生活方式呢？

1、随时感受到巨大的成长压力。这种压力比客户给你带来的工作压力更大，咨询公司是高手如云的地方，在相当长时间内，你会觉得比周边每一个人都更需要学习，甚至找不到足够的自信。即使是MBA，学到的所有管理知识也很难一下子用上，甚至绝大部分的知识是没有直接用处的，失落的情绪会伴随成长的压力扑面而来。那么达到相对自由的境界要多长时间呢？也许10年，也许20年，也许一辈子没有机会。

2、为了工作而生活。很多时候，人们是为了生活而工作，在咨询公司，工作几乎就是你的全部，咨询师的最大难题是处理家庭关系，如果不是运气特别好（做本地项目），一年平均出差时间在300天左右（每个月有一周左右时间回公司述职），如果你有老婆孩子，如果你有女朋友，如果家里离不开你，这都是很难权衡的。

3、长期的困惑和郁闷。实际上，大部分咨询师对所从事的工作都有力不从心的时候，你将要面对的问题是“财富英雄”们所困惑的事情，那都是专家，是“人精”，你为什么能告诉人家有效的解决问题办法呢？必须基于更多的思考和团队工作，这两者会造成你的极度郁闷。常去处于思考状态，不得闲也许只是一种工作压力，郁闷的是不能产生成果，或者产生的成果不能被确认，不能被客户、被上司、被团队成员所确认。团队的郁闷起源于沟通的困难，高手的特征是想法太强，沟通起来的难度自然加大，你的思想无法被人理解，也许别人错了，也许你错了，但这就是一种经常的状态，大家存在很大的分歧，但产生成果的前提必须是统一思想。这就是“基于战略的郁闷”所在。

4、用命工作的激情。人工作的四种状态，用四肢干，用脑子干，用心干，用命干。在**创业，有用命干活的人，比如包政，而对员工基本要求是用心，就是事情不做好就觉得有负于天地父母，不把事情做完就六神无主。按照包老师的说法：穷尽办法，竭尽所能，不遗余力，精于此道，以此为生。

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

小凡甚是高兴，赶紧上去搭讪，还敬了两杯酒。回到座位上，小凡心想，咨询的确很特别的一种生活方式，自己还是比较喜欢这样的生活的。

回家的路上，发现古董愁眉苦脸的，上前一问才知道，古董开了个西方失败管理顾问公司，但目前是惨淡经营，问其原因，古董摇摇头说——

老板和职业经理人素质越来越高，咨询师的饭碗？

By古董

想到个问题，老板与职业经理人素质越来越高，咨询师的饭碗岂不是越来越难端了？


听闻古董郁闷的人很多，纷纷围了上来。听了古董的烦恼，木人首先表达了自己的观点——

1、客户素质的提高对咨询师的能力提出了挑战。

2、客户素质的提高对咨询业水平的提高（大浪淘沙）及结构的调整（逐渐专业化）有着巨大的推动作用，看看美国的咨询业就知道了。

3、目前咨询市场鱼龙混杂，优秀的咨询公司和咨询顾问是希望客户能力强，能够辨别真伪，虽然客户素质高会对自己的能力提出挑战，但“痛并快乐着”。


hunter2100视角独特——

我们现在感觉做咨询的压力越来越大，是因为我们原来的感觉就是建立在不可靠的基础上的。

试析以下三种情况：

1、咨询师的水平高于客户。当然可以向客户提供咨询。特别在是当前的环境下。因为建立咨询合作关系首当其冲的条件是咨询对咨询公司的信任，或者干脆就是信仰。客户的这种仰望的姿势会让咨询师感到比较踏实。

2、咨询师的水平与客户相当。仍然可以提供咨询。最主要的一点是很多变革客户无从仅靠内部力量完成，咨询师可以提供较好的角度。另外，就某一点而言，咨询师也许和客户不相上下，但别忘了，咨询师的知识是“横”着的，而客户的知识是“竖”着的。咨询师可以告诉他别人是怎么做的，谁都希望有参照物。

3、咨询师的水平低于客户。仍然可以提供咨询服务。是建立在比较优势的基础上。此时对环境的要求比较高，亦即客户对聘请咨询公司的前提就不是建立在咨询公司一定比自己强的基础上，而是此事由咨询公司来做比较经济。

从以上三个角度看，都说明了咨询服务可以成立的理由，只不过是对环境的要求越来越高。

另外，国际上的很多大公司，本身也是咨询服务的消费大户，也能从一个侧面说明问题。
把咨询当作一门技术吧。对我们的心态有好处！

graceman12感叹——

饭碗总是存在，难度也确实增加了。

Bywill觉得老板们越聪明越好——

1、不聪明怎么实现有胜劣汰啊；行业不好谁都没有饭吃呵呵；

2、咨询本身就是应该在企业自身规范化管理之后才更容易作；


xmizhou认为没有必要担忧——

因为咨询有很多问题是从另外的角度考虑问题，是外脑。

有很多企业内部不能发现或是不“便”发现的事情需要外脑。

有一些事情内部人员谁都不敢碰，不能碰，也是咨询业存在的一个原因。

木人康

古董话音刚落，古云就接了下来——

最近给一个民企做咨询，该企业两三年的时间就从无到有，现在月收入既有3百多万，员工近千人。老板是一个强人，有过人的胆识和战略眼光，他首创的一套营销模式创造了奇迹，公司内部管理在表面上也井井有条，各项制度都很完善，略看上去，你根本看到任何问题。

但是，他找我们做咨询了，因为他发现他的销售额有下降趋势了。在此之前，公司里虽然存在各种各样的矛盾，但是他都自己想办法解决了。只有到他发现销售额下降了——这样直接涉及到利益问题，他才突然觉得需要请一个咨询。

在找我们之前，他请了国内非常著名的一家营销咨询公司，花费上百万，结果搞出来的东西让他非常不满意，因为那套东西严重脱离其公司现实情况，说了一大堆放之四海皆准的道理，然后就是电视广告，新闻发布会之类。那份东西我后来看了，显然是模板改的，没有任何调查数据，甚至完全忽视了行业特点。他们这个行业打电视广告？！简直是开玩笑！

我们并不擅长做营销，但是该公司却被说服了。靠什么呢？靠论“道”。也可以说是靠“洗脑”。我们不谈销售怎么搞上去，也不吹自己过去有什么经验。我们就谈生意的本质是什么？我们谈企业的本质是什么？我们谈利润的来源在哪里？我们谈消费者、员工和老板之间的平衡关系。我们谈老板的人生与企业的生命周期。我们谈人的生活与事业的统一关系。我们谈什么是真正的成功。

我个人认为这就是东方文化精髓的一部分，把整个企业看做一个系统，首先想一想“道生万物”的道是否正了。那个老板对我们很信服，他很容易的就接受了这一套东西，对于中国人来说，接受这套东西应该不难。

之后做咨询的过程中，我们发现了他的销售模式虽然在一段时间内效果非常好，但是却没有真正的把企业——员工——客户的价值取向统一起来，所以导致企业与员工产生矛盾，员工与客户产生矛盾，客户于是越来越多的离开他们。

除了依照我们的建议开始修改营销模式外，该老板更是自主的突破了自己的局限性，开始筹划着要给优秀员工分股票，开始筹划着要招聘高级职业经理人。

用这个案例作为上面几位高手发言的旁注，可以么？


寒秋也对古董的观点表示认同——

中小企业最需要得不见得就是做咨询，从而建立规范的运作体系。在我看来更重要得是自身的学习和改造的能力，只有这样才能在现在或者咨询的基础上根据市场的变化不断改进，一个好的咨询是告诉企业一种思考方式，一种持续改进的模式，但究竟能否持续改进根本上还是取决于企业自身。告诉他们方式，建立一个体系，培训他们不断更新的能力，才是有效的咨询。所以楼主所说的洗脑我是极为赞同的。问题是如何洗，怎么洗，又怎么让企业肌体能自身的产生抗素呢


木人则有一些不同看法——

有几点与古董兄商榷：

1、大公司的咨询流程并未亲见，据自己揣测，它们应该是问题导向在前，产品导向在后的。比如古董兄说到的人力资源的例子，我相信大的咨询公司应该不会上来就拿出人力资源的产品，而是和古董兄一样，首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。

2、不太清楚在国外是否明确划分大公司管理咨询与中小企业管理咨询，但读《管理咨询——优绩通鉴》的时候，作者是特意将中小企业管理咨询单独阐述的，有句话印象特别深刻，中小企业管理咨询的一个重要内容，是给中小企业主上”MBA精华“课。

就中小企业咨询过程中启蒙或者说知识的传递（我不太赞成用“洗脑”这个词），确实要比开发解决方案（我也不太赞成在这里用“咨询”）更有价值。在目前参与的项目当中，已经深刻地感受到了这一点。

3、咨询到底从“开始”开始，还是从“结果”开始，这一点与古董兄在“专业化有多远”中已经探讨了一些。究竟该怎样，不好说，但是有一点我是坚持的，咨询的方法应当是理性的，是可以解析的，而非“道可道，非常道”。

思考这个问题让我感到痛苦，泊来的理性、解析与传统的“道”似乎很难调和，路漫漫。


Davee也认为，中小企业的咨询有其特殊性——

咨询业的发展随着国门的开放，越来越受到一些企业的青睐，但由于我国的国情与国外有着非常大的区别，在咨询过程中一味地运用国外的咨询体系，将面临着“水土不服”的局面也就不为所怪了。

在国内做咨询要有真正的中国特色才行，且说中国咨询业早已有之，如“绍兴师爷”就是很好的说明。

咨询工作要得到中小企业的认可，要“领导重视、员工参与、扶一把、送一程”，而国外的咨询业常常一份报告递交了事，实话方案也有，却交由被咨询方自己实施，自己却是收钱入袋，一走了之。

这是何其悲残！中小企业的资金本来就少，咨询还不见效果，咨询方就已走了，且实施的过程中遇到问题时，咨询企业也甚了了，提建议是又得一番调查了解，甚是折磨人。

所以，我认为：中小企业的咨询更需要与企业建立长期的感情，帮助他们见到真正的效益，咨询也就不会太难了。


wilson77向大家介绍了自己做咨询的经验——

我的观点：

1、做中小企业的管理咨询，当然是应该站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准，这个没有必要讨论。每家咨询公司都应该是这样做的。

2、大公司的咨询流程也是问题导向在前，产品导向在后的。都是首先仔细诊断问题的根源所在，然后针对根源，拿出自己的产品。

3、中小企业管理咨询的一个重要内容，就是给中小企业主上课！

4、合适的才是最好的。就我这俩年做的几个国有企业的人力资源的例子，我就没有采用360度全方位的考核办法，因为不可能实施。


Gfar认为咨询公司也要注意向客户学习——

但我们在给中小企业做咨询的时候还应该记住一点：有一部分中小企业不管是从环境或内部成长趋势来说都具备成为大企业（好企业）的潜力，它们代表的可能就是未来的主流，因此，在为他们洗脑（我认为这个词不大合适）的同时，还可以洗一下自己的脑。


木人认为服务的方式和咨询顾问的角色是因企而异的——

很多时候，项目的方式可能并不是满足中小企业需求的合适方式，意识的转变？技能培训？开发解决方案？深度介入实施？可能都是必要的方式。

还有一点是非常重要的，就是在不同的领域（战略规划、组织设计、人力资源系统提升、流程梳理等），咨询顾问应当明确自身的角色（教练、培训师、合作伙伴、流程管理者等），在此基础上，将知识/技能的传递贯穿在整个咨询过程当中。


Wonderzjs也加入了讨论——

洗脑就是咨询，不是谁比谁重要，咨询公司只是解决脑的问题，手脚的问题与咨询公司关系不大，手脚的灵活性和力度由客户掌握。


Dawn说——

对中小企业咨询是存在一些特殊性，主要跟他的规模和发展阶段有关系，不过原理是一致的，咨询公司需要的是定位好自己的角色


雷赢表示赞同木人“易”的观点——

各位的发言确实有见地，我个人更赞同康兄的意见。从客户的角度来考虑，我请您来咨询是希望你能够帮我解决问题的，大部分的中小企业之所以会在紧巴巴的费用中掏出一部分钱来请你咨询，是希望你能救命的。

所以，对于为中小企业咨询的顾问公司来说，确实要有思想准备，也许有用比道理更重要。这就是邓的白猫黑猫理论。对自己的定位不能只是一个方案的提供者，对于企业来说，也许你还必须是一个方案的推动者和实施者。从定位上来说，可能几个方面都要兼顾到，几种能力都要有。是教练、是培训师、是管理者还是分析师，要从咨询企业的实际和咨询进程所处的阶段来考虑。

小凡通过古董的演讲，基本知道了，由于中国企业的特殊性，在为企业提供咨询服务的过程当中，应当本着帮助企业改善管理的角度来开展自己的工作，而不能单纯地将工作看做是技术性地开发大堆的报告。

木人康

小凡了解到，目前很多企业对咨询期望过高，而咨询公司本身的利益也成为很多咨询公司跨不过的一道坎，咨询市场一时风起云涌。一日小凡巧遇世外高人，此人曾久战“沙场”，现在退隐于山水之间，终日浊酒一壶，笑看风云淡——


俺说点关于咨询这个活

By  太阳的师傅

管理咨询这个活，现如今已被神话成了一个极其神圣的事，一个特别具有难度的活。

其实，俺不知道，俺是听别人说的。俺，要说是咨询业内人士吧，俺觉得有点勉强，可很多人说俺就是。要说不是业内人士吧，俺成天都在为人回答问题，而且是关乎大事的问题。就马马虎虎算个咨询业内人士吧。哥几个，行不？

俺不知道麦当劳他哥，那个麦什么锡是怎么干活的，更不知道什么为威呀、盛呀、尼呀们是怎么干活的。只知道人家大把大把的点票子，真馋人。可有一个理俺是知道的：收人钱财，与人消灾。（嘿，嘿，在这点上，和俺干的没什么两样，俺也是。）可如果收了钱，人家的灾没消，咋办？好办，俺来教你。

第1：话千万别说得太明、太透。一定要说得云山雾罩，含含糊糊，让听的人觉得似乎听懂了，可仔细一咂摸，又没明白。

第2：千万别说马上就应验的事。比方说他问你：2钟头以后会发生什么，千万别说话。别理他。问急了，回他一句：这个题目层次太浅。

第3：一定要把你的背景、来历讲的精彩点。例如，俺是这样介绍自己的：俺是太乙真人的嫡传弟子，获得过万国法师认证。（顺便告诉你，你要是自己能推出一个什么认证，那简直就绝啦）

第4：成绩要讲足！比如，你曾卖给IBM某人一个盒饭，你要说：本人曾是IBM在中国的人体能量提供商。

第5：最重要的一招，如果他回去后，使用了你的办法，不灵，来找你，你要会说。一般情况可以说：你们的执行力有问题。俺一般会说，你心不诚！

今天俺就说这些啦。不用鼓掌了。回去后传达到中层以上干部，好好领会精神吧。

有空到俺的营业场所来捧场啊。不远，就在旁边胡同里面，有个招牌，上写：小神仙。

哎呀，妈呀，110咋来了。
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

听太阳的师傅说完，小凡倒吸一口冷气，难道咨询是这样的？！当初的热情被浇灭了不少，他郁闷地东游西逛，遇到wewin。Wewin乃业界高手，知道小凡的郁闷后，也给他讲了一个故事——


咨询顾问不能是骗子

By  wewin

我作为一名大学老师，曾被一家企业邀请参与几家咨询公司的投标会。一家据说是本土最大的咨询公司，开始了演示，其项目经理侃侃而谈，其中所展示的一个咨询工具就是BCG矩阵，说要用BCG矩阵分析该企业的业务组合，进而形成该公司制胜（注：制胜已经成为麦肯锡的口头禅）的经营战略。

在自由Q&A阶段，我向该咨询公司的项目经理提问了一个问题——“您在运用BCG矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设呢？”该项目经理哑然，尽管其PPT可以赶得上麦肯锡的水平。

我也可以看出，该公司演示PPT中的所谓战略分析方法，几乎全是从麦肯锡顾问手册中COPY来的，但是麦肯锡绝对知道该矩阵背后的东西。麦肯锡（包括科尔尼、BCG等）能深刻理解这些一张张漂亮PPT背后的东西，而单纯COPY者，却不能。很多本土咨询公司开始追逐国际性咨询公司咨询报告（PPT）的漂亮度，而忽略的其中的（或背后）的内容，这是最大的悲哀。

我原工作于一家国际性咨询公司公司，我的leader在给我们培训时，告诉我们一句话——“别人可以COPY我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西”。是的，国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是PWC的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。

最后，让我们来看看BCG矩阵背后的东西吧。这其中一部分是我原单位培训给我的，一部分是我自己思考的结果。

“其实，BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。

另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。（可参考王成在《IT经理世界》2003/7/5的文章）”

作为咨询顾问，要深刻理解每一个模型或工具背后的假设，方能灵活运用。与家园同道共勉。

Wewin跟小凡在栖息谷咨询茶社聊天时，很多朋友都在场聆听。Wewin的故事引起很多人的共鸣——

waterstill认为——

国内确实有两种骗子咨询师，一种是一知半解出来招摇，另外一种是多知不解的出来混迹。没有办法，国内还得多走几年路，才可以从实践中摸得知解！将己所知，求得企业解！


Wjimmy感慨万千——

国内的咨询公司普遍较小，没有能力开发自己的咨询工具；照搬别人的咨询工具，又往往是生搬硬套，追求时髦。这是一个现实。

国内的咨询顾问水平需要提高是真切的，但水平提高也是要在实战中一点点打出来的，确实有一个过程。往往是学院派的理论功底扎底，但缺乏操作能力；实战派的具有一定经验，尤其是了解企业里一些咨询以外的东西，往往善于在操作方面使咨询方案得到一定程度的落实，但理论却不够扎实。


Wonderzjs谈了谈对“工具”的认识——

家园中真是藏龙卧虎啊！

大家对“工具”这个词的概念清楚的话，也许对王兄的看法就不会惊诧了。工具有时也是一把双刃剑，实用、、使用不当，反而受其所累（当然一些工具的确起到令ppt好看、显露专业水平的作用）。其实除了对工具的性能和假设有深刻的了解外，我认为操作工具的人的态度很重要，因为工具无法代替人的作用。

小凡听了wewin及众位朋友的话才明白，还是有很多优秀的咨询顾问，在以负责的精神帮助企业解决问题的。“要做就做最好”，小凡暗下决心，日后要成为顶尖的咨询顾问。

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

每天都在咨询社区晃悠，小凡了解到，现代的管理咨询是从西方引进的，很多咨询把“生产解决方案”作为咨询服务的核心内容。不知道为什么，小凡总觉得不太对劲，但又说不出一二三来。

中午看报纸，小凡又看到有人在谈论**兵败**，看来，国内的咨询很难做。该如何做才能成功呢？刚想到这个问题，就听到外面有人吆喝：“洗脑比咨询更重要了哦……”出门一看，原来是免费讲座——

洗脑比咨询更重要——怎样为中小企业做咨询

By  古董

给中小企业做咨询，很难！走近中小企业，就会发现它象是没有装修过的白坯房，处处要装修，而又没有或不肯多掏出白花花的银子。如果你是个精巧的设计师，你就会发现你根本无从下手，如果你只集中精力精装了客厅的话，才发现连基本的居住权还不具备的房子，你的精装客厅是毫无意义的。

正是因为如此，大多数的咨询公司，对于中小企业是敬而远之的。所谓的“敬之”，是中小企业庞大的数量群，远远的看去，确是诱人的肥肉；然而，走近了看，才发现其实那是鸡肋，食之无味、弃之可惜，就是所谓的“远之”。

按照正常的逻辑推理，越是管理混乱，越是需要第三方的咨询。从这推理角度看，管理混乱、处处是病的中小企业，更需要管理咨询，就象婴儿比成年人更需要照顾一样。然而，事实却是恰恰相反，咨询市场上的客户更多的是已具备相当管理能力和规模的大中企业，而并不是更加急需咨询的中小企业。

咨询公司与中小企业，究竟是谁抛弃了谁？面对一个不肯多掏出银子装修的白坯房的业主，设计师面临一个两难选择：是说服业主做精细的装修？还是设计师换个思维角度，重新审视白坯房？其实选择只有一个，那就是后者，因为你无力改变中小企业，所以，你只能改变你自己。

那么，怎样为中小企业做咨询哪？

(一)在咨询体系上：是全面粗糙的“面面俱到”？还是集中一点的“专业精细”？

这里涉及到对于中小企业管理问题现状的判断：绝大多数的中小企业存在的管理问题，是系统性的还是单独性的？是全面性的还是某一点上的？从现实情况看，中小企业的创业者或经营者，多是没有任何管理理论修养的个人孤胆英雄，他们是靠自身的滚打摸爬，而形成了自己独特的、四不象的经营管理模式和方法。

毫无疑问，中小企业的问题，是系统性的、全面性的，而非某一方面的单独性的问题。走近中小企业，就会发现它在管理上的杂乱是如此的“系统而全面”：从企业主的个人素质，到企业的战略模糊；从企业的组织结构，到企业的人力资源，从企业的市场战略，到全面质量管理，几乎到处都是毛病。

而中小企业“全面系统性”的问题，和咨询公司越来越专业和精细化的方向，相成了鲜明的反差。中国没有市场经济的传统和历史，管理理论和由此衍生出来的管理咨询，也都是来自于西方的“舶来品”。在市场越来越细分的今天，管理咨询也是在朝着专业化的方向细分，有侧重于战略咨询的，有侧重人力资源的，有侧重流程再造的，也有侧重市场营销的。

然而，这些专业精细的咨询，到了中小企业却变得“失灵”了。当你认为某个中小企业的问题，是人力资源的问题，并试着做这方面的咨询时，才发现其实并非是这问题，而是企业的战略问题，而战略问题又引出了组织结构、市场策略等等一系列的问题。到了这时，才会感叹中小企业的问题，是如此的“全面杂乱”。

问题还仅仅如此。即便某个中小企业，真的是人力资源的问题，当你试图解决问题时，又会发现你的已经很成熟的解决问题的体系和流程，根本无法得到全面的使用和实施。可能只要成熟咨询体系和流程的一半甚至是更少，就完全可以解决问题了。

要咨询公司改变自己的咨询体系和流程，是痛苦的。就象一个设计师，拥有设计摩天大楼的能力，却要去做一个茅草屋的设计，其痛苦是难以名状的。这即不是说中小企业就是需要“低层次”的咨询，也不是说咨询公司由此“降低”自己的咨询标准，而是说要站在中小企业的角度，重新审视和制订咨询的体系、流程和标准。

(二)在咨询方法上：是从不带假设的“开始”开始？还是从假设的“结果”开始？

国外成熟的咨询体系，多数是从“假设结果”开始的。即假设一个问题的存在，然后，使用调查和数据收集等等的办法，来证明这个假设；并在充分证明了假设的问题事实存在后，用自己的咨询体系和方法，给出解决的方案。目前国内一些优秀的咨询公司，也多是参考国外的咨询体系和方法。

这种咨询体系和方法，我称为是西医诊断法。西医看病的方法，是假设你感冒了，医生是通过量体温、抽血化验等手段，来“证明”你确实是感冒了这个“假设”，然后，再开出治感冒的办法来，这是以先“假设结果”来做诊断的方法。而中医恰恰相反，中医是无论你是否感冒了，他并不先入为主，没有任何的假设，而是一律搭脉，根据脉象来确认你可能是什么病，这是没有任何假设的、从头开始的诊断方法。

那么，对于中国的中小企业的咨询，是象西医一样，从“假设结果”开始哪？还是象中医一样，从“开始”开始哪？中小企业由于存在的问题是系统性的和全面性的，因此，对于存在问题的判断，应该是采用没有任何先入为主的、完全是以事实依据的诊断咨询。西医的诊断和治疗方法，是脚痛医脚、头痛医头的；而中医是你头痛、却可能由脚心来治头痛的，这在西方人看来，是不可思议的事。

一个真实的例子，很能说明这两种咨询方法上的区别，是多么的重要：一个外贸业务员自己办了个两百多人的小加工厂，请了个厂长来管理工厂，自己专心于外贸出口。然而，他遇到了问题。他的厂长和总工程师间发生了非常大的矛盾，工厂管理上也很混乱，薪酬体系是没有的。他多少也懂些管理，他认为是企业的人力资源出了问题。

我到他企业转了转，我发现的问题是：根本不是人力资源的问题，而是首先他本人的管理方法和授权出了问题，其次是企业的组织设计结构出了问题。我们做个假设：假设这个小老板认为是企业人力资源出了问题，并且请来了专业的人力资源咨询公司，而这家咨询公司从假设问题结果开始，做了个“很先进”的人力资源的体系，结果会是什么哪？我相信多半会是以失败结果而告终。

(三)在咨询结果上：是重视咨询过程中的洗脑？还是重视最终的结果方案？

咨询公司的咨询“产品”，最后是表现为“咨询报告”的。在咨询过程中，多是严格的按照流程来完成咨询项目的。这其中，虽然有客户共同的参与，但基本是以咨询公司主观为主，而不是以贯穿客户洗脑为主题的。这就象西医看病的一个流程，医生只需告诉病人诊断结果以及开出药方，而是无须把“为何要化验、如何来化验”等等的细节过程，告诉给病人的。

不把咨询整个的思考过程和分析方法，交与客户一同来完成，有一种说法就是，那是咨询师的饭碗。咨询师把吃饭的“饭碗”，都交给了客户，是自己砸了自己的饭碗。事实上，确实是有着这个问题存在的，咨询公司的“咨询工具”，多是标准化的、可以量化的，是很容易被模仿的，也是很容易被用来做自我咨询的。

然而，面对中小企业，却是必须要解决一个“洗脑”的问题。因为中小企业综合素质底下、管理较为混乱，是个不争的事实。思想指导行动，这是个基本的常识。不把给中小企业洗脑的过程，贯穿于全部的咨询过程中，对于咨询结果最后的实施，后果是可想而之的----那怕那个咨询方案是多么的美妙和完善。

从“方案”到“执行方案”，这其中的结果可以说是千差万别。曾有项统计资料说，一项方案被完全的、不折不扣执行的比例，还不到百分之二十。从这个角度说，给中小企业的洗脑，要远大于最后给个解决问题的方案；而中小企业直接与咨询师共同的交流与磋商（相当于是“共同”完成了咨询项目），更是有利于最后解决方案的可操作性和务实性。

给中小企业做咨询，与已经成熟和规模化的大中企业相比，有着本质上的区别。中小企业的问题是全面系统性的，往往是牵一发而动全身。千万不要试图用专业精深的咨询，去给中小企业在某一方面，去造一块“长木板”；也不要试图去找出那块“短木板”，因为你用管理标准去衡量的话，你会发现中小企业几乎在每一个方面，都是短木板。

企业持续发展的本质，其实是企业的各个资源间的平衡和协调。修补短木板，而“狠心”的裁断长木板，让企业的资源变得协调和谐，才是中小企业发展的正途。也只有这样，中小企业这只“木桶”，才不会因为那块长木板而浪费企业资源，也不会因为短木板，而让水慢慢的流光。

给中小企业做咨询，我个人认为应该是一套“系统、快速、简单、低廉”的八字咨询体系。系统是指咨询的完整性，快速是指咨询周期的缩短，简单是指咨询工具的简化，低廉是指咨询收费的合理可接受性。这套体系的核心是以事实为入口、以洗脑为过程、以实用为结果。

这其中，洗脑比咨询更重要！

木人康

Dluming认为企业自己也要头脑清醒——

1、你想解决什么问题，通过解决这个问题，你的企业获得什么？

2、能解决你的问题的咨询公司有哪些？

3、评判每一家公司的客户是否与你同一行业，如是同一行业，对该公司的评价如何？

4、定合同时必须以你的第一点作为报酬的基础，没有解决问题就不用付报酬给他。

如果知难而退的公司，根本就不用考虑合作的问题。但是并不是所有的问题都必须找咨询公司，关系到公司生死存亡的问题最好还是自己组织人员进行。比如BPR，外脑不会管你的死活只会给你洗脑，因为即使不成功，原因也是你本来已病入膏亡，我只是回天乏力而矣。

比如说ERP，很多厂商都只是跟随潮流盲目的上ERP，根本就不知道自己为什么要上ERP，你要用ERP来解决什么问题所在上了ERP之后也不知道如何来评价是否成功？

所以，我觉得在你决定是否要找咨询公司之前，必须先清楚自己面临的困境是什么？

只有帮你摆脱了困境的咨询公司，才值得你付酬给他。

开篇的笑话更好笑的在于这里：一个人跑来告诉你，我可以告诉你你的羊群里有多少只羊，然后你还跟这种无聊的家伙聊一阵，最后还给了一只牧羊狗，嘲笑他一番。可笑的是谁呢？


Sincere也加入了讨论的行列——

管理咨询的行业确实很不规范，有的咨询公司人员素质很低，居然也骗了很多客户。
可是这个问题要靠市场竞争来解决，把不好的自然淘汰掉。也许可以参照医生和会计师的样子进行国家规范认证，严格把关。没有相当的经验和学历就没有希望。

对于企业的咨询，也不能都怪咨询公司啊。企业的想法很多，内部矛盾也很多，有时候咨询顾问也不愿意拿出那么丢人的方案，可是企业的内部利害关系，老总的水平与观念等等都制约了方案的可执行性。

如果让咨询公司单纯出方案，我相信绝大多数是很好的，如果要在企业推行，那就难了，这也就是顾问的价值所在，优秀的顾问可以把正确的方案最大限度的使企业执行，会协调处理好各种复杂的关系，同是还要收回自己应该得到的费用。


Pushu也以自己公司的实例说明，很多企业对咨询的期望太高了——

最近，公司正要聘请咨询公司对公司内部流程进行重组，但是我却很怀疑它的效果。因为，当一个公司并不具备自己现存的完整的流程时，单纯把期望寄托于外部，我认为这是不可取的。而现在确实有很多这样的公司，把咨询公司奉为神，似乎咨询公司的意见一定可以拯救企业于水深火热之中，我认为这些公司最终都会走向失败，但是当他们失败时，却可能会说，咨询公司真没用！我认为这种不正确的心态也是目前咨询项目成功率不高的一个重要原因。


pw-0332对管理咨询的认识比较独特——

本人对管理咨询的看法：

管理咨询是一种融解决问题、指导和教育三位一体的商业活动。

解决问题：管理咨询师利用其专业知识和经验，解决企业中一些涉及企业自身不能够解决的问题，特别是战略、变革等带有企业靠自身经验不能解决的问题；

指导：企业是一个动态的、复杂的人为系统，企业系统分初始级、反应级、规律级、系统级、优化级五个级别，企业的成长发展与其自身的系统级别有直接的关系，企业管理的作用，一是解决企业现实存在的经营问题，二是推动企业系统的不断升级。管理咨询的指导作用，是要解决企业靠自身经验不能使升级时，协助企业推动自身的管理改造和升级。
教育：企业一般对企业和管理理论没有专业研究的精力，很难形成专业、科学和系统的解决问题和决策的思维技能。如形势分析、问题因果分析、决策分析、计划分析、策略化创新五个方面的基本商业技能，管理咨询公司则对此深有研究，一般都具有自身一整套围绕这五个方面的思维技能，而形成的具有自身特点的思维技能体系。咨询公司在为企业服务时，要体现其教育的重要角色，不但要教企业怎样做营销、考核等，要教企业掌握解决问题和决策的整套思维技能。

另外，如果谈到执行方面的话，咨询方案不能解决执行方面的问题，而咨询项目组本身就是推动企业实施咨询方案的专业化组织，咨询方案不能被执行，是咨询项目组的问题，不仅仅是企业的问题，也不仅仅是管理咨询公司的问题，是双方都存在问题，而且是双方的咨询项目团队问题，往往是双方沟通合作方面出现的问题。

我比较赞成几位朋友的观点，真正的管理咨询不光能实干，更不是理论空谈。管理咨询是管理实践和管理理论的有机整合，不能实干的不能称其为咨询顾问（因为咨询顾问必须靠管理实践经验来指导企业），不能进行理论升华的也不能成其为咨询顾问（否则理论就成了学术性质了）。


Ldhh也发表了自己的看法——

世界500强大部分借助过Mckinsey的咨询，说明顶尖咨询公司确实有他独到的一面，关键是现在在中国，国内的咨询公司水平太低，而国外的又容易水土不服。


bob2002思考的问题很多——

我一直在思考这个问题：一家公司在某个行业经营多年，对这个行业有切身的体会。而一个咨询公司的项目小组成员不过几个人，时间不过几个月。这种情况下出来的对市场的判断有多大的价值？一个咨询公司可以有几个方面的专家，但如果说从通信到农药每个行业他都有专家人才是不是也太不可能了？


Doknowing把咨询与治病相比较——

咨询业可以和看病冶人相类比。

有一些病人，需要开刀才能治，可是呢，他的身体条件根本不能开刀，你得先给他补充营养一阵子，还得顺便把一些小病都看好，这时，才可以动刀子。——中国很多企业，需要先补充营养，先理顺气了才行。这时，你去给他动刀子，瘤是割了，人也快没气了。

其实，存在一个市场认可的问题，在上面这种环境中，你要真为他好，就得先补，后动刀，但是这样的过程、费用，在没有形成一个公共认识之前，要取信他真的很难，这样游医就有着极大的生存空间，这也是不争的事实。

但是我认为，现在的咨询业不是没有前途，而是大有前途，关键就是：你进入这个行业的切入点在何时？哪里？早了，为别人开拓市场；晚了，没吃上肉。个人感觉那个“和尚担水”的故事挺适用的，已入行的，边生存边改进、发展，挑水同时别忘了打井；而未入行的，先提升自己能力，有了足够的本钱，机会来了，才能一下抓住他。


Jeromell提出了几个发人深省的问题——

我想有几个问题是必须要考虑到的：

1、他们的咨询强项在哪里？和你的要求符合吗？（医生合不合适）

2、他们知道你要解决什么问题吗？务必要有开放的沟通！（你得说清楚你的病情啊）

3、解决方案的理论依据是什么？你认同吗？（吃药的毕竟还是你啊）

4、他们是开了药方就走了呢还是会帮你“医”几个疗程？（没有复诊哪儿来的疗效呢）


davee认为——

管理咨询存在的问题具有较为普遍的是：

只提出意见，却不要用户自己去实施，这非常危险！

一份报告，只是文字的汇集，要真正落实到实处，必须有实质性的落实，而且，须结合被咨询企业的实际情况，开展有效的指导，才能起到较好的效果。


pw-0332认为咨询中的沟通很重要——

我认为，管理咨询关键在于双方的沟通，理解到位了，管理咨询公司对问题有很好的把握，客户方也容易配合，使管理咨询公司的建议得到切实的执行，有时即使该建议内容不那么完善，客户也容易产生效果；如果沟通不好，既使再好的建议和再完善的方案，得不到落实，也是枉然。

沟通首先与高层，特别是老板，要达到一致，沟通是有一定顺序的，有感觉、熟知、支持、倡导四个环节，刚开始老板对管理咨询可能没有经验，只是感觉，沟通也只能是感觉；接下来咨询公司就要努力使沟通达到熟知的程度，由熟知而争取支持，最后达到倡导的最高层次，才能真正使你的咨询得到客户的全面认同，使客户由被接受，上升到主动要求，如此才能实现真正的沟通。

行程百步半九十，沟通是最关键的十步。


bug-zxl说——

不好意思，在管理咨询这个行业工作了一段时间，也参与了几个项目。有一个比喻，感觉很恰当：国外的公司聘请咨询公司的情况，就像一间房子装修等工作已经完成，就差把家具调整一下了；国内企业聘请咨询公司，就像一个毛坯房，连隔断还没做那，装修更没戏了。所以位国内企业做咨询很累，要找到合适的方法。而且咨询顾问只能提供方法、工具、理念和其它公司的经验，关键要看企业自身的情况。如果你不想改变，那谁也改变不了你。另外关键要大家都想改变，不要只是老总一边热。实达就是一个例子，企业和咨询公司都有责任。


Timzhang比较了中外咨询公司的差异——

从我对咨询的了解来看，国内的咨询公司基本上是提供结果的，如报告之类的，他们不会把诊断过程及诊断方法、诊断工具等提供给企业（而这一块恰恰也是国内咨询公司生存的核心），也不会培训企业内部的咨询顾问，但收费相对较低。而外资咨询公司会教方法提供工具以及培训内部顾问，但收费相当高，使一般中小型内资企业望而却步。建议企业在寻找咨询公司时不要去找那些只提供报告的咨询公司，这样只是浪费钱，对企业的长远不利。而应选择一些能够提供工具方法的咨询公司，这样使自己会使用这些工具与方法，就不需要在短期内去咨询公司进行再次咨询。


山水之间从顾问到总经理助理，角色换了，对咨询的认识或许更深刻——

我是个MBA，也在管理咨询行业工作过，现在是一家民营企业的总经理助理。看到大家的讨论，谈谈我的看法：

1、企业不能脱离市场。管理咨询行业也是应市场需要而生的，它必须要围绕客户的需求服务。中国企业的总体管理水平较低，其对管理咨询的需求也与国外企业有所不同。这些楼上的兄弟都有讨论。

2、管理咨询行业对我们国家企业提高管理水平具有很大的意义。首先，它能够普及先进的管理经验，即便一个咨询项目失败，企业的管理人员还是可以从中学到不少。其次，咨询公司培养了一批管理精英。之所以成为精英，是因为这些人一般都是MBA出生，在咨询公司工作一段以后进入企业，既有扎实的理论功底，又有一定的实践经验。更重要的事，在咨询公司工作过的人一般都培养了良好的团队精神，极为敬业。并非自卖自夸，就我个人而言，我觉得咨询行业的经历对我极有帮助，与我一同毕业的同学现在大多不如我。因此，如果我们公司要招聘管理人员，那我就会找那些在咨询公司工作过的MBA。

3、现在大家对我国的咨询业要求太高了。咨询师永远都只是一个旁观者，企业的发展只能是依靠自己的力量。一个病人，在他动过手术后，可能比手术前更虚弱。企业也是如此。一项研究表明，企业在进行战略调整后，在一两年内，其业绩会下滑30%左右。在这种情况下，我们又有几家企业能够坚持到底呢。

4、咨询行业最大的特点是作为一个第三人来看待企业，能够提供一些客观的建议。咨询师有自己的职业操守，但现在我国有一些企业进行管理咨询的目的就是进行人员调整，或是企业老总有了一些想法，咨询师来做一道证明题。这样，咨询师就丧失了他的职业荣誉感，无法再坚持自己的观念。这也是我离开咨询业的原因之一。

5、我离开咨询行业的另一个原因是咨询师永远都是雾里看花，无法深入到行业中去。咨询公司一般都有自己的分析模式，进入一个项目以后，咨询师就按这个模式工作。虽然会进行大量的调查研究，但终究时日较短，只能了解个大概。不真正到企业中做，很多事情是无法理解的。所以很多咨询师工作一段后都会进入企业。


song-gp认为——

要做好咨询不是一件容易的事。他就像医生为病人治病，你必须对病人的病非常了解才能对症下药。


007007007虽没有咨询的经历，但对这个问题认识还是非常深刻——

我想这个问题已经很久了，确实很困惑，我是学管理的在读研究生，说实话，真不知道学了些啥东西，别人说搞管理、咨询的就是倒浆糊，玩空手道，我自己都有这种看法了，我本人还是推崇实干的，可是中国的教育体制，不是你想学什么专业就能够学的，我开始怀疑自己学的东西，唉，有时觉得自己真是在混了，在此谨向各位大师讨教，希望能够指点迷津。

看了楼上各位的热烈讨论，颇有启发。我觉得问题的关键在于缺少一种良性发展的氛围，企业老板的观念不到位，咨询报告那么厚，老板细细看了没有？我自己没有工作过，但是据一个在咨询公司工作的朋友讲，他的工作就是成天在办公室里搞写作－－－－也就是各种咨询报告，偶尔也出去溜溜，可见大部分时间是“闭门造车”，这怎么行？我也接触过一个民营公司老板，据说他也请过咨询公司，但是结果呢－－－－－他笑，没什么实际操作的东西。比如某一个项目，分析表明选用A单位方案无疑最好，但是结果还不是靠老板一句话拍板，选用了B公司，还不是“关系”和“个人偏好”决定一切，那些报告简直就是一纸空文。

无奈呀！


山水之间认为咨询公司应该与客户一同发展——

你可以一时欺骗所有人，也可以永远欺骗一个人，但你不可能永远欺骗所有人。君不见诸多策划大师都一一消声灭迹。所幸的是，我国咨询行业不乏有识之士。大家应该看到，咨询行业是需要积累的。我国的咨询业不过十年的历史，肯定不能与MKX相提并论。中国的咨询公司要由于客户一同发展的意识，不能捞一笔是一笔，缺乏长远目光。

发展优质客户，与其建立长期的战略合作关系。这也许就是中国咨询业唯一的出路。


Aviyzhang也对咨询公司的角色发表了自己的看法——

我个人认为管理咨询公司并不能帮企业解决最根本的问题，它的位置应该是一个企业管理层的副手。而我们国内的企业的认识却是把管理咨询公司奉若神明，药到病除。这是认识的错误！国内真正能够花大手笔请国际知名的管理咨询公司的企业，都有自己很厚实的根基，这样的企业不泛各种各样的人才，管理咨询公司做的工作部份完全可以由公司内部自己完成，可能企业的管理层出于其它因素也不可知。

管理咨询公司的存在说明市场还是需要它的，只是企业在什么时候，什么环境条件下才需要管理咨询公司，才能让管理咨询公司发挥出作用，这也就让实践去验证吧。

我想郭士纳的一条管理哲学很值得国内的一些企业的领导人效仿：

“我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。”

我想一个企业的领导人和领导层如果做到如此，我想他们也很少有机会去请管理咨询公司啦！


长空觉得咨询还是必要的——

当一个企业正处于“十字路口”或正处于停滞不前的状态时，最好能借助一下外脑。当然，这外脑应该是讲求实际的，而不是夸夸其谈的。一个好点子，发展一个产业，成功的例子还是很多的。

长空觉得，在中国，咨询业的发展将有一个过程。在这过程中，不可避免地会有些良莠不齐。中国的咨询业必将有一个大浪淘沙和规范的过程。

作为一个企业的老总，在决定选择咨询公司时，应该目的明确，并有诚意，而不是故意作秀。


Huxianghua提出咨询价值的层次——

既然有那么大的管理咨询市场，咨询对企业自然就能有其价值。

咨询怎么给企业帮上忙：

1、告诉企业他到底有什么问题－－最低层次

2、告诉企业他这些问题的内在逻辑，问题的症结－－第二层次

3、告诉企业怎么解决他的问题－－第三层次

4、帮助企业解决他的问题－－最高境界

象开杂货铺一样开咨询公司，达到最低层次都很难，毕竟身处其中几十年都说不清楚的问题，咨询公司要说清楚也需要一定的功力。能做到第二层次的咨询公司，国内已经很少见。能完成对企业的系统思考，帮助企业解决问题，麦肯锡在中国也不定能做到。

咨询公司并非通过其报告来体现价值，如果能帮助企业老板想明白某个问题，几十万的咨询费就没有白花。

咨询公司必须让企业自己解决问题。

最好的咨询公司也只能“帮助”企业解决某些问题，任何时候想“依靠”咨询公司来解决企业的问题都难以如愿，包括写一个制度都不一定能写好。

在咨询界有这样一句话：重要的不在于你给了客户什么，而在于客户以为他得到了什么。这话不好听，但很对，咨询成果必须是客户对某些事物认识的改变，咨询公司做的仅仅是帮助企业完成对某些问题的思考，所有的落实工作必须是企业自己动手，试想咨询公司怎么可能在3－5个月内了解一个企业运行的详细情况，从而拿出“有效”的制度呢？

咨询公司的价值是不需要怀疑的，毕竟企业的问题单靠他们自己是无法解决的，至少企业是这样认为的，那么如果咨询公司能促进企业自己完成一些变革，也是帮上大忙了。

打个比方，好的治疗方法是调动人体免疫系统，一般的治疗只是对症下药。


Mikewei偶然路过——

一种感冒药能治好所有的感冒病吗？

一个医生能比患者还了解自己吗？

环境不同许多东西不适用，但随着经济环境的变化，咨询也就是一个初步诊断。没有在企业里做过的人仅仅学了管理知识，是不能给企业看病的，他看到的是皮毛。

每个行业有不同的运作方式。中国的生意场充满了变化，邪恶，暴力，和政治。这是咨询业能摆平的问题吗？无非是不疼不养的治治标！


shineboy21认为咨询顾问良莠不齐的现象非常普遍——

我是业内人事，从业5年了。见过许多优秀的顾问，但也更明白这个行业的良莠不齐，我认为企业请顾问公司最重要的是顾问本身，哪怕MKX也是如此，我手上大把MKX的案例，有优秀的，有的也不过尔尔。

论坛有一篇打败MKX的文章，我很欣赏，国人崇拜的只不过是MKX的大名而已，MKX有优秀的顾问，但更多的也是和国内的一样。MKX除了套用他的一套定式之外，很少考虑企业的实际情况！

各人风格炯异，或系统全面，或言简意赅，或真诚朴实，或直率犀利，小凡听得煞是过瘾。