[原创]管理中的两难问题（一）：“老二”坐大

gaoweic

各位家人好！在从事多年的企业管理工作之后，碰到过或听说过很多管理中的两难问题。这些问题很难说会有标准答案，其处理的好坏颇体现管理的功力。现将这些问题一一罗列出来，供各位家人研讨。相信从各位家人的身上一定能学到很多实用的管理技巧。

 

为方便各位家人讨论，每个帖子我只贴出一个问题，每隔一段时间贴出一个，还希望各位家人踊跃发言。谢谢!

 

管理中的两难问题（一）：“老二”坐大

 

有这样一家企业，企业的一把手主抓内部管理，二把手主抓业务经营。有一天，一把手突然发现二把手笼络了一批骨干员工，这些骨干员工更听二把手的话不听一把手的话，而且这种情况还有进一步恶化的趋势。作为一把手肯定不能听之任之，于是旁敲侧击的想让二把手收敛一下，但却没有效果。于是一把手就想把二把手拿下，但又担心二把手走的时候把这些骨干员工以及客户资源都带走，如果那样的话公司业务将陷入瘫痪，企业必然会大伤元气。如果你是这家公司的一把手，你会怎么办呢？

 

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同意楼上的观点，反省是必须的，否则没办法亡羊补牢。但目前的处境，这位老大到底应如何应对呢？是忍痛“壮士断腕”，还是静观其变，或者……？

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栖息谷真的是高手云集呀。个人觉得4楼的观点非常实用可行，既防止了二把手进一步坐大，也避免了二把手狗急跳墙。5楼的观点也很好，但在实际操作中可能会有一些困难，这个问题是一个我亲身经历的案例，我曾经工作过的一家企业就遇到这样的问题，一把手发现苗头不对后试图把权力收回来，但遭遇了二把手的百般阻挠，一把手在很多方面还需仰仗二把手，因此不敢硬来。最后只能是一种僵持的局面。

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飞猫果然是高手。受益匪浅。

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21楼提出了一个定位的问题，我觉得非常好，在其位就应该谋其政，作为老大更应该准确定位自己的位置，搭班子、定战略、带队伍，这是柳传志总结出来的管理三要素。我觉得这就应该是老大应该做的事情。

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23楼给出的明升暗降的招数也很实用。感谢。

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26楼提出的拉拢之法，也不失为釜底抽薪之计。看来这个问题真的是有很多种解决方案，具体哪个更好，还真不好说，大概要根据企业当时的具体情况来定了。不过我发现了一个有趣的现象，很多解决方案似乎都暗合三十六计中的某一计。有上屋抽梯(23楼）、调虎离山（飞猫回复中的2）、釜底抽薪（26楼）等。

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飞猫还是叫我老高吧，听着更受用一些，呵呵。既然飞猫强烈要求，那我也就班门弄斧了。这个案例确实是我的亲身经历，我就不说是哪家企业了。我认为这个问题应该从两个方面来思考，一方面是面临这种局面应该如何处理，才能减少企业的损失，甚至变坏事为好事。另一方面是今后如何避免类似情况的发生。

先说企业如何才能减少损失，其实各位家人已经说了很多，当然飞猫的答案更全面和经典。在我看来，要想做到这一点，主要是运用各种谋略，除各位家人所说的“上屋抽梯”、“调虎离山”、“推恩散势”、“无间道”等高招之外，还可以运用“二桃杀三士”之计，用巨大的利益引发“老二”集团的内乱，从而分化瓦解。

同样是第一方面，企业也可能变坏事为好事，充分借助该小团体的能量，来给企业带来好处。飞猫提到的金手铐可算是一种解决方案。另外，还可以考虑发展一项新业务，成立一家新公司，让二把手担任该新公司的负责人，并且将靠拢他的骨干也带过去，大老板充分授权二把手全权负责，并给二把手足够多的股份，借助二把手和其铁杆的经营能力来开辟一块新的战场。

再说第二方面，如何避免这种情况再次发生。

首先，一把手要准确定位自己的角色，企业老板一般要抓几件事，战略、政府关系、重要的客户关系、组织保障、企业文化建设。其中重要的客户关系自己一定要掌握，经营也必须管。事实上，一把手主抓经营，二把手主抓内部管理是更合理的结构。

其次，老板必须懂得经营人心，这方面牛根生是一个很好的例子，有钱大家赚，不能太小气，这样的老板属下才愿意跟从。在企业文化上，要行王道而不是霸道，以人性化的思路来管理企业。这样的话，任何离心离德的行为都会受到主流文化的谴责，很难有生存的空间。

最后，企业必须建立起成熟完善的业务模式、组织保障体系和制度流程体系，让企业的运转不依赖于某个人的个人能力，而是依靠整个组织的能力。我曾在联想工作过多年，这方面联想做的不错，公司缺了谁都一样，即使缺了柳传志、杨元庆，联想还是联想，业务上不会受太大影响。

以上浅见。

[此贴子已经被作者于2009-8-20 22:45:46编辑过]

gaoweic

呵呵，飞猫出的题目也正是我一直在研究的方向。我的处女作《让兔子学会游泳：企业变革之道》一书中重点阐述了业务模式的变革思路，其实也是业务模式构建的思路。其中联想的变革案例更多就是在讲业务模式的变革。另外，书中对于管理模式的构建也用了一章的篇幅来讲。不过，经过近一段时间的进一步思考和实践，我对书中管理模式一章已经不太满意。目前对管理模式已经有了新的理解。在我看来，企业战略的落实，首先需要依靠业务模式和管理模式来承载，这两大模式又需要依靠组织保障体系、制度流程体系、运营监控体系这三大体系来支撑，而这三大体系又依托于企业文化和持续改善机制所构成的土壤。这些要素有机的组合在一起，就形成了企业的基础运营体系，以确保企业的日常运作和战略目标的达成。如果飞猫和众位家人对这套体系感兴趣，我可以再发个帖子，以连载的方式来供大家品评、讨论和指正。不过我需要准备一段时间，首先感觉个人功力还不够，需要再找些书读一读，充充电，另外，这个课题有点大，准备工作需要一段时间。