[原创] 我的工作历程

豫仁

2005年，我就职到了一个家电公司，世界五百强，专注于白色家电领域超过百年历史。这个是我第一次进入

欧美系公司，一呆就是三年，去年才离开。

从个人体验来说，大到这个公司的企业文化，小到日常执行运作的细节痕迹，无不处处显示着和日台系明显的区别。这也让我得以从实践的角度做了第一次‘横向’对比，再加上那个时期公司碰巧出现的典型问题，前后一相加，我对企业产品开发管理流程的优化有了第一次系统性看法，那是一种不同实践比较之后，积累的自然输出。

时至今日，接触了很多类似公司了，我逐渐发现，很多已经上了层次的公司，在企业运作横向任务的时候（NPD,NPI,ECN），或多或少的暴露出了日常工作中我们不易发现的机制设计上的弱点，责权设置的不合理等问题。存迹于大组织结构下的组织结构性黑洞，吸食了太多的公司前进动力，及创新热情。

我不知道如何总结那段三年多的工作经历，及个中体会。如果僵著着很久，那种本已经清晰的脉络就必然会逐渐模糊或钝化，并且随着时间的流逝，这种模糊又会重新变成无知，钝化变成隔阂。可怕于这种宝贵经验流失，我一般都倾向在离开一家公司后，尽量概括性的说几句，哪怕是简单的几句。因为这些句子、词语可能在以后的某个时刻突然让那些经验重新清晰起来。前提是尊重服务过的公司，尽量不加入判断性语言。

[此贴子已经被作者于2009-2-24 17:34:29编辑过]

豫仁

千万门事件

 2005年，我到了W公司，九月底报道，国庆完才上班。W是家世界级家电公司，专注白色家电领域超过百年，之所以进入这个公司，也是由于我之前做的LCDTV也算是家电一种，一个黑一个白而已。总监面试我时只问了新产品开发方面的几个问题，我的回答应该让他很满意，几分钟的面试他就要我了，另外一个HK高级经理面试我时等于只大概介绍了我未来工作内容而已，算不上面试。英语当时还可以刷啦几句，也算符合语言要求了，呵。当时高级经理带我拜会了公司所有大小部门的head，这个习惯我是最后一个受益者，我们部门后来者基本没了这个流程。公司签了一年合同，我也没觉得自己能做多久，因为面试时候，总监有意无意流露出了他的一些想法：变。他不满目前的现状，他很想大变化。他曾经做过那个公司的相当于副总的职务，当时老总是个美国人，很多内部问题，他应该很清楚，所以他有些想法。

到公司，一般前三个月有个默认的过渡期，这个时期，一个新人最重要的是熟悉工作内容，熟悉公司环境。我还在过渡期的时候，公司发生了一件很大的市场投诉，一个高端的欧洲产品出了问题，我们公司产品有一项欧洲人很喜欢的烘烤功能，而那个产品又是欧洲那边最高端的，主要客户群体在法国、德国、比利时和荷兰。产品的具体问题就是，在开启烘烤功能的时候，产品达不到设定温度，温度上不去，怎么烘烤？一般客户不会发现这个问题，但欧洲那边太多人用这个功能，所以就陆续发现确实温度上不去，欧洲的服务中心没什么技术支持能力，很快反馈到中国。我很奇怪，这个问题开头并没引起公司的重视，后面几乎是在欧洲那边多次强烈反馈之后，这边才真正动起来，处理这种事情，想找到问题的根源也不难，当时我老板就派我参与了，大概是觉得我大学专业是电子工程，呵。本身当时对产品并不熟悉的我，只能从这几个角度入手：

1.这个问题什么时候开始的？当时不能一时确认。

2.目前库存的同一型号产品是否有同样问题？答案很明显，仓库产品，都有这个问题。

3.衍生型号是否有这个问题，具备同一功能的产品是否有这个问题，答案是否定的，只有那个型号的有问题。

4.产品测试记录最初始是否有测试这个指标，就是想知道，最开头量产的时候，这个产品是否有这个问题，答案也很明显，开头没问题，问题是从某一个时间点开始的。

 

有了以上快速的动作，根源马上就可凸显眼前，一边向老板汇报，一边彻查这个产品的所有ECN记录，当然，拿几个样品继续去实验室解拆也是个办法。很快，产品解拆和ECN记录都指向了某一次ECN，事实摆出来了，证据确凿：旧图纸显示，PCB上一个桥接线路本该有一条跳线链接到炉体的一个马达的，在开启这个功能的时候，马达会打带一个小门关闭，使炉体在几分钟内处于相对封闭状态，这样气温容易很快提升；但从某一年月日开始，这个跳线从图纸上消失了，电源板上当然也就消失了，尽管小门和马达都在，但都成了无用的摆设。我对这个事实大为震惊，心想，这种错误也会发生在这种公司？？？！！！事实不会欺骗任何人。

 

欧洲那边很快统计了大概的嫌疑数量，总数在2-3w台产品左右，德国的迈克，市场售后服务负责人，想尽快要到rework的最佳方案。中国这边很快就提供了简单易操的一个方案，找根线在马达和对应线路的某个端子之间做个‘大跳线’就ok了。欧洲方面对这个方案很满意，因为这样就不必要拆很多零部件下来了，只需要把外壳拆掉，直接连接电线就好了。这个方案比正常焊接电子板加跳线的方案节约的工时估计有五十万欧元左右，那边的人工成本很贵，中国工厂提供所有跳线，并附带步骤指引。从技术上说，家电产品的难度比消费性电子产品还是差了一截。很快到了年底，这个事情总算搞定了，一次内部会议上，我听到，这次投诉造成的损失在两百万欧元左右，就是平均每台产品返工（部分要召回）成本在一百欧元上下。按照当时汇率计算，折合人民币约两千五百万元人民币，这个价值的投诉，按照我的基本理解，一个直接责任部门的head肯定被kill掉，间接部门的boss也要被降级。想当初，如第一份工作中提到的，郭老板因为30w美金都要杀掉高阶主管呢，如今二百多万欧元呢。心里如此嘀咕，也只是看着等那个刀落下，可是直到我离开，这个刀都没现行，哈。我当时是属于新人，但我还是想尽量多的了解当时的ECN流程，及那个错误发生的尽可能细节，那个过程中我被无数次的告知，这只是个别人的小问题，大小经理都是抱着无所谓的态度，我很纳闷，为什么他们可以这么样的呢？后来一直没有发生的问责，让我明白，原来，‘这里’属于安全的避风港。当然，不是说，出了事首先找谁谁的责任，当时我想，一定是把事情处理完全后后面或许是留有面子的问责，但实际上，在处理完那宗投诉后，确实是什么都没发生。作为个体的我，没其它办法，就自己调出公司的ECN流程图及目前在用的ECN form单据来找相关人士解释目前怎么做的，为什么流程图及ECN程序上没说明各个关键步骤没有标明出每一步的负责部门，当然，实际上我得不到我要的答案，即使是流程起草人对这个实际运作都不甚了解，或他了解到根本不是实际操作的，因为他说的起码不符合发生投诉的那次ECN整体流程，那个，我调查清楚了，明白了公司这个环节的问题所在。后续，这个客诉就一直截止到那个阶段，没进行内部的处理，流程上和人员上均没有。我在这里YY这个，好像我是个好事之人，觉得不一定有问题就要‘追溯’，呵，我的这种观点在三年后终于被事实证明是正确的，我们在同一个地方被打趴下两次，跌倒的模式一模一样，代价都不菲，后面对这个再说，这里只说这个千万门。

这次产品事故的处理过程，让我明白原来还有这种状态的公司，出了这种天要塌下来的事情，管理层居然无动于衷，怪不得无动于衷，原来即使出了问题也会安然过关的，因为本身就没关。当时我天真的认为，或许这个公司就是这样，对待这种事情就是这样的，大概有口头上的review什么的，同时从心底也觉得这帮管理层比我之前公司的那些人太舒服了，绝对的悠然自得。事实，真的如此简单？

[此贴子已经被作者于2009-3-10 15:14:12编辑过]

豫仁

最近瞎忙，无暇go on。

如此世道，一个朋友居然谋得一个非常不错的职位，机会是给有准备的人的，这句话又被应验了。

豫仁

QUOTE:

以下是引用shichao0513在2009-4-8 19:19:18的发言：

豫仁兄，好久不见了啊

哈哈，你的帖子去年是我每天必看的内容，希望你能继续啊！

[em10]

呵呵，谢谢支持。

前面很多页都是几年前的东西了，粗造总结而已。

豫仁

2009.04.20

工作杂忙，修整中。

A股继续上攻，

豫仁

A在消化掉一些利空后,多方在做尽力一搏.

 

持股观望.

 

 

最近比较杂忙,主要精力不在本帖.后续再总结更新.

豫仁

培训如虎添翼吗？

 

前几日，参加一个管理者培训，参加者均为个行业公司的中层管理者---如果我也能算在内的话。培训以实战演练为主，主要就是通过各种实际场景的模拟，来分析其中的方法，有效的方法，来指导你日常工作中遇到的困惑。说实话，这种培训我认为如果进行的好的话，要远好过管理理论方面的培训，因为这个更切近实际，一切从实际出发总结出来的经验分享。

总体来说，讲师能把握多数时候的场景脉络，毕竟，他有数十年的管理经验。但是，也很容易发现其中的不足，或许他离实际太久了，很多说法及思维不能完全的跟着时代而更新，没有给我扑面而来的那种辐射感，而进程中的讨论，在某种程度上也和谐了特色特点类的思维，时间关系，也无法对这些火花进行纵向的分解。而我，最需要的倒是这个，因为类似的普及培训我接受的不少了，泛泛而谈的东西，无法打开我的吸收细胞。

很多看似仁者见仁的东西，看起来都具有合理性的东西，在和我过去的经历对比下，显得那么多虚幻飘渺，不堪一析。这种现象，主要是参训者对某项比较专业的管理技能的缺失，比如制造业的项目管理。很多理论上分析起来头头是道的东西，在实践端很勉强，很苍白，结果当然也很不和谐。对很多事情，事实上是没有次好答案的，要么你选对做法，要么走向死亡，结果就是这么多，只是在开头，我们无法预见，无法相信。二选一或三选一的状况，其中一个是正确的，起它几个都是错误的。

讨论中，讲师说了一句话触动了下我的神经：管理实践过程中，我们不是追求真理......   这句话，清晰化了高层管理者进行权力平衡艺术的心态。

起码，在过去的某个2年，我就是在执着的追求她了，所以，很多时候我受了不该受的内伤，我是那么执着追求日常实践中的正确的做法，而在最为关键的时候，最高管理者对这种做法的坚持和执行目前我只遇到一个公司是一如既往的这样做，其他几个公司，即使企业文化或企业规模都是业界翘楚，但距离那种状态都差了几个档次，而唯一的区别就是，那个做到那种追求的公司的最高管理者也是最大股东。企业所有者和经营者的追求在很多时候不是那么一致，这个是最大体现，也是最矛盾的体现。有时简直就是背道而驰，可悲的是，这个，几乎在相当大的管理者群体中被认为是‘真理’了。所以，很多股东，或许一辈子也无法知道这种背驰的痕迹。视觉锐利度不够的老板，同样会认同管理者之间执行的平衡艺术。这种把官场引入职场的平衡艺术，会屏蔽很多真实的信息，且关键的大时刻，都是致命的。当然，这个也和企业的经营特点、盈利模式有关。多数企业，不会出现这种危言耸听的结局。

 

我们经常说，培训对个人而言，是如虎添翼的事，对企业而言是保持竞争力的一种内在努力活动。否则，很多企业也不会拿销售额的百分之几来维持这种‘铺张浪费’。但这种如虎添翼的好事有个隐形前提是大家经常忽略的，那就是，被培训对象是‘虎’而不是‘羊’或‘或猫’。这也是多数时候，我们听到各种培训后的杂音的原因。

日常实践中，我们决策某个事情的前瞻性洞察力来源于我们对过去经验、经历的一种思考后的升华后的一种能力的自然体现，而这种升华每进行一次，我们的自信将呈指数形态上升。缺乏经历，缺少思考，都无法如期的实现这种潜在的升华，当然也无法获得这种实践信心提升，时间久了，自信也只能存在于口头上了。而很多培训正是让你做下来思考的良机，从培训中发现自己的优点和弱点，及时弥补某种差距。这样看来，获得添翼的前提倒又回到了经历这项必须性硬性指标上来了。

思考，其实也是一种经历。

 

[此贴子已经被作者于2009-6-23 18:44:42编辑过]

豫仁

who逼死了孙丹勇

 

今早一到办公室，老板问我，“**，你曾经在fsk工作吧”“是啊，”，然后他马上给我看国外网站的新闻，我一看标题，‘富士康一员工因Apple样机丢失而自杀’。

我知道，富士康又出人命了。

赶紧打开新闻界面找到相关信息，原来这事发生在几天前，7月16日凌晨孙自杀。仔细看了下媒体报道的事件细节，很是为这个孙不值得啊。毕业一年，风华正茂，怎么就选择这条路呢。据他自己主管说，他本人比较内向，少言语。

因为想多说几句，我还是根据媒体报道的信息还原一下事件大致经过：

7月9日下午，孙丹勇从生产线取iPhone样机，密封。因为当时没主管签放行单，便存起来打算第二天发货。（疑问一：存哪里了？都谁知道？）

7月10日（星期五）下午5时许，有人来取样机，打开纸箱让取样机的人自己确认数量，当时孙因为其它事没在现场。取样机人发现数量不够，少了一台iphone，孙确认后以为有一台遗忘在产线，找一遍相关地方也没找到。（疑问二: 打开纸箱时封条状况呢？当时都什么人在场？疑问三：这么重要的事情，孙不在场，当然这是孙自己的问题，其实开封条自己应该在场）

7月11（周六），孙又查找车间，依然没找到样机。

7月13日（次周一），孙报告主管，样机少一台。（从这里可看出，孙本身的工作是有问题的）

悲剧发生：孙丹勇自杀的确切时间为7月16日凌晨3时33分52秒。记者察看当时的录像记录，孙丹勇于凌晨1时44分进入兆丽花园小区，走到自己所住的A 2栋路口，往里看了一下，然后径直进了A 3栋的电梯，电梯内摄像头看到，孙丹勇直接按了上12层的按钮。抵达12层后，孙丹勇左拐到通道窗户。就在电梯门欲关闭的瞬间，电梯内摄像头记录下了孙丹勇撑着通道窗台，踮着脚尖往下看的动作。此时监控资料显示的是通道对面摄像头的画面，因距离较远，画面不是很清晰，但还是能依稀看到孙丹勇坐在窗台下一动不动的画面。这一场景定格了有一个多小时。

孙自杀前思考了一个小时左右，一个年轻的生命就这样决定终结了。

孙在2008年毕业后进入富士康，入观澜工厂；一年后，他因为一台iphone自己受到侮辱而结束自己生命。至于具体受到什么侮辱，比如殴打，搜身，言语侮辱，等，网络细节无法得到相关证实。

本人曾在富士康手机事业群工作过，对富的相关企业文化及具体手机制造流程&相关车间管理甚为熟悉，正因为此，我强烈为孙的死而惋惜，痛惜。

这个事情本身属于新产品导入过程的后期项目管理的问题，孙在第一时间发现少一台样机如果当时第一时间汇报，可能问题根本就不是这样，而这也是日常管理的常规要求，这么重要的事情，任何变化都要及时汇报，他自己毕竟是个工作一年的年轻助理工程师水平。当然这是他及他主管，或者说富本身教授的问题。

显然，导致事态恶化的首因是富士康这个外部因素。在富士康，安全课是个SB部门，很多课长（相当于小部门主管）都是在那里熬了很多年熬出来的资格派，能熬出头，当然溜须拍马是基础技能。他们上面的老板基本都是台湾人，为了尽快查到原因取悦他们眼里的主子，我绝对相信安全课这个sb是做得出如孙提到的‘动他’这种事情的。有心人一定记得富士康多年前也发生过类似的客户样机泄密的事件，当时牵涉到的是摩托罗拉。相关涉案人员最后在派出所被待遇的很啊，据一台湾主管说，‘很佩服大陆公安的手段’。派出所为什么这样，很明显，富是个大户人家，这种事情肯定要拿米出来打点滴。何况，每年本地的相关部门拿了多少额外的安全费啊，狗吃够了屎，办起事来那是相当的冲。

富士康属于几乎纯OEM公司，对客户负责的态度在日常管理活动中是非常明显的，牵涉到如此重要客户的顶级事情，除了差错，高阶主管肯定发飙，飙层层下压，狗基本已经愤怒了，出离了，咬起人来肯定有狠又凶，动用一点手里的权利限制你的人身自由这都是小case。富本身又存在等级森严的管理制度，台湾人第一，大陆人第二。在第二人群体中，又分大小主管。官大一级爽死人，连个生产线的副线（拉）长都有一定的权利表现。

豫仁

凭良心说，很多细节之处，做的过分的基本都是大陆人对大陆人。台湾人对大陆人，直接碰撞的机会比较少，即使有，他们总体素质怎么也高过下面的，个别的粗暴的也是在可接受范围之内，他们对人总还有个底线问题。而对人权做出侵犯的，基本都是大陆的某些SB，语言动作方面没什么底线。因为我们当初属于一个较大的团体职员，所以总体我当初只是强烈感受到那种氛围，看到这样那样的对冲事儿。从孙的遗言看，他自杀的主要因素就是安保个别人员对其采取的措施，这样单独来看，好像基本脱离了富士康这个母体。如果这样认为就好像说大陆贪官多，但都是个人因素，和gcd的领导无关一样滑稽。一种制度，承载的东西，你无法脱离分割。

 

有人用公司内部员工面对的压力大来解释那种火药味很足的某方面管理现象，但这只是个借口。对某些岗位，对工作的要求，对职能的权重设置，必然导致某种现象的滋生。为了某种系数的需要，很多工厂型的公司，特别是保税区这种，安保部门的小头目对内权利是很大的。而工作性质的差异，他们做什么东西，其它部门的主管又不能隐形影响改善之。就如孙的主管，虽然是台湾人，但保安的事情他也肯定是顾及多多，保护员工的话他也不敢多说，何况，这个事情在OEM公司可大可小。行外人，无法理解这种事情的等级隐患。

 

为什么在网上恶名远扬的血汗工厂几年来，连续出现人命关天的这样那样的事例呢？有劳累死在生产线的，有这病那病死的，有周边安全死的，还有就是自杀。而自杀的一般都还是稍微高点文化程度的员工。以我在珠三角多年的经历，富士康的总体工人待遇在珠三角算是中上等等。曾经几时，很多外来务工的，为了进富士康做工人多花钱通过其它渠道进厂的比比皆是。人都不是傻子，能这么做都是说明它的待遇是有吸引力的。

 

代工行业雄起于电子制造业，富又是这个行业现象的受益者，凭借十多年的高速增长而一举成为世界第一大代工公司。如今，富在中国的雇员几十万，多少年的年出口额都是大陆第一，专利申请第一。富每移某个产业到内地，在相关地区甚至会掀起富士康概念来炒房地产，其影响可见一二。富士康从某年开始更名为富士康科技，其中很多值得称道的东西，值得学习的东西，大陆所有电子制造相关包括家电类公司都难以望其项背。这种辐射力度，在大陆的所有台资公司，绝属No.1。

 

富士康这次事件的处理方式已经改进了很多，这也是社会压力的结果。就像苹果女孩事件一样，前端公司应该也承受这种压力的一部分，而非但只是下游供应商来承担。只有这样，这种现象才不会越来越多。

豫仁

 

目前所在制造业下的细小行业，大别于之前几年的产品特性。开始的几个月，我对这种简单产品的流程管理几乎失去了兴趣，不认为我能从中抽出多少管理元素的滋味来品，甚至一度想‘走走看，实在不行就走’的潜在想法。我本人的最大兴趣不在于工作本身，乐趣提炼自一段时间内，甚至很长时间内的那种企业活动背后的那些东西，那点东西。每到坐下来总结一个时期的那些事例，如果是潜在价值很大的，我都会感觉到兴奋异常，心底噗噗的欣跳喜蹦。前前后后工作几年来，无论是什么性质的企业，奇怪的是，失望的的是，都是一样的东西。每当我努力前冲，突出一点尖角，撕破常规思维的束缚，努力扒开现象的薄裙，看到的都是失望的肉肉。在脑皮层跳跃之后，都会想到那句话：太阳底下没有新鲜事物。 

说这句话太简单了，感受那么几次也太普通了，但持续的几年的，无论公司背景规模的差异，带给我最终的都是始终在一条线上的，或许阶梯高度不一样，但我没感觉太明显。抽出那些活动的经脉，就组成了那句话：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

扯远了，回到正题。我说的这家L公司，是专业做外来加工的，他们自称为OEM，每听到他们的管理经理这么介绍，我只能偷笑笑。L公司起家比较早，八十年代初就开始了，从佛山本地一家小作坊几年后积攒了实力，在工业区买了很大一块地，两兄弟照样可开奔驰宝马。这么说，就说明他们是赚钱的，是成功的。我要说的，不是这个，而只是他们的目前的工厂的管理，我在这个事例身上是深刻体验到什么叫人才价值。

我们公司和L的合作关系很简单，我们设计产品，然后交付他们生产，如果有特殊设备要求，我们会自行购买或共同开发，然后给他们生产使用。这个产品他们会完成百分之八十，其余百分之二十我们自己完成。他们的利润空间多大？按照价格对比，我们容忍他们的价格是比行业基准价格高出5%--10%左右的。即便如此，前后合作了2年多了，目前总体换算下来，他们的工厂厂长告诉我，财务结算结果是他们没赚到钱，然后老板给他们施加了很大压力。我接触他们一年多了，他们没赚到钱的说法，我深信不疑。

如果一个公司在这种条件下，还赚不到钱，还何谈竞争。造成这种局面，原因不用查都很清楚，内部消耗成本太多了。但是，低端制造业的人工成本是非常少的，少到几乎可以忽略不计，利润空间又有弹性保证，客户都是第一时间付款。这种条件，为什么作为客户端我们都是忍无可忍不能再忍的决定后续不和他们合作了呢？再看上面那句彼得怎么说的，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。L老板得到的成果是个坏成果，那么问题根源就不言自明了。但，管理是一个很泛的词，如果你是老板，你明知道是管理有问题，但却无从下手去解决管理问题，就是通俗说的，‘我们知道有问题，但就是没有好办法来解决’。同样，我2007年底了解到九阳电器也同样存在这样的问题，当然，九阳的问题不是生产那么简单，而是产品开发和制造之间的衔接和整合问题。连他们的人事经理都知道他们自己的问题所在，何况他们老板呢，但同样面临的问题也是‘不知道如何下手’。如果见怪，就是外行。往往造成这种问题的公司，问题都是始于公司创立之初，属于深层次结构问题。如果是公司中途发生的结构问题，很容易整合架构资源来慢性化疗，深层次的，必须伤筋动骨。但事实是，这种手术往往中断于利益的再分配上，导致无人止血，休克而终。

L公司面临的问题是，厂长作为管理者，直接向L老板汇报，如果一些他引起的问题导致的严重后果（丢失大客户），他肯定会东拉西补的来堵住比较稀薄的区域，把问题漆黑化，同时把问题归为漆黑。够搞笑吧，本质上就是这样，但悲哀的是，即使我站到L老板的面前给他大致描述下这个问题的所在，他也会笑笑了之，因为他信任的是那个厂长。事实是存在的，你就是不敢相信。和炒股一样，有时某股已经下行了，行情告一段落了，但你往往选择的不信任事实，找个借口就继续拿了，套了，割了。这里说厂长引起的一系列问题，并不是他日常活动有什么重大失误什么的，而是，作为工厂负责人，他必须对这种结果负责。

供应商管理领域有个基本的理念，就是发现、培养供应商，和供应商一起成长。我们公司给了他们机会，也努力朝那个理念努力了一年多了。但前面有堵墙，就是他们中高上层的封闭态度、思维。很典型的广东小老板思维模式。

无论在职场还是社会，自闭无异于自绝。能开放胸怀一摞收的人少之又少，否则，二八原则就不会成立。指导你前行的就是你过去的经验和经历，阻碍的同样也是。打开闭循环的死结的不二法门就是打断死结，而你感觉到闭循环存在之前，循环是松弛的，没绷紧，你的皮肤感觉不到，只有经验能力积累、上升，才会不停的感受到闭循环的束缚。

[此贴子已经被作者于2009-8-13 17:10:35编辑过]