|
|
以下是个人的一点浅见：
从楼主给的资料来看，这个公司的很多问题都是由于：OEM模式引发的——量小，却：新品多、型号多，导致工人无法适应，生产线经常变革，工程部忙于数据更新，原材料储存过多，产量减少，员工薪酬减少，人员流动过高等问题。
首先，最重要的是，要稳定公司的人心，表示公司要解决问题的决心及信心。思想上要坚决，才能走的远。
随后，实际管理上：
1、公司应该确定自己的生产经营方式，分清主次。如果是以OEM模式为主，那么，应该选择什么样的订单，多少的量，就是关键了，在针对生产线的能接受生产的产品范围、发挥充分的研究的前提下，进行组合产生分析，生产有了，才能留住员工，发展企业。如果不是，那么还是应该以企业的主打产品为主，在有余的情况下，作为辅助发展OEM。
2、对于公司的计划、采购和供应商的管理进行重整，计划应有效、科学，先于生产，指导生产，但不是“救火队”，人不行，就换人，权责利分清楚。
3、对人员的薪酬制度进行调整，在企业比较困难的时候，个人觉得可以适当的将薪酬与效益减少一定比例的挂钩，尤其对于基层的员工，而对于中层、高层则应该相反，让他们真正的和企业靠在一起。还有，员工的保险等福利制度的应该尽量完善，这也是让人心稳定的一个良剂。该花钱的地方，还是不能省的说。
4、重视企业的HR的管理，重视员工满意度的调查，将员工沟通渠道打通，同时，加强对员工的培训之类。
5、至于企业的软件、系统等硬件运行，要更新的还是要及时的更新，否则不仅不能帮助解决问题，其本身就成了最大的问题了。当然，费用、更新所需要的时间、人员的适应时间以及期间的应变措施等都应该事前考虑清楚。
当然，其中还要做好企业内部各个部门的协调，做好责权利的划分，最好责任到主管人。
 零零种种的，仅供参考。
|
|
