戴夫·尤里奇对撼拉姆·查兰：分拆人力资源部？查兰先生，别逗了！

木人康

查兰“分拆人力资源部”的文章一出，很多人坐不住了，这其中包括人力资源领域的顶尖大师戴夫·尤里奇。尤里奇在博客上发表文章反击查兰，我们翻译了这篇短文，以飨大家。​

翻译不易，转发请注明“转自微信公众号：HR转型突破”。​

翻译&点评：康至军

不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样​

拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。”​

虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。 ​

如大家所见，查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才（他撰写了《执行》、《领导梯队》等等）。我相信，查兰先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等）成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。​

（点评：组织能力一直是尤里奇关注的焦点，他认为组织能力是组织形成差异化竞争优势的支点，也应该是HR工作的关键价值和产出所在。在其理念基础上，其弟子杨国安教授细化形成了解决方案，见《组织能力的杨三角》。尤里奇此处提到组织能力，也为后面的进一步反击做好了铺垫。）​

现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟HR部门说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的60%居于中间。我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值。​

作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力： ​

人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；​

领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。​

组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。​

（点评：这三个方面是尤里奇研究的核心领域所在。围绕这三个方面，尤里奇著述颇多，包括最早1990年的Organization capability，以及近年来的Leadership brand，Talent等，形成了自己的体系。）​

我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。​

（点评，这段话的信息量非常大。尤里奇用三句话言简意赅地概括了自己在人才、领导力和组织能力方面的观点，每句话都是几本著作的功底，有兴趣的朋友可以把他的书找来读读。​

但有一点可以说说：德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的事业是什么”，并且自问自答：我们的事业是什么，不是由生产者决定，而是由顾客来决定的。公司应当具备“由外而内”的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。​

彼时尤里奇正在为理论创新头疼不已，这个“由外而内”令他茅塞顿开、欣喜若狂。他将这个理念引入HR领域，最新的两本有关HR转型的著作，都以此理念为指导原则。）​

查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。​

（点评：查兰在文中认为，应该让更多具备业务经验的人才加入HR队伍中。此处尤里奇有些牵强，实践和研究等证明，业务出身的HR有其独特优势。当然，无法简单地分出孰优孰劣。）​

分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。​

其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。​

我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门（的组织结构），创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。​

（点评：尤里奇1990年代出版的HR champions是人力资源领域不折不扣的里程碑著作，几乎所有大型跨国公司都按照其建议对HR职能进行了重新设计。此后尤里奇一直执HR转型之牛耳，出版了系列作品，涵盖了上述提到的各个方面，为HR工作有效性的提升出谋划策。）​

推动一个职能专业的进步并不容易。最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中，我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。​


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附：拉姆·查兰原文，分拆人力资源部​

是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身。​

我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。​

然而，很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。​

那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚贝拉集团（AdityaBirlaGroup），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。​

这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进，但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。​

HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当，他或她既有专业知识，又具备人际交往能力，令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才，评估企业的内部工作，将社交网络与财务表现相结合。同时，他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后，这些负责人能够平级调动到其他部门，或在现有部门晋升。无论选择哪条路，他们都能继续升职，因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分，而不是玩票性质。​

这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。