《德鲁克日志》连载

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9^th April

正直品格的缺失

管理者应该是一个现实主义者；最现实的人当然非愤世嫉俗的犬儒主义者莫属。

正直的人格似乎难以界定，但是一个人因为严重缺乏这种品格，而不能胜任管理者工作的现象似乎再普遍不过了。如果一个人只是将注意力集中于别人的缺陷而不是长处的话，他就不适合担任管理者的工作，因为这种人势必将削弱组织的锐气。管理者应该是一个现实主义者；最现实的人当然非愤世嫉俗的犬儒主义者莫属。

如果一个人关心的问题是“谁做得对”而不是“什么是对的”，他就不应该被任命为管理者。如果只关注“是谁做得对”，这如果算不上怂恿下属玩弄权术，也不啻鼓励下属墨守成规、安于现状。因为这么做会使得下属在发现自己出错时，首先想到的是掩盖，而不是予以纠正。一个重视人的才智胜过正直人格的人是不足以重用的。一个害怕下属比自己出色的人也是不应该得到升迁的。一个对自己工作没有高的绩效标准的人也不应该成为管理者。

行动指南：

明确什么是正直的人格。往那些可以使你人格变得更加正直的方面努力吧！

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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10^th April

危机和领导

领导者是暴风雨中的舵手。

20世纪最为成功的领导者非温斯顿·丘吉尔莫属。然而，从1928年道1940年的敦克尔克大撤退这12年期间，他都备受冷落，甚至是信誉扫地，因为时代不需要一个丘吉尔式的人物。那时候一切看来都是例行公事，无论怎样看都像是例行公事。可是当大灾难降临时，英国人立即视丘吉尔如救星。对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是祸福参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。

在组织中，领导者最重要的一项任务就是要对危机作出预测。如果不能避免危机，只要也要预测到它。坐以待毙无异于懦弱放弃。领导者要能够带领组织预测到即将来临的暴风雨，经受住考验并化险为夷。领导者无法阻止大灾难的降临，但是至少可以建立起一个做好应战准备、士气高昂、训练有素、信心高涨并且互相信任的组织团队。在军事训练中，第一要则就是要培养士兵信任上级的观念，因为没有这种信任，就不可能打胜仗。

行动指南：

正视你所在组织遭遇到的严峻问题。和别人深入而坦诚地交流对问题的实质的看法，寻求支持并解决问题。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

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11^th April

领导者的四种能力

将注意力集中在任务上，而不是你自己身上。重要的是任务，你只是一个“仆人”。

大部分组织都需要一个能够驾驭任何风险挑战的领导者。关键在于领导者是否能够依靠以下四种基本能力来行事。第一种能力在于当领导者倾听别人谈话时，要做到虚心、努力和自持。倾听不是一种能力，而是一条纪律。做到这一点要诀在于保持沉默。第二种关键能力是领导者要乐于与人沟通，使别人了解其立场观点。做到这一点需要极大的耐心。第三种重要的能力在于不要为错误辩解，而要积极地纠正错误。比方说，你可以说：“这个办法没有想象的那么管用。我们重头再来吧！”领导者最后一种基本的能力是要意识到：和任务本身相比，自己是多么的渺小，要甘当任务的“仆人”。

当卓有成效的领导者能够保持自己的性格和个性，只要他们能够对于工作全身心地投入，那么任务也会迎刃而解。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业。他们因此就会变得以个人为中心，而且非常虚荣；更为严重的是，他们会变得满腹狐疑。温斯顿·丘吉尔的一个最大长处就在于：他能始终致力于培养年轻政治家的成长。

行动指南：

每个周五下午不妨留出十分钟时间，来审视一周内你在上述四项能力上的表现，即倾听能力、沟通能力、纠错能力和服从于当前任务的能力。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

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12^th April

冒牌领导与真正的领导

在1939年，人们能做的只有祈求和企盼。

这不能不说是后见之明。温斯顿·丘吉尔

曾出现在我的《经济人的终结》（The End of Economic Man, 1939）一书中，我在笔墨之中充满了对他的尊敬。其实，每当我重拾起这本书，我总怀疑自己当时是否打心底希望丘吉尔能够上台。我当时并不信赖那些“冒牌领导”，而当时很多消息灵通的人士——包括美国富兰克林·罗斯福的幕僚们，却寄希望于得到他们的解救。但是，在1939年，丘吉尔只不过时个“可能的”人选，因为他已年近古稀，而且是个部为人所信任的卡桑德拉式的人物；尽管（也有可能由于）他的演讲热情洋溢，但听众仍感到厌烦，并两次在政坛落败。尽管他作为一个反对派表现得非常出色，但是却无法证明自己是合适的领导人选。我想在今天看来令人难以置信的是：在1940年，即使到了法国沦陷、敦克尔克大撤退，并且“慕尼黑与会者”在国内垮台，丘吉尔也并不是理所当然的继任者。

在《经济人的终结》第一版出版一年多后，丘吉尔上台了，这再次证实了我在该书中所祈求和企盼的基本道德观和政治观。当时的现实是缺乏领导者，缺乏确定性，缺乏时代骄子，缺乏价值观念和原则性。

行动指南：

面对你的现实。你避免了哪些威胁？今天就列出计划来着手解决这些问题。

摘自：

彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）

 

 

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今日有事，明天继续……

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13^th April

丘吉尔——真正的领导

丘吉尔带来了道德权威、对价值观的信念以及对理性行动正义性的信心。

《经济人的终结》一书清楚地阐明，20世纪30年代最后的事实就是：那个时代完全缺乏领导者。诚然，在政治舞台上当时活跃着很多政治人物，人数之多前所未有。他们中的很多人是正人君子，而且有一些人富有才干。但是，除了阿道夫·希特勒和约瑟夫·斯大林这两个“魔王”外，其他人充其量不过是一些可怜的小卒子而已，甚至连平庸都算不上。“但是”，今天的读者会提出异议，“不是还有丘吉尔吗？”丘吉尔上台并领导欧洲人民与极权主义作斗争，确实是历史上的关键事件。永丘吉尔的话来说，那真是“命运攸关，千钧一发。”

但今天的读者实际上可能低估了丘吉尔的重要性。当时，英法联军在敦克尔克打撤退，法国沦陷。在丘吉尔上台之前，希特勒在欧洲可谓战无不胜，不可一世。自从丘吉尔上台后，希特勒的好日子就到头了，他不再能够把握时机，也不再能够运筹帷幄、料事如神。以往的精明狡诈、诡计多端不再起到作用，到40年代逐渐成为了一个狂躁、歇斯底里的莽撞赌徒。从那时到现在已经有65个年头了，很难想象当时如果没有丘吉尔，恐怕连美国都早已屈服在欧洲法西斯的铁骑下了。

丘吉尔所带来的，正是当时欧洲所需要的：道德权威、对价值观的信念以及对理性行动正义性的信心。

行动指南：

写下你所在的组织中的主要价值观。将这些价值观和你的领导所提出的价值观作一比较。提出详细的计划方案，将两者结合起来，以催生出正确的行动。

摘自：

彼得·德鲁克《成功运转的社会》（A Functioning Society）

 

 

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14^th April

艾尔弗雷德·斯隆的管理之道

“如果一个首席执行官和公司之间建立起了‘私交网’……他就无法做到不偏不倚。”

在美国的管理者中，从来没有哪个人能像艾尔弗雷德·斯隆一样如此受人爱戴。他长期担任通用汽车公司的首席执行官。很多通用汽车的经理人深深感念于他的私人恩情，因为当他们有困难时，他总会从容地做出决断，并给予他们善意的帮助、建议或诚挚的关怀。但同时，他又能超脱于整个通用公司的管理层之外。

斯隆在阐释他的管理风格时这样说道：“首席执行官的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该时绩效和性格。但这并不等同于私交网和社会关系网。如果一个首席执行官和公司之间建立了‘私交网’，和同时之间建立起了‘社会关系网’，或者和他们讨论工作以外的任何话题，那么他就无法做到不偏不倚——或者至少不能表现得不偏不倚，这也一样有害。孤独、疏远和严肃有可能和首席执行官的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。”

行动指南：

要将注意力集中于员工的绩效和性格，而不要掺杂个人的喜恶之情。

摘自：

彼得·德鲁克《管理学案例》（Management Cases）

 

 

 

 

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15^th April

人事决策

没有一个组织能比它的员工做得更好。

人事决策是组织里根本的，或者说唯一重要的管理。人决定了组织的绩效能力。没有一个组织能比它的员工做的更好。人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。而这取决于基本的人事决策——雇用谁、解雇谁、提拔谁。人事决策水平的高低不仅决定了组织是否能够规范地运转，而且也决定了它的使命、价值观和目标对于员工而言是实在的、有意义的，还是仅仅意味着人际关系和花言巧语。

如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。我们无权当别人的评判者。那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提：“自己不是别人的评判者。”他们致力于用诊断的程序来做决策。医学教育家表示，他们最头疼的问题是那些自认为聪明、眼力很好的年轻外科医生。这些医生应该学会不要仅仅依靠他们眼镜，而是要依据程序对病人进行诊断；否则他们就有可能给病人带来严重的后果。管理者也必须明白：不能仅仅依靠个人的见识和学问来做评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。

行动指南：

不要凭自己的直觉来雇用员工。要准备好一个考察和测试程序来对应聘者进行全面的测评。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

 

 

 

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16^th April

吸引并留住人才

行业衰退的第一迹象就是丧失对人才的吸引力。

对于人事部门而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎样的工作舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”在经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。

行业衰退的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰退在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变得颓势尽现，无法逆转了。其实，这种衰退早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师的工作都心仪向往。而到了一战结束时，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受过教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜。

行动指南：

制定目标来吸引并留住最佳人才。这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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17^th April

用人的成功范例

用人不计其所短，而是用其所长。

乔治·马歇尔将军在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用方面的造诣堪称典范。他一共任命了进600名将官和师长一级的军官，而这些军官都表现得非常出色。要知道在这些军官中，没有一个曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校时我们现有最好的教官，但是他总是和上司相处不好。如果他要去国会作证，只会把事情搞砸。他实在是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到1300万人。这其中的要诀就是：用人则用其所长。

行动指南：

了解你所雇佣的每一个员工的长处。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）