专业人力资源工作者的132项工具 [交流][推荐]

hx023 · 发表于 2003-7-10 14:19:00

112

企业人力资本增值的途径

企业领导的眼光不应该局限于物质资本的增长；人力资本的增值，才是企业持续发展的动力源泉。应该建立一套完整的方略来促进人力资本的增值：

　　（一）学习型组织：人力资本的环境营造

　　学习型组织强调通过新的概念和信息而不仅是物质产品来实现价值的提高，它是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织。彼得·圣吉认为，学习型组织的真谛在于活出生命的意义，可以用心灵的转变来概括，“大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起研究如何共同学习。”这是对传统权力等级型组织的否定。在这样一个大环境中，学习成为生命的一部分，由于终身学习成为一种需要，员工得以继续维持原有的知识优势，并能够取得自身价值的拓展。微软公司在创建学习型组织过程中，提出这样的理念：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习，把学习过程融人事后分析、审计过程、休假例会、资源共享、客户服务中，值得企业借鉴。

　　（二》留住人才：人力资本的保全

　　加里·贝克尔指出，人力资本投资的动机取决于预期收益率，如果其他条件不变，工作时期的延长增加了投资的收益率。如果这项工作并不是本人所期望的，个人预期工作时间不长，那么工作者就不会有进行投资的积极性。企业要留住人才，建立员工的职业归属感，涉及人力资本管理的很多方面，如企业文化塑造，绩效管理，科学的激励机制，具有竞争力的薪酬等。但以下两点应该关注：一是通过工作重新设计、工作丰富化提高工作的弹性、挑战性。瑞典沃尔沃汽车公司，将原有的装配线改为“装配岛”，员工走下重复枯燥的流水线，8—10人灵活组合，生产时间、休息时间等都由自己决定，满意度明显提高。二是拓宽沟通的渠道。通过离职谈话可以发现，很多离职员工都有微妙的心理因素，所以要防微杜渐，运用好沟通的渠道。现代社会大企业病的蔓延使得部门间壁垒严重，反应迟缓。适时的沟通可以及时疏导不满情绪，减轻工作压力，要着力创造宽松的企业环境，克服纵向沟通的阻力，使上下级进行平等对话。沟通内容亦应扩大化，员工的生活、学习都可以成为关注对象，开展类似家庭日这样的活动，让员工真心情愿留下来。

　　（三）教育培训：人力资本的投资

　　培训是企业进行人力资本投资的主要方式，可以提高员工的工作能力。培训可以获得长期收益，所以，人力资源会计的提倡者认为，教育培训属于资本性支出，不应该费用化而应该资本化。相较于学校教育，在职培训有更明确的目标和更适用的范围，目的一是适应某项工作的需要，提高技能；二是作为企业文化塑造的一部分，提高员工的奉献精神。这能达到双重效果：使员工人力资本增值，企业生产率提高。一般而言，培训应该由四个步骤组成：需求分析、建立培训目标、培训、效果评价。企业中培训的计划与评价反馈工作往往做得不够，而这正是改善培训效益不佳的关键环节，应该引起重视。在培训中，要注意培训技术的运用，可以采用讲座、案例讨论、行为模拟、实地参观、计算机仿真等方式，培训的内容也应该丰富化，价值观、团队精神、品质锻炼都应列入培训的范畴。

　　（四）职业生涯管理：人力资本的配置

　　企业要解决好用怎样的人和怎样用人的问题，从招聘开始，就要策划职业生涯管理。一个员工的职业生涯要经历职业探索、职业建立和职业维持阶段。在这个过程中，企业要全程参与，分析员工的个性与人力资本价值所在，帮助员工做好职业定位与开发。配置过程中要遵循人力资本增值途径，使岗位和个人互相适应、结合起来，用人之特长，用人之爱，对于每一个员工现在能做什么，下一步做什么，管理者应该具备清晰的概念，通过最优配置使人力资本发挥最大价值。职业生涯管理应该兼具宏观性与微观性，一方面度身定做，一方面整体规划，把个人生涯和组织的生涯结合起来，达到两者的平衡。引导员工使其发展轨迹与企业目标一致，个人就不会只追求自己的价值实现，而背离组织的价值观。

　　（五）岗位轮换：人力资本的流通

　　笔者在相关调查发现，青年人最关心的人力资源问题是提供培训、增加岗位轮换。其实，有的企业岗位轮换已经较普遍，但是，员工从自身发展需要考虑认为仍然不够，这也是青年更关心人力资本投资的表现，因为，他们希望获得更大收益。岗位轮换的益处很多，能够克服惯性，促进创新，使员工得到更多的磨练；面对变化越来越快的市场，岗位轮换提供了富有压力的环境，提高了员工的应变能力；经过企业中各类不同岗位的锻炼，管理者会对企业的业务全面掌握。这就意味着，人力资本在流通中有效地实现了增值，这样各个层次管理者发生空缺时都能得到递补，企业不愁后继乏人。企业要把岗位轮换制度化，担任高层管理者必须经过岗位轮换。从工作的疲劳期来看，在一个固定岗位上工作3—5年就可以考虑岗位轮换，内部人才市场是一项行之有效的办法，它通过公开的双向选择机制，实现资源的合理流动。

hx023 · 发表于 2003-7-18 20:54:00

84 绩效工资设计方法（因绩效工资的设计方法很繁杂，这里只介绍绩效工资制度，设计方法有机会再专题讨论）。绩效工资制度绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在10年以前，仅有7%的企业实行这种办法。一、基本特点与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。二、主要内容绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。（一）评估目标及其制订原则业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则： 1、雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定； 2、业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的； 3、对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的； 4、对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。（二）业绩要素业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下：

此外，在业绩要素的选择上要注意：（1）要和评估方式相结合；（2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；（3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。（三）评估方式企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架（四）实施条件业绩工资的实施需要具备一些条件，包括（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

hx023 · 发表于 2003-7-18 21:05:00

43

格兰丘纳斯的上下级关系理论

法国管理顾问格拉丘纳斯在一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。该理论区分了三种类型的上下级关系：直接的单一的关系、直接的多数关系和交叉关系。当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，就能增加管理宽度。

hx023 · 发表于 2003-7-18 21:12:00

89

沟通技巧

§ 沟通的种类

· 组织内的沟通：正式，非正式

· 沟通的特质：

单向沟通，双向沟通，深度会谈

书面沟通与口头沟通

向上、向下、平行沟通

§ 沟通定义与重要性

沟通是由资讯的传递及收受的整个过程组成；没有沟通，错误及没有效率会轻易发生，因为个人或部门没有把它的活动告诉别人。

§ 职场的沟通心态：

　　以热情向工作挑战以毅力来突破目标

§ 合作沟通的基本原则：

· 自信——精神支柱，服务信心       · 助人——助人自助，敬业乐群

· 友善——投其所好，广结人缘       · 热忱——燃烧自己，照亮别人

· 关切——你想他，他想你，你忘他，他忘你

§ 职场干部沟通原则

· 以身作则       · 亲临现场          · 倾听与观察

· 传播成功信念    · 让部属发挥所长    · 庆贺成功

· 接受错误       · 既沟又通          · 重视每个问题个性

· 给以一贯支持和回馈

§ 常人理想境界之沟通

· 不批评、不责备、不抱怨    · 主动用爱心去关心与关怀别人

· 引发别人的渴望             · 真诚地赞美别人

· 保持愉快的心情             · 记住别人的姓名

· 倾听别人                   · 说别人感性兴趣的话

· 让别人觉得重要

§ 常用沟通形式

· 餐桌沟通法    · 兴趣沟通法    · 现场沟通法

· 函件沟通法    · 观念更新法    · 企业变革法

· 游戏规则法

[此贴子已经被作者于2003-7-18 21:13:59编辑过]

hx023 · 发表于 2003-8-12 10:02:00

哈哈，不谢不谢！我现在终于有时间来管管这里了。以前忙得人快分成了两个了。

另外，如果你觉得有用就用，没有用看看就好，或者不看。但如果一些基本理论都不知道和运用，实际的总感觉不是很有条理化的！！

并且希望大家以后讲话客气一点，虽说网络上言论自由，但会让感觉心情不会很好！！

谢谢各位的参预。另外，好象BOYU有整理一份在资源中心，各位去搜一下，下载！

hx023 · 发表于 2003-9-4 15:10:00

还有些没有找到，各位有知道的请整理上传

hx023 · 发表于 2003-9-12 15:48:00

44

效率\设备\岗位\比例定员法

□ 比例定员法

这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。

如果某类人员的数量是随着职工总数或另一类人员总数的增减而增减的，就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比例关系，则这种比例关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。例如，在食堂工作人员和就餐人数之间，托幼工作人员和入托儿童之间，教职员工和学生人数之间，工会工作人员、管理人员、运输人员、勤杂人员和职工总数之间，都存在这种比例关系，根据就餐人数、入托儿童总数、学生人数、职工总数及相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。

1.主要内容与应用规则

(1)计算方法。按职工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算定员人数。

计算公式为：

定员人数 = 职工总数或某一类人员总数
         ------------------------------------------------
                     比例定员标准

(2)确定适用条件。比例定员法的特点是定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必须确定所要定员的这类人员同职工总数或另一类人员总数之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会合理，不会符合实际。

(3)确定比例定员标准。确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素，防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，如表1所示。一般地说，当工作量越大时，由于能更加合理地分工协作，实行兼职作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人数量的绝对值虽然是增加的，但相对值(即比例定员标准)往往是降低的。

此外，确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的条件，便于因地制宜，防止脱离实际。

(4)主要应用领域。比例定员法主要适用于确定定员人数随职工总数或某一类人员总数成比例增减变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员或服务性单位的定员。确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的人数和比例定员等。

 □ 岗位定员法

岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算定员人数的一种表现形式。在有些条件下，用人多少与生产任务多少没有直接关系。用岗位定员法确定定员人数所依据的工作量不是生产任务总量或其转化形式，而是各岗位所必须的生产工作时间总量：工人劳动效率也不是按照劳动定额计算，而是按照一个工人在每班内应有的工作负荷量计算。

1.主要内容与应用规则

岗位定员法分设备岗位定员和工作岗位定员两种。

(1)设备岗位定员。是在设备开动时间内，不论生产任务是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式是：

班定员人数 = 共同操作各岗位生产工作时间之和
                  -------------------------------------------------
                  工作班时间 - 休息与生理需要时间

式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时间和准备与结束时间之和。工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。

例如，某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。则该空分设备岗位定员人数应为：
(260+300+240)
---------------------
480-60             =1.9人≈2人

按上式计算得出的人数只是一种初步的核算结果。它为合并岗位、实行兼职作业提供了可能。在实际工作中，还要根据计算结果，重新进行劳动分工，才能最后确定岗位数和定员。 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作业的可能性，来确定定员。

(2)工作岗位定员。是在有一定工作岗位，但没有设备或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员(如值班电工、茶炉工、

门卫人员等)的定员多用此方法。这种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似，主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。

(3)全部定员人数的计算。上述岗位定员方法，得出的都是单台设备(岗位)的班定员人数。

3、设备定员法
在计算全部定员时，对于有同类设备(岗位)的，要乘以同类设备(岗位)数。对于实行多班制生产的，需要按生产班次，计算多班生产的定员。对于轮班连续生产的，还需按轮休的组织方法计算替休人员的定员。对于因缺勤所需的预备人员的定员，同设备定员法一样，一般可在一个车间或工段的定员确定后统一计算，以免造成人员不定或浪费。全部定员的计算公式如下：

定员 = ∑［单台设备×同类设备］× 班 × 替休人人数
         班岗位定员 (岗位数量) 次员系数
      ------------------------------------------------------------
                           出勤率

式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。

2.主要应用领域

岗位定员法主要适用于装置性生产中以看管设备为主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全因素等密切相关。

hx023 · 发表于 2003-9-12 15:53:00

63

工作丰富化模型

模型的创始人之一海科曼对本模型给出了简洁的解释：如果个人了解到（知晓结果）自身（体验责任感）在其关心（体会重要性）的任务上业绩较好，他就会得到内部的回报—— —这里的回报，除了物质要素之外，更重要的是赋予工作以实现精神价值的内含。具体而言，运用本模型便于企业科学地评价现有工种，衡量它对员工的激励程度，从而找出目前工作设计中的关键问题并予以改进。

　　“工作的丰富化模型”对工作的评价从以下五个核心方面入手：技能的多样性、任务的明确性、任务的重要性、自主权以及反馈。此模式的前三个方面影响员工对工作意义的体会；而“自主权”即自主决定和独立性的程度影响员工体验到的责任感；反馈是指员工对工作结果的了解。综合此五个方面，就形成了一个评价某工种的公式：

　　激励潜力分值（MPS）=技能的多样性＋任务的明确性＋任务的重要性×自主权×反馈

　　案例：某大型出版公司销售人员的工作再设计。

　　步骤：首先，测定公式的各项，计算MPS值。

　　可采用分级的方法为工作的五个关键方面评定等级，譬如：1级表示很低，5级为很高， 2级、3级、4级依次表示低、一般、高。运用这一尺度，MPS的最高值可能达到135。装订机操作员的工作的评估如下：

　　技能的多样性→无。

　　任务的明确性→低→工作分批，但是不能体现出所有可识别的工作。

　　任务的重要性→低→与其他的部门及客户隔离，因此工作的重要性不明显。

　　自主权→低→甚至没有机会改正明显错误的信息。

　　反馈→无→完成一批工作后，再没有见过或听说过。

　　按照上述分级标准打分，各项的得分依次是1、2、2、2、1，计算激励潜力分为：MPS1 ＋2＋2×2×17，业绩当然很差。

　　要重新设计工作，首先要使MPS最大化。通过选出工作中分值最低的关键方面的方法来完成这一步（在该公司，所有的方面都需要注意，而在许多其他公司往往只有一两个方面较低）。装订机操作员的工作是这样重新设计的：给操作员分配具体客户，及其责任，形成自然工作单位；将原主管的一些计划和控制任务收回，并入装订操作机的工作；操作员得到与客户沟通的渠道。例如，他们现在直接与客户联络以调查可能发生的错误；与客户的直接联络增加了反馈，将不规范的产品退回给原操作员进行修改，这又进一步增加了这种反馈；出错率和生产率被记录在电脑中，每周向操作员（而非主管）报告一次。通过给予操作员改正明显错误和自己安排工作日程的权利来提高其工作量。

　　结果：生产率、准确性、旷工问题和工作态度上都有了很大的提高。

　　此外，该出版公司还设立了一个工作未经改变的“控制组”以供比较———结果，控制组的生产率提高6％，而工作得到重新设计的小组则提高了40％。控制组的旷职现象增加29 ％，工作得到重新设计的组则降低24％。

hx023 · 发表于 2003-9-12 16:01:00

24

埃德温洛克目标设置理论

洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。

hx023 · 发表于 2003-9-12 16:10:00

可分成两部份:第一是针对压力源造
成的问题本身去处理；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、
行为及生理等方面的纾解。

人类的情绪或心理状况与健康也有很大的关系，最常见的就是因紧张、焦虑、压力引起的胃溃疡、腰酸背痛、头痛、心悸、便秘、失眠、甚至免疫系统降低容易感冒等等情况。最根本解决这种压力带来的疾病或对生活上其他方面负面的影响，不外找出压力的来源，然後一则面对问题，找出解决的办法，二则学习适应压力的技巧和增加对压力的抵抗力。这包括安排作息进度，有效运用时间，将学业和生活分开，有恒的进行体能锻练或运动，与家人或朋友讨论你的困扰，改变你对事情的看法和练习「自我松弛法」，解除肌肉紧张。

压力另一方面也是迎接挑战，追求成就的一个推动力，良好的压力管理不但是健康的指标，也是达到成功的必备条件。

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66 斯坦福压力管理

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