一位CEO的忧虑

书虫劳谦

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         完全赞同您对“目标管理”的诠释，是的，企业是一个高度互相作用的环境，更像一个有机生命体（系统）。只不过杜拉克（或德鲁克）他们关注的是管理的结果，从目标着眼，逆向推导出了管理的要求；而戴明博士关注的则是管理的过程（他建议从生产准备开始，顺向安排出管理的方案），他们的管理思想实际上阐述了企业生命体的两像性，或称之为不同的learning horizon of living systems( 企业生命的学习视界）。
         管理究其本质是对于合作的需要，故我们应该从更远的企业背景下看“KPI目标管理”模式的发展。

        附一则绩效考核的负面案例：
       索尼连续4年亏损，去年亏损63亿美元。为什么？绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，激情集团、挑战精神、团队精神、创新先锋随之消失……公司为统计业绩花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，本末倒置。多一些对人、对组织的更深入的思考吧！http://t.cn/zWP5DRP

书虫劳谦

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        很欣赏许先生的直率点评，在企业这个由各个生命个体组成的组织里，若部门间或团队内人心不齐，甚至价值观与文化是相左的。那么任何顶级的管理制度都将是苍白无力的。
       不过，B公司的这位CEO似乎也明白这个道理，看看他怎么思考他公司存在的此类问题？

书虫劳谦

回复 YSQ2096 的帖子

        很理解“YSQ2096”的想法，“书虫”开这个贴的初衷是想通过一些发生在B公司的真实案例来阐述一些管理理论的学习心得，目前B公司的质量困局仍未完全走出（不良质量成本在2012年将成为除原材料、工资管理费外的第三大开销），但在高层的CIP文化的大力倡导下的已出现峰回路转的迹象，“书虫”那位质量经理朋友最近忙的不亦乐乎，9月份以来公司已将产品质量的提升放在了考核生产部的首要指标上，同时采购供应链与技术的改进也在同步推进，质量部则忙于组织协调各类改善活动的深层推进与闭环管理，与全球的质量、技术交流平台已建立并正常运行，并进一步在酝酿“请进来，走出去”的管理部署。

       本贴唠唠叨叨3个月来已涉及了很多的管理内容，下边我们将继续尝试引用一些真实案例来深层剖析或交流各自成功的经验。欢迎大家贴出你们身边的管理案例或故事，只要来自真实生活我们都欢迎！

      “书虫”要自省的是不能将每天的刷屏当成噱头，将一些自以为是的东东作为成功的案例串起来并自我陶醉，快活的热情与真诚的感觉是下一步续帖中要努力贯彻与提高的。

书虫劳谦

         周五晚上，“书虫”特邀B公司的质量经理小聚，为了将帖子继续下去“刺探军情”也是难免的。
         这位朋友人很直爽，一杯清茶，一台笔记本，寒暄之后便以当天下午B公司的一次质量动员会作了开场白。会议由公司运营总监召集，生产总监、生产部经理、IE主管、整个生产团队悉数在场，主题是“在质量悬崖边的生产管理--对策讨论”，质量经理也受邀列席。
        整个会议从下午2点一直开到5点，会议气氛较为凝重，从年初以来，生产部由于内部管理上的诸多不善，在产品质量上成了公司内、外部客户的众矢之的。后来，召集会议的COO甚至有些激动(据说目前他的鸭梨最大），他走到会议室中央，围绕着生产部的管理现状与面临的挑战，他在白板上画出一个“宝塔”，并以没有坚实的塔基何来层层叠加（开展持续改善）来形象地比喻当下生产部质量改进的前提、要领与步骤。
        
       CIP team旁他还画了一个在冰上行走的人，寓意目前团队处境之危险，随时会破冰滑入！
       COO在亮出观点后，随即逐一询问了各与会者的个人观点及对策------结果贡献了满满一白板的思维火花。

书虫劳谦

      “会议本来是由生产总监主持的，他拟了一个比较细的跨部门行动计划足有20多条，但在COO眼里似乎没有太多的含金量，于是后面2小时的会主讲人换成了COO，运营总监口才很好，思路也清晰，善于运用”图形思维“来分享个人思考与展开问题剖析。不过，后来...”
        看着质量经理略显疲惫的神情，“书虫”善意地打断了他的陈述。
       “是不是，你想说，会议的沟通主体不应该是COO,（发送信息的人），好的会议的主角应该是会议室的各位“受众”--生产团队来担当”
        “你很厉害”，两人相视一笑。
         “书虫”紧接着又追问一句，“你觉得会上各位生产团队成员是否已被COO的激情点燃，说白了，就是作为质量经理你参加这样的会有没有一种归属感、自豪感甚至灵感”。
           三“感”一出，换来的竟是半分钟的沉默。

书虫劳谦

   “书虫”接着阐述了关于会议中“信息”与“沟通”的人性原则（受德鲁克思想影响），在我们日常信息的交流沟通中，其实信息发送者与受众之间的活动必须是感性的，这是一种知觉上的分享。开会沟通的不仅是信息上的传递，更是将信息作为一种媒介建立起互动的人际渠道。一个成功的会议，大家围坐在圆桌前，其实是要展示与分享两个能力：

l 对问题的分析、解决能力（逻辑力+执行力）。

l 经验上的再体验（或称经验知觉）。

   “而当天会议高潮时（COO在白板上构建起高塔模型时），几位生产部主管、经理的会场表现，至少在情绪上是较低落”，在这点上质量经理直言不讳！

   “书虫”在餐桌上有感而发地用白纸写下了三个词组：

l 专注事实.

l 敢于担当.

l 自信开放.

书虫劳谦

       也许觉得“书虫”侃侃而谈的语态有点居高临下，质量经理将椅子往后挪了挪，似乎要与“书虫”保持一定的距离，好在他的目光仍然平视着，聚焦在我们的话题上。

     “书虫”作为旁观者，其实最有感触的是他们这样一次专题会，除了COO的旁征博引、慷慨陈词外，其他中层管理者竟只承担了信息传播器的角色。其中两位生产线经理在回答问题时依然秉承着其固有的思维模式：
1.  强调客观困难--比如零件的晚到货，其他部门的不主动配合，新员工难管理，人事部的政策失误等。
2.  面对问题，喜欢做些表面文章，就是不肯深入下去。
3.  老拿先前的经验来佐证今日的结果（这好比双眼盯着后视镜去开车）

       此外，质量经理还介绍说：这两位办公桌面对面的生产经理，由于一些历史原因，一直面和心不和，平时工作时两人之间很少能主动分享、交流，最终导致办公室的气氛一直较沉闷（这倒让“书虫”想起了“白头如新，倾盖如故”的典故）。作为他们俩的直接主管----生产总监对此态度一直不明朗，故很多管理指令往往就这样----早在生产办公室内便无疾而终了。

       看着质量经理有些犹豫的神情，“书虫”在酒精的鼓动下，竟然在餐桌上铺开纸，有感而发地画了两幅漫画（漫画非原创，先前在哪儿看过，印象深一直记着）。

      
上图： 管理者最大的苦恼--走不出固有的思维模式
下图： 管理者本身往往是管理者最难管理的部分

书虫劳谦

       这样的促膝谈心，两人均感到收获很大，分手时"书虫"特意将一本小书介绍给质量经理----斯蒂芬.伦丁的《鱼的故事》，其中P122页的一段故事“书虫”特意用书签做了标识，希望质量经理能尽快阅读--因为这里讲到了“如何选择你的态度”。
      
       现在他们可以看得出我在改变，所以就连他们离开我办公室的方式都变了。”到池塘去瓦艺公司的领导们曾经听诗人大卫·怀特谈起《裴欧沃夫》———一部伟大的史诗。诗中的英雄决定沉入湖底，去和住在沼泽中的怪兽搏斗。怀特说，我们每个人的心里都有这样一个湖。我们对于进入那个湖———它代表着危机四伏的状况———充满了强烈的畏惧。因此我们宁愿生活在不快乐的情绪中，而不是沉入湖底去寻找快乐与诚实，以及修补紧张的人际关系。鲍勃说：“我们每天都在一起朝夕相处，不快乐的情绪很容易互相感染。那些小插曲会转化成积怨，并且日益加深，直到连你自己也想不起来那件小事情是因何而起的。”这就是瓦艺公司要修建那个池塘的原因。那其实是办公室后面的一间屋子里的一个小塑料游泳池。池边有片微型沙滩、一把遮阳伞、两把椅子和几张海报。鲍勃说：“这个池塘是为了那些需要交流的人而设的。可能因为有人踩了你的脚，或者你认为别人对你的话不理不睬，或者他们的行为和我们成为世界知名企业的远景相悖，你都有权邀请他们到池塘来。在这里你们是平等的，你可以把你想说的话告诉他，‘这是你说的或者你做的，你给我的感觉是这样的。’”除了相互尊重以外，池塘边的交流没有什么规则约束。你可以在那儿待上１５分钟，或者两个小时，随你的便。道格说：“你必须愿意说真话，如果你没有诚意或者藏着掖着、转弯抹角，那么池塘就毫无存在的意义。你必须放下自我意识和批判的眼光，否则池塘的作用会大打折扣。”丽萨说：“有时夫妻俩、朋友或者家庭成员发生争执以后，往往会放弃沟通，开始冷战。我们必须在池塘边解决这些问题。

       “书虫”清晰地记得在B公司厂区前也新近开辟了一个带池塘的花园，那天CEO还很有激情地给“书虫”介绍，这是他们HR总监的点子，一开始他还有些犹豫，但现在面对这样的一个美丽公园，他觉得效果完全超出想象！这简直就是为员工们在工作闲暇时特设的小范围交流与休息的栖息谷。
   
白色凉亭下，青草湖岸边，惬意地交流。

     现在，看看究竟还有什么在阻挡B公司的内部改进呢？

书虫劳谦

       其实“书虫”以为在生产部门的基层管理者角色上，其实就是两个主要职能：管人与管生产。
       从“管”人到“安”人, 其实考验管理者的是其“关怀”能力。你如何能做到引导好团队成员的情绪，彰显管理人际关系的软实力，这更多的是凭借个人人格魅力。
      而“管”生产，则考验的是管理者在促成或推动团队活动（包括跨部门活动）中的结构协调力、整合力。加上维护团队流程的稳定运行的能力。
      在B公司的白板上列举了这么多问题，但核心问题就是上述的从“管人”到“管生产”。

书虫劳谦

    若分析B公司质量专题会背后凸显的核心问题，无外乎就是“人”的问题，借用上汽胡茂元先生的话，就是“人不对，世界怎么会对？”假如在基层管理的执行层面出现问题，那一切改善愿景都将成为空中楼阁。

    谈到管理者“人”的因素，我们不得不要反思一下我们的“教育”，尤其是“职业教育”。

在德语里“教育”由两个词来表达：一个是Erziehung它的本义是“养成”—关注学生的主动性发挥, 而另一个词是Padagogik 本义为“教授法”，其关注技术的价值取向较强。

   同时在英语中“能力”这个概念也由很多词来表达：如ability, faculty, capacity, competence等， 但在国外的一些职业教育中对“能力”的诠释与我们就大不同了，我们一般体制内认可的能力就是学业能力，而国外职业教育中却是指胜任工作任务所需的所有要素的综合，这里包括：知识、技能、态度、价值观等，很有意思在德文里与competence对应的词是Komptenz, 它的含义是“能够”它是一种职业的行动能力（执行力）。

   这样一引申，我们的教育尤其是职业教育的短板效应便凸显出来了。