如果你是总经理,你会怎么做?

云扬飞舞

某箱包类工厂员工在550左右，厂值1个亿左右，内设开发部（包含产品开发、开发采购）、工程部（包含资料组、市场组、IE组）、制造科（两个生产车间）、PMC部（包含计划、物控、物流、采购调达）、品管部（IQC、PQC、OQC）、财务、业务部、行政部、人力资源部、保安。

1、人员方面：2011年1—4月份人员离职情况分别如下：47人、83人、253人、123人。

2、现在使用系统金蝶K3，06年上线，目前已经出现无法适应发展需要，表现在人员工作量越来越大，同时系统准确性不高，运行速度和效率缓慢；

3、OEM模式，订单特点量小，型号多，新品多；

4、ECO变更频繁，工程部的资料组工作基本只做一件事，ECO变更录入，据统计4月份ECO变更量达5000项；

5、采购物料频繁不能及时到达，生产经常出现缺料，等料生产，而员工因为生产不足，流失情况严重；

6、由于订单多、型号多，导致生产线经常更换产品，新品的生产导致工人生产效率大大下降，产值上不去，员工报酬低，也导致员工流失，老员工的流失，新员工又无法上手，更进一步加剧人员的流失（员工薪酬与厂值挂钩）；

7、仓库设收料员和发料员，下设三个仓库面料仓、辅料仓、包材仓；

8、计划员像救火员，到处协调灭火，整个工厂可见其人；

9、供应商不买账，不愿意合作，几乎被做死了，频繁出现因为物料缺失而为赶交期用空运购买物料。

问题:如果你是总经理,你会怎么做?

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云扬飞舞

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非常感谢您的参与,您的观点对我非常有启发,希望有机会多交流,

云扬飞舞

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非常感谢您的参与,您的观点对我非常有启发,希望有机会多交流

云扬飞舞

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可否详谈,交流

云扬飞舞

俺说说我的思路， 这个工厂的特点是OEM模式，订单特点量小，型号多，新品多，系统不适应现有需求，如此可能产生大量人工，而且会变得繁乱，最后陷入恶性循环， 1、外向型企业的特点，代加工，无自有品牌，业务拉到订单后工厂才有了产品开发、采购计划、生产计划、物流这系列的活动，当前的局势和特点决定了这个企业的一大部分特点，这方面的问题需要在业务、研发部门下功夫，比如单子过小不一定要接，与客户沟通时注意工厂实力，另一方面产品的研发要投入升级到DOM，再进一步慢慢发展自有品牌。
2、ECO变更的问题，则反应了BOM表的准确性问题，减少错误产生的源头，由此可能造成呆滞料的产生等等。分类，A客户造成，这个需要业务加强沟通，谈好，对此可设一定的考核机制；B，开发部门造成，定标准差错率控制，同样设立考核机制；C、其它因素，如生产过程确实由于材质、工艺等问题产生的，前一流程制作完成后由后流程对前一流程进行考核（此适用于各部门的考核）；
3、供应链问题应该说是最大的问题如何解决？我着手于信息系统先处理这一思路
A：a、如果通过系统升级可以适应现有的发展需要，进行系统升级（需要做可行性分析评估报告）；b、如果不能过通系统升级实现就更换行业系统，（同样需要做可行性分析评估报告）；通过系统重新建立和资源整合，并结合企业的生产特点制定适合的信息系统
B、采购分析，根据特点：a、采购部重新整合，将采购开发与调达放在一个部门，置PMC下；b、优化供应商结构，是否可以减少供应商的数量，与供应商建立合作伙伴关系？增加与供应商的交易金额;c、适当让利；d、信息交流渠道要顺畅，考核管理要到位;e、对采购的考核、不仅需要在交期、齐套率方面，还要综合质量等方面进行考核；
C、计划制定要精准，信息反馈要及时；
D、物流信息要真实、准确反映，对于物料未及时到达要及时跟进，确保生产物料的充足；
4、如此多的部门设立是否有必要？是否可以对各部门进行重新评估后根据现有的情况进行再整合，减少不必要的设置可以加快信息的流通和工作效率；

云扬飞舞

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情形如此相似啊,哈哈