[转帖]华盛顿合作定律 - 栖息谷-管理人的网上家园

　　一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。要使每个人都知道该做什么。

　　　　　　　　　　　　　　　　　[美]彼得等

　　既然人们互相扯皮，敷衍了事的主要原因是责任分配不明确，那么试问，三个和尚如果进行明确的分工，确定每个人都应该做什么，还会有人敷衍了事吗？
　　太多的故事告诉我们，进行明确的分工是对付"南郭先生"的最好办法，因为明确的分工能使大家轻易地看出谁在敷衍了事，谁在互相推诿。
　　对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，才能遏制"华盛顿合作现象"的发生。
　　假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的，这些任务可以组合为职务。组织中人们所承担的职务并不是随机确定的，管理层应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。只有这样做了，才能充分发挥员工生产的潜力。
　　在各种各样的职务中，有些职务以团队的方式进行可以取得很好的效果；而另一些职务，让个人单独去做效果会更好。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　解开华盛顿定律的面纱

　 1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
　　在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
　　事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
　　然而，两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
　　他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！
　　通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者介入紧急事态的社会抑制”，更简单地说，就是“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
　　用这个效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件"。
　　旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”
　　犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。
　　就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
　　如果把拯救酒吧女经理、解救小孩落水当成旁观者的一次合作，那么合作失败的最根本原因就在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的解救责任。因此，社会学家认为责任不清是华盛顿定律产生的最主要原因。

　　　　　　　　　　　　　　华盛顿合作定律（上）

　　　　　　　　　　　　　　　来源：华夏时报

　　拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
　　拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
　　聪明的美国人把简单的道理总结成为定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚的故事”。这就是华盛顿合作定律。
　　这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。

　　破解“华盛顿合作定律”

　　华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。
　　“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。
　　一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
　　然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。
　　看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？
　　第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。
　　第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。
　　第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。
　　解决吃水问题，关键在管理。
　　我们必须坚持向管理要效益的方针，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高员工整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。

　　　　　　　　　　　　　　　　华盛顿合作定律（中）

　　适应办公室政治任何一个企业，不管是分工合作，还是职位升迁，抑或利益分配；不论其出发点是何其纯洁、公正，都会因为某些人的“主观因素”而变得扑朔迷离、纠缠不清。随着这些“主观因素”的渐渐蔓延，原本简单的上下级关系、同事关系都会变得复杂起来，办公室似乎每天都进行着一场场没有硝烟战火的较量。
　　这就是“办公室政治”。
　　创建高绩效团队的合作文化彻底解决“华盛顿合作定律”的现象，惟有创建高绩效团队的合作文化。我们从下面一则寓言故事获得借鉴：相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着七个小矮人，他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。这七个小矮人越来越绝望。
　　小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其它的２５个房间里，一个房间里有蜂蜜和水，另２４个房间有石头，其中有２４０个玫瑰红的灵石，收集到这２４０块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
　　阿基米德把这个梦告诉了其他六个伙伴，但只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把２４０块灵石找齐，好快点让咒语解除。但三个人无法统一意见，于是决定各找各的，几天下来，三个人都没有成果，反而耗得筋疲力尽。
　　但是，三个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。这是个灵验的方法，三个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
　　美好的远景是团队合作的基石；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是团队合作的关键。
　　在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和美丽莎。温饱的希望改变了其他四个人的想法。他们主动要求要和阿基米德他们一起寻找灵石。

　　　　　　　　　　　　　　华盛顿合作定律（下）

　　为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了：由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配：阿里斯和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。
　　知识是生产力，是提高效率的重要手段。而经验是知识的有机组成部分。一个团队既需要知识，又需要经验。
　　事情并不像想象中那么顺利，先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢。最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。
　　团队的阻力来自于成员之间的不信任和非正常干扰。特别在困难时期，这种不信任以及非正常干扰的力量更会被放大。
　　阿基米德非常着急。这天傍晚，他把六个人都召集在一起商量办法。可是，交流会刚刚开始，就变成了相互指责的批判会。
　　经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都是错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。
　　于是，这七个小矮人进行了重新组合。在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次交流会，交流经验和窍门。
　　吃一堑，长一智，及时总结经验教训，并通过合适的方法将其与团队内的所有成员共同分享，是团队走出困境、走向成功的很好做法。
　　在七个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的２４０块灵石，但就在这时，苏格拉底停止了呼吸。大家震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。
　　没有火种，就没有光线；没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。
　　大家都纷纷地来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火———以前生火的事都是苏格拉底干的。阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火。
分工有利于提高效率，但分工必须“人事相宜”，如果能力与岗位不能匹配，反而使效率低下。
　　在神灵的眷顾下，最终火还是被生起来了。小矮人们胜利了。
　　通过对团队的有效管理，团队的目标最终得到了实现。

　　　　　　　　　　　创业谈——如何与别人合作共同创业

　　　　　　　　　　　　　　　　西伯力／文

　　前文书中说到过如果创业能自己干的一定要自己干！这确实是真理，本人又大言不惭啦，居然敢说真理。

　　但是这个世界上确实又有一个人干不成的事儿，一个人干不成就要与别人合作，无论是因为缺少资金需要别人掏钱，还是别人拥有专有技术专利技术或者工艺技巧，或者别人口才流利思维敏捷管理有方缺之不能，总之需要别人投入金钱物质思想管理精神时间的，这个时候，如何与人合作将摆在每个发起者的面前。愚笔以为，与人合作是一门技术、一门艺术，也是一门专业。处理得好大家发财，处理不好共同烦恼。如何处理？虽因人而异但必须遵守下列原则：

　　1．朋友不合作，合作不朋友。

　　如果是大街上遇到的两姓旁人也根本谈不上相互合作创业的话题，但凡一起合作，一定有感情上的牵扯，或亲朋好友，或同学战友，或亲朋好友介绍，或同学战友搭线…总之，千里因缘一线牵吧，没有因缘的也合作不到一块去。现在有人在网上招商引资，我看成功的可能性不大，这不太符合中国的国情和人情，没有人牵线搭桥一般的别人难相信。

　　但是，一旦合作在一起时，我劝合作者的任何一方先不要把对方当作朋友对待，先把对方当作对簿公堂的原告或被告来对待最好。要象在法庭上对付原告或被告那样来讨论双方的合作协议条款，一点情面也不要留，尽量地、挖空心思地找出对对方不利的证据来，然后让对方给予圆满的、一丝不苟的解答。双方解答清楚后，就把这些都写进合作协议的条款之中去，作为双方今后行为准则的依据和“私”法，谁将来违反这部“私”法，要让他损失“惨重”才行。

　　往往大家现在不能做到这一点，或碍于情面或草率行事或不懂当今法律，结果大部不欢而散，有些还真上了真正的法庭对簿公堂。这叫先不对簿后对簿也。

　　2．先小人，后小人。

　　我国历来有句俗话叫：先小人，后君子。意思是说双方凡有金钱方面的合作或交往一定要先把丑话说在前面，以免将来反悔。经我多年实践发现了更加真理的真理，就是先小人，后君子还是不行，将来反悔的也不少，最好在合作的任何时间内都要做小人，不要做君子，也就是：先小人，后小人。就是说，在合作的全过程中，合作的任何一方都要要求白纸黑字地立下规矩，如现在正规股份公司的每次董事会会议记录，随时准备做小人，否则就一定最终做不能君子，只有这样把小人做到底，到解散的那一天，合作的任何一方才能仍然坐到一张桌子上喝酒。

　　3．要想公平，打个颠倒。

　　既然要合作，大家一定求一个公平。什么叫公平，就是如果你是他能否接受你给他的条件或利益，这就叫要想公平，打个颠倒，这好象是一句西部地区的口头语。如果颠倒之后你都不愿意接受，那么你也不要强求人家接受，这应该是很明白的道理，但是往往大家不愿意这样思考问题，必然埋下隐患，待到爆发之日，你原来应该得到的恐怕也不能得到了，还是事先就替人家想想的好。也就是“己所不欲勿施于人”吧？

　　4．到外面如何“坑蒙拐骗”，回家（董事会）一定实话实说。

　　如果说做生意的人一句瞎话也没有，这个人不是赔死就是个典型的伪君子绝不可交往，无奸不商恐怕就是这个道理。但是，哪怕你在外面能把天吹个窟窿，说你卖的罗卜是转基因工程产品能治疗癌症，回家可得对合作者实话实说，罗卜还是罗卜，治疗癌症甭想做汤可以通气，这是中医的道理。
我在此并非提倡大家出去诈骗客户钱财、制造伪劣产品。只是要合作者之间要永远保持互相的信任，如果没有信任作为合作的基础，任何合作都难做到底。

　　5．自己吃点小亏，让他占点便宜。

　　世间任何事情没有绝对的公平，你抽中华让他抽前门我看不妥，你不抽烟也不让他报销一盒烟我看也不妥，如果你不抽烟让他抽足中华烟，我看这个事就好商量了。对待合作者要让他一些便宜，一方能让对方也会让，双方都让一些利益给对方，最终大家都吃不了多少亏，不要任何事情都计较是长远大计。

　　6．凡事勤立规矩，不要无章可循。

　　两个人或更多人或更多公司在一起合作，不断地出现新问题新矛盾是正常的事。事情虽然正常但是也要及时地处理，所谓及时处理就是不要积累，积累必成大患，到问题多时就不好理出头来了。我的经验就是事不过夜，哪怕只需要用一句话就可以解决的问题也要把它用白纸黑字写出来，大家签上字，明天以后就照此办理。这就是所谓勤立规矩，规矩不怕多，也不怕琐碎，规矩就是限制，不但对别人，对自己也是一种限制。有的合作者也曾嫌我麻烦，说我这个人太罗嗦，但是后来大家都明白了我的用意，当出现矛盾时这种处理办法最好。让任何合作者在任何时候都对合作的状况提不出任何疑义来，安能合作不愉快？

　　有些合作的双方或多方，表面上看来你好我好哈哈哈，其实每个人的肚子里都有一本帐，之所以问题没有爆发，只不过大家暂时认为没有到爆发的时候而已。一旦爆发时，都难以说清谁对谁错，不得不散伙。

　　7．亲兄弟，明算帐。

　　亲兄弟都要明算帐，更何况外人乎？
　　我们的祖先真是说的好：君子之交淡如水，小人之交甜如蜜。
　　有朋友给你每年送一张贺年卡，你一定要给人家也回送，如果三年你不回送，你们之间的友谊就告吹了，尽管你们可能每天都见面，不信你就试试？不要用无所谓来安慰自己，无所谓的可能是你，而他有所谓。

　　8．没有永远的一致同意。

　　没有最初的一致同意当然也就无法合作，但是在创业的过程中，绝对不可能有永远的一致同意，那么如何处理不同的意见，就是合作的关键。我看实行控股制是唯一的办法，在不能统一意见是由控股方拍板定案。

　　另外，在合作之初确定好进入和退出的机制，其实所谓的进入和退出机制从道理上大家都理解，但是往往在实际中没有可操作性，所以关键的是要解决进入和退出机制的可操作性。

　　进入好说，无非是有人出人有钱出钱，大家认可签字画押。复杂的是如何退出？当合作者们在治理和运作企业上存在不可调和的矛盾的时候，最好的是非控股方的退出，理想的当然是由控股方收购非控股方的股份。

　　9． “打虎亲兄弟，上阵父子兵”只对打虎上阵有效。

　　现在我国很多私营企业一般还是家族企业，实行家族管理，管理理论家们和职业经理人们对此种现象提出了大量的批评甚或贬低的看法，说这样将无法将企业做大、如何如何不利于企业管理云云，首先我想说我赞同理论家们的意见，理论家们提出的无论是批评还是贬低的意见大多不无道理，但是家族式企业有家族式企业的起因，在企业的创业阶段，家族式是一种最低成本、最具凝聚力的手段和方式，当一个人在没有资金创业的时候，他非搞家族式企业不可！

　　但是搞家族式企业也必须遵循这篇小文里说的点滴道理，否则将来必成隐患。我国有句俗话说：打虎亲兄弟，上阵父子兵。我看只对打虎和上阵有效，就是说只对会造成亲属的生命威胁的场合有效，而对与亲属产生金钱关系的场合无效。内中的道理大家可以去体会。

　　10．没有过不去的难，只有享不完的福。

　　创业起步的时候往往是一个企业发展最困难的时候，在这个时候创业者们往往能够团结一致，刻苦奋发。没有钱分的时候往往也没有矛盾，等到企业有了一定的发展时，可以说大家都开始有钱赚的时候，矛盾反而越来越多越来越尖锐了，甚至有人还会跺脚发誓非得把这个企业搞垮不行，等到企业被创业者们自己的力量搞垮的时候，创业者们往往又能反思自己的错误，人就是这个毛病，估计全是因为钱闹的。

　　为了避免有难可以同当有福不能同享的结果发生，就要把将来如何享福的方案在事先说清楚。（刚刚看了一篇《征文（1）——红旗还能“飘”多久？》，正巧说明了有福不能同享的道理。）当然这里的道理并非单单有福不能同享。

　　11．让我永远不欠你的。

　　这一条我已经在“二秘答题桌（1）”中谈到了，当时是说作为一个老板，应当及时地给为你做出贡献的员工报酬和奖励，不要拖着不愿意给，职工不是你的投资合作者，没有义务和你一起去承担任何责任和风险。

　　在这里也说这句话的意思是，作为一个投资合作者，在对方已经做到了协议规定的义务和责任之后，不应该再要求对方做更多的贡献，合作者只有责任做合作协议中规定的责任和义务。如果对方做出了超出责任和义务的贡献，就要给予对方利益的补偿，不要拖欠人家，否则将来在权利上可能发生重新分配的需要。

　　12．不是一路人，不进一家门。

　　古话说：秀才遇见兵，有理说不清。我看这话有道理。还有一句说婚姻的话是：不是一家人，不进一家门。门当户对遵守了几千年，才有今天的民族兴旺，现在12亿人不能不说和门当户对有一定的关系，此为笑谈了。

　　同样的，合作创业也需要合作者能够门当户对才好，所谓的门当户对不是说一定要你投多少钱他也投多少钱，而是说你的道德品质和个人素质的水平如何也要与同样品质和素质的人合作。否则你是谨守诺言，他是背信弃义；你是有福同享，他是惟我独占；你是生物高科技，他是回家多种地；你是雍容大度，他是小肚鸡肠；用西部人的话说，这叫怎么也尿不到一个壶里。碰到嫖赌成性的，就更够你喝一壶，辛辛苦苦干了一年，让他一个晚上全输完，你还在做梦娶媳妇呢。

　　我不是说有文化的博士就不能和没有文化的私营企业老板合作，有些私营企业的老板，虽然他没有多少文化，但他非常尊重文化，非常渴望文化，他知道自己的不足之处，大家取长补短，合作反而更愉快顺利。但是如果没有文化的老板嫉妒文化，虽然知道文化不可或缺，但恨世道不公，最后偷着让他小舅子把你的技术偷了，你都没地方告他去。

　　实际上还是一句话，如果合作一定要和具有优良的道德品质和个人修养素质的人合作。不要一时缺钱，得住谁是谁，万一碰到一个心术不良者，最后你是竹篮子打水一场空，还得赶紧向公安局报案或向法院起诉，非得整得你几年没魂不可。

　　这一条很重要，所以我多写一些。

　　13．合作犹如谈恋爱。

　　这是我的日本朋友和我说的话，我们合作了8年，没有发生任何合作上的矛盾和危机。他告诉我，与人合作犹如谈恋爱，要时刻想着对方，要有说不完的话，要记住对方的生日，对方父母亲的生日，对方孩子的生日，要在对方生病时守在对方的病床前，要每天送一束鲜花；千万不要只记住对方妻子的生日就行了。总之，就如你20岁谈恋爱时如何追求人家姑娘就如何对待你的合作者就行了。之所以有些人接了婚又离婚，就是因为他们忘了谈恋爱时的表现和那种美妙的感觉。
　　当然，这也适合合作在一起做生意的人们。

　　说了上面的这么多，都是我在与别人合作创业中碰到的问题，我常常用一条标准来衡量一个在商场上闯荡的人，就是：看你曾经的合作者至今还有几个是你的朋友？如果都还是，有点不可能；但如果大部分都已不再是你的朋友，那么我一定不会和你合作。

　　　　　　　　　　　　企业“亲朋神话”的终结　

　　　　　　　　　　　　　　　钟毅夫／文

　　据我的观察，参与中国新兴企业白手创业的，不外乎有由三种人组成，一是自己的同学、朋友，或称江糊兄弟；二是自己的亲戚、老乡；三是前两类人员的混合。太阳神集团董事长怀汉新称江糊兄弟结伙创业的是“山寨式”企业。这就很容易让人想起梁山好汉。好汉们往往按年龄或权威排序：大哥、二哥、三哥、四哥、五哥……　　入伙前要举行仪式，当然，割血为盟已经没有了，但饭桌上举杯是少不了的。　

　　这里有一条规律。没有钱，大家又要一起拼搏，就必须有一个目标，一个发达的理想，或叫一个好的理念吧。梁山好汉在兆盖手里，不过是一乌合之众，饶是如此，也比王伦执政时强，兆盖讲一个“义”字，王伦不讲，气得林冲想杀了他。兆天王那伙人开始只为智取“生辰纲”，因为多了一个“义”字便将王伦取而代之。可见同样是做强盗的，有点理念就是不同。经营企业当然不是结伙打劫——不除排有人做见不得人的勾当，但发财的目标是差不多的。当然，创办企业的人只想发财是远远不够的。你在大街上随便拉100个男人问问，准有80个想发财的。总之到了今天，谁还不想发财呢？　

　　在我的经验中，一群来自五湖四海的空手套白狼者，绝对不可能为了一个暴发的目标，走到一起创办企业来了。因为大家互不信任。信任是需要时间成本的。所以白手起家的，不是朋友同学，江湖兄弟，就是亲戚或亲戚介绍担保的人，此时维系企业的就是“情义”两字，所谓企业精神，说穿了，就是亲朋好友精神，江湖道义精神，往上提一下，也可以说是“新儒家精神”。　

　　　　对于下海的知识分子，你说大家为了一个暴发的目标，走到一起来了，他们肯定不舒服。你必须将企业精神提升得比一般人更高。还是以《水浒》为例吧，兆天王那“义”字虽不容易，但在江湖上并不罕见，至少及时雨宋江身上就有，否则打虎英雄武松见了宋江就不会立马跪下，纳首便拜。宋江这小吏，算是古代的知识分子了，他给“梁山泊企业集团”弄了个“替天行道”理念，强盗们干的同样是杀人放火、偷鸡摸狗的事，但立即便正义起来，凝聚力大增，天下英雄闻风归顺。所以知识分子白手创办企业，你说是为了“发家治国平天下”也行，说“天下为公”也不过份，反正大家都是穷人。　

　　　　而实战中，我发现以家族方式白手起家的，结局最为平稳，其他方式会产生激烈的冲突，甚至导致分裂。爱多就是典型的一例。胡志标正是因为与自幼一起长大的陈天南共同创业，才将事业做大，可惜他们在董事会上闹分裂，陈天南公开在《羊城晚报》发表声明，要与胡志标划清界线的，拉开了爱多失败的序幕。如果胡志标一开始办的就是家族公司，相信不会有今天的结局，当然，胡志标也不可能迅速做大。　

　　　　为什么大量MBA理论对中国白手起家的企业没有指导作用呢？我想，可能是国外白手起家的机会已经很少了，学者们却总结出的大量管理学理论，都是有一定规模的企业，加上文化和社会背景不同，自然与中国国情水土不服。即便是新加坡、香港、台湾、南韩的那些成功的企业管理模式，也不能硬套在中国大陆企业身上。1949年之后中国建立了公有制为基础的计划经济体系，1978年才开始经济改革，这种情况什么地方见过？世界上较为成功的先例不是在别的什么地方，就在咱们中国。　

　　为什么企业做大了，“亲朋神话”最终会破灭？当然，不做大也始终会破灭的。大伙跟着大哥努力工作，老是没有奔头，肯定会四散而去。现在要反思的是，为什么做大了还是要分裂？　

我想主要还是出在利益分配上。当初上山结伙，说是为钱财也好，为了理想也好，其实都是虚拟的，“情义”才是真啊！也正因为钱财和理想都是虚拟的，所以什么东西都可以兼容，反正账都算在未来美好的远景上。好了，现在虚拟的变成现实的，怎么分配便成了一个问题。人少钱少时，大哥说了算；可人多钱多时，大哥说了也不算。财产会刺激人的占有欲望，这事跟登山一样，有人问一位登山爱好者：你为什么要冒险登山？他向前一指：因为山在那里！创业者们为什么老想分钱，因为钱在眼前。山是越高越想登，钱是越多越想占。大家都知道，钱财总是量化的，而“情义”却是无价的，你用钱财去量化“情义”，大家的感情就会受到伤害，企业不分裂才怪呢。　

　　当然，不排除创业者们对企业的发展与大哥有不同看法，或想见好就收，或想开拓新行业，反正企业做大了，“亲朋神话”肯定是要终结的。　

说到这里，有的专家可能想插话了，说人家欧美办企业，都把丑话说在前头，弄个什么法人治理结构，先小人后君子；我们这里情况正好相反，是先君子后小人。专家可能奉劝那些准备创办企业的中国人，都按这模式干。我想，这里讨论的是白手起家的创业者，他们本来就没有什么财产，有的只是情义和干劲，股份的结构根本无法算，算清了反而伤人，所以“亲朋神话”始终要发生，然后破灭。　

　　如果你有宋江的本事，将一百单八将全部安排好了，可宋江自已不舒坦了，老想着招安——现在叫“企业上市”，而招安的规则又不是宋江说了算，特别是加入WTO之后，江湖规矩全变了，弄不好全军覆灭。“亲朋神话”仍然要破灭。你可能还是不相信，反诘道：远大的张跃家族现在不就做大了，并且活得挺好吗？　

　　所以没有放一条放之四海而皆准的经营之道。

　　　　　　　　　　　　　　企业“共苦神话”的终结　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　钟毅夫／文

　　　　　
　　许多创业成功者，恨不得一脚踢开最初的合作者。只能共苦，不能同甘。想想韩信的结局就令人心寒，所谓“狡兔死，走狗烹”，说的就是这种情景。过去大家总从弱者角度看问题，觉得将功臣赶走或杀死，是没有人性的，至少道德上有严重缺陷，却很少从理性上追问：为什么会出这种情况？为什么历史总是重演？　

　　　在我看来，一不留神将企业做大的，确实有，但大部分成功者都是处心积虑的结果。企业发达前，一伙人为什么那么齐心，那么肯吃苦呢？我想不外有二条：一是有富贵发达的远大理想，二是实在没什么出路了，只好结伙干点事情。当然，我不排除有人纯粹是帮别人创业的，不小心做大了企业。有些人看别人创业成功了，拿自己比一下，觉得人家没什么了不起，文化水平不高，智力也平平，不就运气好吗？在我看来，那结伙创业的头目若能成功，仅靠运气是不行的，他至少要有胆量，能吃苦。这就是本事。　

　　　有人肯定不同意，因为弄一个企业架子假装经营，而实际上却靠不法手段发达的人也有，这种人有胆量却不用吃苦。我认为这不是创办企业。我理解的创业就是白手起家办实业那种。现在的网络企业，算不上什么实业，他们依靠风险资金，每天烧别人的钱，也应排除在外。如果你创业时能借到充足的资金，我深信大部分都不会成功。钱来得快，去得也快。你养成了大手花钱的习惯，再想学会节俭就不容易了。没有一个企业家靠大把花钱创业的。那些手里没有钱，又想办企业的人，不吃苦能行吗？当然不行，所以说吃苦是创业者的第一心理品质。而且自己吃苦还不算，一定得能和大伙儿一齐吃苦。　

　　我现在见别人办企业发达了，不羡慕，不嫉妒，人家辛苦得来的，将来还有更多苦头要吃。不过，能吃苦的人实在太多，为什么有的人吃了苦，发达了；有的人吃尽苦头，仍然穷困潦倒？我看不是运气不好，就是智慧不够。运气的事不好谈，我们谈智慧吧。比如我本人，敢于写这种文章，看起来挺有文化挺有智慧，其实不是这样。我说的智慧是做人的智慧，不是写文章或研究事物的智慧。你想想刘邦的智慧就明白。为什么结伙创业的头目既能吃苦，又有智慧，而且运气还不错，却最终都想干“烹走狗”的事呢？　

　　我总结出下面三条理由，大家看对不对：　
　　一、财富从无到有，人人想分一份　
　　这条道理似乎太简单了，其实是最要命的。我是过来人，也看过不少别人的例子。有的创业者可能想，反正现在企业有钱了，不如大家先分一份再说。我听说太阳神创业初期就是这样，大量现金每天从各地汇过来，开始大家都没见到这么多钱，心里一时适应不了，也不知企业能干多久，不如将钱分了。于是创业者们避开自己的头儿密谋，眼见快实施了，幸好有一位兄弟仍有江糊义气，觉得这么搞对不起大哥，便向头儿告发。结果当然是裂变，其他人拿到了钱，拿到太阳神的配方走了，头儿保住了企业，否则太阳神后来就不可能在香港上市了。当然，现在太阳神不如从前了，但毕竟没有垮，仍然在努力。　

　　我们经常可以看到这种情形，一家企业分裂成二家企业，二家企业分裂成四家企业，他往往干同一个行业，互相知根摸底，恶性竞争。如果你是创业头儿，预先知道这种结局，你会怎么处理？　

　　二、　人生目标不同，各奔前程　
　　创业者的分裂，常常只是人生的目标不同而已。有的人对金钱感兴趣，对管理不感兴趣。有的对管理感兴趣，对投资不感兴趣。有的对金钱、管理和投资都有感兴趣。我听说过去从太阳神分裂出去的那些人，只对金钱感兴趣，对管理不感兴趣。他们将太阳神生物健秘方租给别人，每月坐收渔利。他们租给谁呢？租给著名的今日集团。当然现在不叫今日集团了，而是乐百氏集团。乐百氏是靠卖乐百氏奶起家的，后来的乐百奶有什么成份我不知道，但最初的乐百氏奶中确有太阳神生物健。　

　　今日集团为什么改为乐百氏集团？因为将企业名称与品牌名称统一起来，可以节省大量的推广费用。深圳的太太集团也是如此，这是CI战略问题，可以另文讨论。我现在感兴趣的是，乐百氏品牌过去也是今天集团向别人租来的——向广州一家公司租来的。我有理由这样设想：当初从太阳神分裂出去的人，注册了乐百氏品牌，开始将生物健秘方与乐百氏品牌一齐租给今天集团，最后将整个乐百氏品牌也卖给了今日集团。如果我的推理错了，我愿意在此提前检讨。我举这个例子是想说明，过去我只尊重管理者，现在观点发生了转变，觉得那些将品牌和产品租给别人经营的人，也是很了不起的。因为人各有志，管理是一件艰苦无比并且永远没终结的工作，让有兴趣的人去管理，自己搞点投资，出租一些资源，也是各得其所。　

　　现在我要说句事后诸葛亮的话：如果我是王志东，我就在新浪每股54美元高价时抛出，至少抛去三分之二，企业让别人经营算了，套出钱来，再玩投资游戏，总比最后被别人清理门户要好。　

　　三、　企业结构发生突变，创业者素质跟不上　
　　过了创业期，企业由小变大，员工由少变多，制度从无到有，专业越分越细，整套运作方式与草创期完全不同。有的人创业者不适应这种变化，却占着关键的管理位置，你不让他下来，企业就无法有序管理；你让他下来，感情上又过不去。　

　　这是两难选择。你若用“杯酒释军权”的方法，人家醒酒后肯定大骂你阴险。也有人希望别人出点错儿，影响大一点，但又不至于动摇企业根基，这样便可顺理成章将他清除出去了。但被处理的人多了，他们就可能结成一帮，共同来对付你。或借用原来的公关资源，私下为自己谋利益；或重新树一面大旗，办一家新企业，公开与你竞争。这样案例太多了，不再详述。　

　　总之，不管创业者当初如何一起艰苦拼搏，“不能同富贵”已经成了普遍的结局。我深信其中必有客观规律。此类问题如何妥善处理，需要大家探索。我个人认为，早一些给创业者股分，逐渐将经营权与所有权分开，预后可能会好一点。　

　　　　　　　　　　　从小霸王到步步高——段永平自诉当年跳槽

　　去年１１月，在４年内一手将创维的销售业绩从７个亿做到４３．３个亿的原创维中国区域销售总经理陆强华由于与创维集团老板黄宏生在营销理念、职务、待遇等问题上发生激烈冲突，陆强华本人携创维１００多号人马集体跳槽至高路华。此事在业内引起轩然大波。　

　　“陆强华事件”令人很容易联想到当年从小霸王出走的段永平。有媒体干脆称之为“小霸王事件重演”。　

　　日前，在北京举行的中国职业经理人制度研讨会上，记者见到了广东步步高电子工业有限公司总经理段永平。　

　　经理人“跳槽”，我不是开头人　

　　段永平说，现在很多人一离开原来的企业就提到我，我觉得挺尴尬的。都觉得我是开头人，我觉得我不是。在发达国家，企业在成长过程中，可变成本非常小，但是在中国，投资基础相对来说比较弱，可变成本非常高，做小企业容易，但越往大做越难做，可变成本的成长速度超过很多人的想象。所以当一个企业的发展速度过快的时候，出现经理人跳槽的现象，我认为是正常的。　

　　１９８８年，段永平在“孔雀东南飞”的热潮中，南下来到广东，被中山市怡华集团聘任为属下的日华电子厂厂长。　

　　段永平将小霸王从昔日负债累累，做到产值逾十亿，但他还是一个高级打工仔，被称为当时的“打工皇帝”。段永平不甘心。他认为，必须有更先进的激励机制，否则会失去发展的原动力。“这不仅仅是钱的问题”。　

　　段永平经过思考，提出“改制”。但怡华集团高层拒绝了这个要求。１９９５年７月，段永平提出辞职。舆论一片哗然。关于经营者持股的问题，一时间引起了广泛争论。　

　　和小霸王有一个口头契约　

　　段永平说：“我离开小霸王的时候，肯定是有很重大的不满才离开的，但是我离开的时候，我跟老板谈得很好。”　

　　老板说，你将来肯定还得做实业。我说，对，我还想做。我离开的时候，大概只有３４岁，我觉得退休还太早。　

　　老板说，你想不想带人走。我说，你允许的话当然最好。老板说，你带６个人行不行？我说，好，生产３个，开发３个。　

　　我离开后大概一两个月，原来的公司换了新领导，看谁都是阿段的人，这些人原来的位子统统都没有了。大家打电话给我说，阿段我们现在干起来非常不愉快，能不能上你那儿去。包括对方的人事部长也说，他们出来你能不能收？我说如果他们非要来，我不收不行。我觉得我有责任。　

　　１９９５年９月，广东步步高电子工业有限公司在东莞市宣告成立，企业实行股份制，台湾一著名电脑厂商入股１９％。　

　　“我离开的时候，我们有一个口头契约。我离开一年之内，不跟小霸王在同行业、在国内市场竞争。”　

　　段永平谨守这个君子协定。步步高开始做学生电脑和电话机。步步高无绳电话只用两年的时间，就占得全国无绳电话市场第一份额。到１９９８年底，步步高ＶＣＤ已成功杀入行业前三名。　

　　把自己的股份“稀释”了　

　　段永平当年是因为经营者持股的问题从小霸王出走的。如今在他的步步高里面，这个问题是如何解决的？　

　　“我最早成立这个公司的时候，我是占最大股的，因为很多员工手头没有现金。很多专家讲你应该用期权，期权其实是没有用的。如果不是上市企业，有期权没有用，就算是上市企业，如果不是一个成长性非常高的企业，期权也没有用。”　

　　“我想的办法是把自己的股份稀释了，当时我占最大股，有７０％多，现在我的股份连原来的１／４都不到了。股份我全都送给员工了，怎么送的呢？白送也不行。我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份。然后你欠我一块钱，你也不用还我，将来用股份的利润，或者股份增长的股息还我。每年的利润有多少是给员工的，有多少股份是要稀释给现有的员工的，规定得都很清楚。在这个问题上，我们企业碰到的问题比较小。”　

　　　　　　　　　　　中国需要什么样企业制度？

　　中国企业改革的目标是建立现代企业制度，而所谓的现代企业制度，在许多人的心目中实际上就是美国的企业制度。

　　以上市公司为代表的美国企业制度，大体上有以下几个特征：其一，股权分散；其二，公司不是由所有者(股东)打理，而是由职业经理人打理，即两权分离；其三，为了约束经理人的行为，主要靠独立董事制度和外部监管制度。如安然公司17名董事中，有15名是独立董事；其四，为了激励经理人，主要采取股票期权制度。在美国《财富》500强公司中，有90%以上推行股票期权，在纳斯达克上市的企业推行股票期权的同样在90%以上。据统计，美国企业高层经理人员的酬金中有60%来自股票期权。

　　结果如何？首先，股票期权制度不是激励经理人提高经营业绩，而是激励他们编造业绩，推动股票上升，以达到股票高价兑现的目的。据统计，从1995年到2001年，共有772家公司公开承认会计数字有重大错误，不得不重新申报。其次，独立董事很难发挥对经理人的制约作用，成了橡皮图章。安然公司审计委员会的7名委员全部由独立董事组成，其中多为社会名流。但这些德高望重的独立董事并没有为广大股东把好监督关，公司的高管人员造出了巨额的虚假利润。其五，外部监督者与经理人联合造假。美国五大会计事务所中，目前就有安达信、华马威和嘉华永道3家涉及假帐丑闻。作为信用评级的标准普尔和穆迪评级公司在安然和世界通讯公司破产前几个月，还给予投资级的评级，公开误导投资者。全球最大的证券公司美林证券，其股票分析师把自称为垃圾的股票作为看长股票推荐给投资者，结果导致一连串指控。

　　面对美国众多的公司丑闻，在设计中国的企业制度时，我们不得不思考以下一系列重大问题：

　　一、小孩自已养好，还是给阿姨养好。近年来，不少人都在极力贬低家族企业，认为家族企业应尽快过渡到现代企业制度。

　　家族企业的主要特点在于，所有者和经营者合二为一，即自己的孩子自己养。自己的孩子自己养，其结果是小孩会得到最好的照顾。

　　我们经常讲激励机制和约束机制。其实，最原始的、最好的激励和约束，是来自产权的激励和约束。企业是你的，赚了100万或1000万，都是你的，这就是最大的激励机制；反过来，企业亏了，只是你一个跳楼，别人不会陪你跳，这就是最大的约束机制。所有者通过期权、年薪、奖金等措施对经营者所进行的激励和约束都是派生的。既然是派生的，就有一个激励力和约束力的递减问题。上级经营者对下级经营者所建立的激励和约束机制，其激励力和约束力就会进一步递减。家族企业的优势在于，经营者(同时也是所有者)的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。两权分离的层次越多，委托-代理链条越长，激励力和约束力也就越弱，这就是现代企业制度相对于家族企业制度最显著的弱点。美国公司治理的危机，使我们更加认识到家族企业的优越性。

　　问题在于，家族企业的资产规模一般都比较小，特别是中国的家族企业，成长的时间都不长，大企业更是屈指可数，多数企业都只有几百万，甚至更少的资产规模，这样的资产规模很难承载大生产，如果单独完成一种产品的生产，很难达到规模经济的效益。为了完成一项生产，需要几千万，甚至几亿元的资金，需要把几十家、几百家的资产合在一起，搞股份制。结果，每个家族成员都是不参与生产经营活动的股东，经营管理活动则由职业经理人掌管，于是又会导致两权分离，又会出现自家的孩子不是自己养，而是给阿姨养的现象。

　　怎样解决这一矛盾？浙江的家族企业用他们的实践已经提供了答案。浙江台州上千家摩托车企业。单个企业都很难单独生产摩托车，特别是在80年代，那时大家都只有几十万元资金。怎么办？不能生产摩托车，就生产摩托车的某个零部件。虽然只有几十万资金，生产一个零部件照样可以实现规模效益。我家生产A部件，你家生产B部件，1000家企业加起来，就是一个完整的摩托车。我将台州的这种经济模式称作"小狗经济"。

　　"小狗经济"包含三层意思：第一，区域性的产业集中和单个企业的环节集中。整个台州市，家家户户生产摩托车，而单个企业只生产摩托车的一两个部件；第二，两个代替。即用市场交易关系代替企业内部的合作关系，用市场交易关系代替企业内部的管理关系，因为交易成本比管理成本低；第三，既赢得了规模经济的优势，又保留了家族企业的优势。

　　二、股东数量多一点好还是少一点好如果将企业的股权结构做到极端，则有两种情况：第一种情况，企业只有一个股东，这就是个体户或家族企业。家族企业的股东也可能有三个、四个，但大股东是哥哥，二股东是弟弟，都是自家人，因而也可以视为一个股东；另一种情况，企业有一万个甚至十万个股东，这就是上市公司的情况。

　　当企业只有一个股东的时候，这个股东会有极强的股东意识，经理人花多少钱他都会查查看看。道理很简单，因为这个企业是他一个人的。

　　如果企业有1万个股东，每个人在企业只有万分之一股份，其结果谁都不会有股东意识。

　　对于股东来说，持有股权归根到底是两权：一是投票权，二是分红权。投票权意味着付出，分红权意味着得到。谁都希望得到，但谁都不愿意付出，因而都会产生"搭便车"的心理，你也想搭便车，我也想搭便车，结果股东会没有几个人参加，经营者求之不得，想怎么干就怎么干，没有人管理得了他。股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大，当股权非常非常分散，比如，一个企业有十万个或几十万个股东时，则是经营者操纵甚至愚弄一大批无知的股东。一般来说，股东数量较多的都是上市公司。上市公司不仅因股权分散而使股东缺乏主人意识和参与感，它还因有逃亡机制而使股东不关心公司的经营。因为股票可以随时转让，股东如发现企业经营业绩不佳，可将股票一卖了之，没有必要花那么多的精力对经营者进行约束。

　　以上分析可得出两点结论：

　　第一，股东数量少的公司比股东多的公司对经营者更有约束力，因此，在我国公司体系中，应少设立拥有成千上万个股东的公众公司，多设立股东数量较少的私募公司。

　　第二，非上市公司就像汪洋大海的一条船，股东就像船上的乘客。船如遇险，则大家无路可逃，只有一起死，因此，对船长的胡作非为，大家会群起而攻之。如果乘客有路可逃，在船遇险时，他们首先想到的不是找船长说理，而是赶快逃生。很显然，非上市公司的股东比上市公司的股东会更具有"主人翁意识"，从而对经营者会有更强的约束力。正是从这个意义上，我主张，多发展让股东无路可逃的公司，即非上市公司，少发展上市公司。

　　三、上市公司有大股东好，还是没有大股东好，面对一股独大所造成的种种不良后果，大家似乎都十分痛恨一股独大，特别是广大深受其害的中小股民，对那些不负责的大股东，几乎是咬牙切齿。

　　然而，反过来提出一个问题，如果上市公司没有大股东又会是什么样的状况？

　　没有大股东，即所有的股东都是中小股东，意味着股权极度分散；股权极度分散，意味着上市公司由经营者当家。

　　于是，广大中小股民就面临着以下两种选择：或者是让拥有股权的大股东当家，或者是让没有股权的经营者当家。让经营者当家，广大中小股东就会面临着所谓的代理问题。中小股东是委托人，经营者是代理人。虽然股东是企业的经营者，但他们两无：一无信息优势，二无决策权；虽然经营者是股东的雇员，但他们一有信息优势，二有决策权。经营者有可能利用其信息优势和决策权，以权谋私，通过牺牲股东的利益，以实现经营者的个人目标。

　　其实，"一股独大"并非中国特有，"一股独大"也并非必然产生"一股独贪"。

　　Franks和Mayer(1995)统计，1990年，法国170家最大的上市公司中，85%的公司第一大股东股权比例超过25%。Edwards和Weicherieder(1999)所选择的102家法国最大的上市公司中，46家公司第一大股东股权比例超过50%。Djankov、Mcliesh等(2001)对全球97个国家传媒产业公司股权结构研究表明，在西方出版、传媒业上市公司中，家族仍然绝对控股。国外证券市场的经验表明，"一股独大"并非必然导致大股东掠夺小股东，并非必然影响上市公司的健康发展。关键是控股股东的性质，是国有股当控股股东，还是法人股或家族企业当控股股东。Xu和Wang(1997)研究了中国上市公司股份构成与企业经营绩业之间的关系，发现股权集中程度与公司经营业绩有较强的相关性。其中，公司业绩与公司法人股比例呈现高度正相关，国家股比例则与公司业绩呈现负相关关系。孙永祥、黄祖辉(1999)在1998年底以中国503家上市公司为样本，研究托宾Q值与公司第一大股东控股比例的相关性，认为法人股为公司第一大股东时，公司托宾Q值和公司治理好于第一大股东为国家股的上市公司。上海证券交易所研究中心(2001)的一份研究报告认为，"国有股比重过大与公司业绩呈负的相关关系，而法人股比重与公司业绩呈正相关关系"。②西方不少学者的实证研究表明股权结构分散使任何单一股东都缺乏积极参与公司治理和驱动公司价值增长的激励(Grossman和Hart，1980)，导致公司治理系统失效，产生管理层内部人控制问题(Jensen,1989)，形成公司管理层强，外部股东弱的格局(Roe,1994)。

　　事实表明，许多上市公司的业绩优良，正是因为有一个有能力、负责任的大股东。沈阳合金、湘火炬、新疆屯河等公司的业绩上升是因为有德隆这样的大股东；微软的业绩优良，是因为盖茨"一股独大"，他个人持股45%。正因为如此，不少投资者是否投资一家上市公司，就看该公司是否有一个值得信赖的大股东。比如，美林证券在投资深圳太太药业公司时，在合约中要求创始人朱保国家族的控股比例不能低于50%。

　　现实生活中有三种人在充当中小股东的代理人：一是国有股权的代表--政府官员或国有企业的厂长、经理；二是职业经理人；三是家族企业的老板。

　　国有股权的代表和职业经理人有一点是一致的，即他们自己在企业都没有股权。他们对企业负责不是源于他们的切身利益，而是源于他们的责任感和职业道德。问题恰恰在于，中国社会至今还没有形成一批职业道德高尚的经理人队伍。道德水准低下是中国职业经理人队伍建设所面临的首要问题。许多上市公司的董事长或总经理，很少考虑给股民回报，想到的只是不择手段地向广大股民圈钱。

　　当然，中小股东的利益保障不能建立在代理人的道德水平之上，而只能建立在现实的制度之上。在上述三种代理人中，家族企业老板的最大特点是他们自己是有产者，他们在上市公司有股权，而且拥有较大的股份。因此，他们与另外两种代理人相比，具有以下三个特点：

　　第一个特点：他们已经是亿万富翁(能成为上市公司的大股东，个人资产一般不会是小数)，正如裕兴的董事长兼总裁祝维沙所说，自己是见过大钱的人。小老板求利，大老板求名。做企业做到亿万富翁的地步，他们已经不是为利而奋斗，而是为名而奋斗。所谓名，一是要大名，即提高知名度，青史留名；二是要美名，一般不会为了蝇头小利而毁了自己的名声，如果这样，即使自己的钱赚得再多也没有意义。

　　第二个特点：他们自己在企业有股份，而且是大股东，企业搞好了，利润大头是他自己的，当然，中小股东也跟着沾光；企业搞亏了，甚至搞垮了，他们自己亏的更多。正如张维迎教授所说，非人力资本一旦进入企业，将成为"天生的"风险承担者，其所有者有更好的积极性作出最优的风险决策。对比之下，人力资本所有者更可能成为孤注一掷的赌徒，因为对一个没有非人力资本的人来说，失败的成本由别人承担，成功的收益自己占有。因此，越是贫穷的人越有积极性谎报自己的能力，越是富有的人越没有积极性谎报自己的能力。因此，让资本所有者拥有当企业家的优先权是保证真正具有企业家才能的人占据企业家岗位的重要机制，否则的话，企业家市场就会被大量的"南郭先生"所充斥。与只有人力资本没有非人力资本的一般经营者相比，与国有企业的厂长、经理乃至在国有控股上市公司任职的政府官员相比，他们是股东，是以自有资本为抵押的经营者；与一般股东相比，他们是有决策能力的股东，是股东中的决策人。由他们做广大中小股东的代理人，为企业的重大战略决策把关，其代理成本最低，是最廉价同时也是最值得信赖的代理人。

　　第三个特点：他们一般都有较强的经营能力和社会责任感。中国改革开放以来的20多年，既是民营企业蓬勃发展的20年，也是一大批优秀民营企业家茁壮成长的20年。中国的民营企业是"野生"企业，它们是在围追堵截中发展起来的，是在批判声和咒骂声中发展起来的。在这样的环境下能发展到今天，说明这些企业的生命力之强。而这些企业成长和壮大的背后，一般都有一个很优秀的"野生"企业家。刘永行、刘永好、祝维沙、王文京、汪力成、艾欣等人，就是这些"野生"企业家的杰出代表。他们不但有很强的经营能力，更有强烈的社会责任感。

　　这种人的某些素质是天生的，但更多的是后天修炼而成的，无论能力还是人格都是如此。为了企业的发展，为了克服一个又一个的困难，环境逼着他们不得不刻苦学习；为了摆平一道又一道的障碍，迫使他们不得不学会做人，不得不改掉这样那样的毛病。企业的成长过程，也是这个人(当然也有他身后的一批人)能力不断成长和人格不断完善的过程。由这样的人来把持上市公司，当上市公司的董事长或总经理，对于广大中小股民来说，将会比那些国有企业厂长、经理，比那些政府官员，比那些某些单纯的职业经理人把持上市公司要放心得多。

　　四、由股东当董事好还是由非股东当董事好董事会是企业的最高决策机构和常设权力机构。它是公司的核心，企业的发展方向和重大事务都由董事会决定。董事会的质量直接决定着公司的兴衰。

　　由什么样的人组成董事会更能对股东负责呢？首先他自己应当是股东，只有他自己是股东，他在公司才有抵押物，他参与董事会的决策才会更加尽职尽责。在这里，下述逻辑关系是显而易见的：有股份比没有股份的人更负责；股份大比股份小的人更负责。正因为如此，不仅应该让有股份的人进董事会，而且应该让股份较多的大股东进董事会。

　　提出这样的说法，并非完全反对专家学者当董事。在公司的股东中，特别是在比较大的股东中，可能缺乏高层次人才，特别是缺乏某方面的专业人才，适当吸收一些非股东的专家董事进入董事会，对于提高董事会的层次和决策的科学性都是必要的。

　　但是，请非股东的外部专家作董事，有两个观点应当调整：

　　其一，请专家作董事主要是运用他的专业知识，提高董事会决策的科学性，而不是为了让他当"包青天"，发挥监督作用，即所谓的独立董事。我在《独立董事当不了"包青天"》一文中对此已有专门论述。

　　其二，正是为了强调所谓的独立性，认为专家当了董事后，不能持有股份，否则就会失去独立性。前面讲到，有股份的人当董事，比没有股份的人会更有责任感，这是常理。因此如果确实需要某些专家进入董事会，也应当让他们成为股东，或者象对管理层一样，让他们持有股权或期权。总之，让他带着利益参与董事会，带着风险参与投票。

　　五、股票期权的价值建立在股价的基础上，还是建立在净资产价值的基础上。

　　从大量资料可以看出，促使美国部分公司管理层造假的动因是股票期权。首先，许多公司把股票期权作为员工工资的一部分，职工手里的股票期权增值了，企业的实际工资支出就会减少。由于期权不计入成本，公司的利润看上去就会增加。其次，股票期权的价值是建立在股票价值的基础之上的。而管理层又可以在短期内行权，当期权可以兑现时，他们就不惜通过做假账来推高股价，使自己的股票高价变现。

　　在现代公司制度里，所有者与经营者是分离的，股东是委托人，经营者是代理人。这种委托--代理关系一旦形成，就会出现以下局面：其一，所有者丧失了经营权，经营者获得了经营权；其二，所有者失去了信息优势，经营者拥有信息优势；其三，经营者即代理人与委托人的目标不一致。于是，代理人有可能利用其信息优势和经营权，以权谋私，通过牺牲委托人的利益，以实现自己的目标。

　　为了解决这一问题，就需要将代理人的利益与委托人的利益捆在一起，使二者的目标尽可能一致起来。股票期权制度是实现二者目标一致的有效办法。

　　然而，要实现股票期权这一纽带作用，期权的价值应当建立在每股净资产价值的基础之上，因为净资产价值没有炒作的成份。而每股净资产价值也能从一个侧面反映企业的真实价值。

　　与每股净资产价值相比，公司的市值不仅能反映现实价值，也能反映可预见的未来价值或潜在价值。因而，从理论上说，公司市值更能反映公司的动态价值。但如果将股票期权的价值建立在股票价格上，就会诱使管理层把注意力用在做高市值上。做高市值，除了公司的真实业绩上升外，还可以通包装、炒作、做假账，关联交易等多种方式实现。为了避免这种现象的发生，股票期权应该与公司的净资产价值挂钩。比如，公司与经理人签约期5年，要求经理人持有100万股的期权。签约时，公司每股净资产的价值为1元，经理人购入这100万股期股，共花100万元。5年到期时，经评估，每股净资产的价值为5元，在经理人任期结束后，公司花5元×100万股＝500万元的价值，将经理人所持有的100万股买回，经理人也从中赚得400万元的收入。之所以能赚400万元，是因为他5年的任期将公司每股净资产的价值由1元升至5元。这400万元是对他经营业绩的奖励。

　　这里有一个技术问题，就是对公司净资产价值的评估。我想，评估技术不难解决，关键是评估制度以及相关制度。如果上任经理人主持评估，在任期结束时，为了使自己的股票期权能卖个好价格，一般都会倾向高评；如果由继任经理人主持评估，为了使自己购入价低一些，一般都会倾向于低评；如果由前任和继任共同主持评估，则由于相互制约，评估就会比较客观。如果经营者连任，前任者和继任者为同一人，则只要他在新的任期内继续持有期权，由他一人主持评估，他既不会低评，也不会高评，因为他既是卖出者，又是买入者。

　　以每股净资产的价值作为股票期权的价值基础，就会诱使职业经理人千方百计地提升企业每股的净资产，而不是做假帐、搞包装、炒高股价。

　　六、中国更需要全国性的股票市场还是更需要区域性的股票市场企业的制度建设与股票市场的设计有直接关系。比如，如果我们所建立的是全国性的股票市场，则上市公司的股东就分布在全国各地，也就是说，由全国各地的投资者共同出资组建一个股份公司，共同来聘请一批职业经理人，并共同对这些职业经理人进行约束。这些股东有的在海南，有的在新疆，有的在东北，一年到头，他们连股东会都很难参加一次，因为，参会的成本太高，怎么可能对经营者行使约束权。在这种公司的治理结构里，必然会出现弱股东、强管理层的局面。

　　相反，如果我们所建立的是区域性的股票市场，则上市公司的股东主要分布在本区域范围内。比如，在温州设一个股票交易所，上市公司都是温州本地企业，投资者也主要是温州当地的老百姓，投资者与上市公司之间近则一墙之隔，远也不过几十公里，这样就会出现三大变化：第一，股东获取信息的成本很低，许多信息甚至会自动地跑到股东的耳朵里，因为，或者是有亲戚在该公司上班，或者是有朋友与该公司做生意，或者自己不时地到该公司走走看看。这样，股东就会有信息优势。第二，因为距离近，参加股东会的成本低，多数股东都会参加股东会。第三，股东不仅对公司的经营情况能做到动态了解，对经营者的个人人品、经营能力和近期行为也会有深入的了解。因为大家都是本地人，知根知底，之所以买他的股票，当他的股东，首先是因为对他了解。于是，公司的治理结构就会出现强股东，弱管理层的局面。

　　当前，我国上市公司的广大中小股东是真正弱股东。之所以那么弱，与上市公司股东的两个过渡分散有关：一是上市公司股东的数量过度分散。如前所述，一个公司有几万个或十几万个股东，等于没有股东；二是上市公司股东的分布过度分散，一家公司即使是一万个股东，如果都集中在一地，比如，都集中在海口，而上市公司也在海口，所有者对经营者照样会形成强大的约束力；如果这1万个股东有的在乌鲁木齐，有的在东北，有的在北京，而上市公司在海口，股东能有什么办法。因此，要解决广大中小股东过弱的问题，应当多发展一些区域性的股票市场。这就是我一直所主张的三板市场。通过发展这种区域性的股票市场，使上市公司的股东由两个过度分散变为两个相对集中：一是数量相对集中，不是几万或几十万，而是几百或几千个；二是分布相对集中，不是分散在全国各地，而是集中在本乡本土，只有本乡本土，大家才能知根知底，管理层或大股东就很难靠做假帐的办法欺骗广大中小股东。