ffice" />近段时间以来有几个企业问题一直在困绕着我：fficeffice" />
第一个问题是，为什么很多西方的企业管理工具如绩效管理、如平衡记分卡、如5S，如6Sigma在中国的企业中成效寥寥，或者说为什么很多国内的企业对西方的企业管理工具可以不屑一顾？
第二个问题是，中国的职业经理人队伍应该如何建立？这里预设了一个前提，即职业经理人是以其是否精通管理为标准，而不仅以人情练达为指标？
第三个问题是，中国企业的生存周期为什么更为短暂？首先当然这也是一种愿望，比如说很多现实的企业家根本没有“基业长青”的想法，只是想扩大个人对社会的影响力，或者只是想多赚一些钱而已。但毕竟还是有一些人在致力于民族品牌的建设，而这些人这些企业的这些努力并没有得到应有的成效？或者再反过来讲，为什么一些中国的传统名牌（同仁堂、茅台，再比如王老吉等品牌已经是其中的佼佼者）没有在我国经济的快速发展中涌现出世界级的声誉来？
我在研究这些问题的过程中，发现几个共同的特征：
第一，投资者（一般情况下可以说企业家）与职业经理人相互之间的信任建设问题是这些问题之间的一个连接点，或者说是解决这些问题的关键点；
第二，东方文化对企业从业人员（包括企业家和职业经理人和普通职员）的影响虽潜移默化，但却意义深远，直接影响了中国的企业管理不同于西方管理的现状。其一，更加灵活，唯变不变基本是中国企业管理现状中的共性；其二，人治而不是法治，企业各个层面的从业人员（包括企业家和职业经理人和普通职员）都信任人而不信任制度，也不希望信任制度；其三，习惯性的“媚上”，在企业管理的实践中习惯性的认为上级的判断更为精准，而且刻意培养这样的氛围，“君君臣臣父父子子”有很强大的生命力。
第一个问题，西方的管理工具应用的前提是企业必须具备一定的规模，而在中国，企业一旦具备了一定的规模，企业也就具备了相应的惯性思维和做事的方式，而西方的6sigma等管理工具会深深触动这些惯性，这也是西方管理工具为什么在国内企业成效廖廖，不过也有成功的例子，携程网在经历了一段痛苦过程后，目前在国内算应用6sigma比较成功的企业。
第二个问题，在国内，职业经理人的培养与国外不同，国内的职业经理人大部分都是在企业的成长过程中锻练出来的，知识也是在工作过程中学习的，属于本土职业经理人。
第三个问题，中国企业的生存周期跟人文环境有关，就象楼主提到的，投资者与职业经理人之间的信任，以及职业经理人与员工之间的信任，是问题的本质。记得哪位家人发过一个贴，关于中国企业职业经理人与员工的忠诚度问题，在中国，现实主义比较严重，所以忠诚基本谈不上，利益驱使是工作的基本前提，这样的企业生存周期自然短。
谢谢各位的指点，尤其是today老兄，在理念上，我更认同这样的观点，管理更多的是实践。而且在管理的的有效性方面，应该而且一定是没有统一的一定之规。
但是如果可以把战略、市场的因素撇开光谈管理，将管理的目标指向效率的时候，无论是在理论上还是在实践中，都可以看到经过西方管理实践提炼总结出来的管理方法，在提升企业工作效率方面可取之处甚多。
因此，我认为，如果是达到一定规模的企业组织，或者说准备追求“基业长青”的企业，或者优势为制造加工型的企业，就一定不应该忽略西方企业管理工具能够带给我们的收益。对于目前的国内企业管理的情形，我的理解是中国式的管理也有效率，但这种效率更多的建立在诸如个人勤奋、员工忠诚等等个体性的因素上，而没有建立在一个能够产生效率的系统上。显然，企业间竞争的因素很多，效率稍低的方式并不一定会被淘汰，或者并不需要淘汰。但没有必要就此否定或者不屑于西方的管理方法。
另一个层面，显然中国的文化背景下，不可能在执行层面不纳入中国式的东西，比如说“真诚”和“实在”，我的困惑在于如何整合？或者说不需要整合的话，如何拿过来使用？
一流企业做势，二流企业做市，三流企业做事。问题是我们很多企业自身血脉不畅，肌理不够健康，在此基础上应用各种舶来的管理工具，无异于缘木求鱼。
可能比较切合实际的做法是用战略思维指导整体工作，解决发展问题；用务实执行完成具体工作，解决生存问题。
某种意义上我们都是戏幕前台的一员，要时刻注意把这出戏演好，我们最知道却不必过于关注幕后。管理，我们唯有“坚持”。
多谢Jonsen，几个问题继续请教，我的理解，那种“企业必须具备一定的规模”而更改管理模式的企业，是因为原有企业管理方式在一定规模时失去了有效性，或者说在一定规模的时候，发现不能够继续管理的一种结果。于是问题变成是，为什么不能更早的实现这种转型，或者说企业应该是什么时点上对管理转型来的更容易一点？
第二个问题，职业经理人的培养与国外不同，如果“国内的职业经理人大部分都是在企业的成长过程中锻练出来的”，那么国外的职业经理人会如何培养？
第三个问题的本质是如何建立这种信任关系？
对于草上飞的观点“一流企业做势，二流企业做市，三流企业做事”，个人理解是仍是成就伟大商人的方式，而不是成就优秀企业的方式。我所理解的管理的有效性，正是在解决“三流企业做事”的方式。
我觉得要考虑中国的大环境的现实：
1，几千年儒家思想的影响－－以人为主
2，中国古代重农轻商的治国－－管理理念难于产生
3，当代社会的社会福利（如养老、医疗、教育等）保健制度的缺失－－这是很多人凡事第一个考虑自己利益的最深层和根本原因
管理是科学与艺术的结合。文化背景不同，科学和艺术在管理实践中运用的比率不同。西方人注重规则，故管理工具能够运用并发扬，这是文化背景及思维方式决定的。不是西方的管理工具在国内企业不被接受，而是国人没有建立并完全按照规则来执行这样的思想准备。在遇到具体问题时以人情灵活处理，规则就失去了效力。一个体系被打破，就会衍生出可参照的“案例”。
国人有自己的管理理念，即：“情、理、法”
哈哈，楼主所提问题可谓是非常非常大的课题！
管理一直是我们研究了再研究的，我们现在这一带人所得到的很多管理思想基本上都是听别人讲的；呵呵，偶也来小凑一下热闹，谈谈从别处听来的想法；
第一个问题是，为什么很多西方的企业管理工具如绩效管理、如平衡记分卡、如5S，如6Sigma在中国的企业中成效寥寥，或者说为什么很多国内的企业对西方的企业管理工具可以不屑一顾？
管理工具这个东东，在中国推行了Ｎ久，除了您所提到的工具，偶觉得还有一个非常具有代表性的就是ＥＲＰ了，这个算是最大的管理工具了吧，记得偶在一家知名民企的时候，也上ＥＲＰ，最后是越搞越复杂，好像是前后花了４０００万，给全国所有分公司配备这个系统，从俺看来，没什么大用；这倒不是工具本身的问题，有些企业用了这些工具还是蛮管用滴；咱们中国的绩效管理，５Ｓ，包括后来提倡的７Ｓ，因为以前从事人力资源的缘故，都有些接触和了解，那时候满腔热情去推行一些工具，可最后谁说了算，两个字：老板！我们一直讲中国社会官僚，太官僚，这也是目前没法解决的矛盾；后期俺做培训，接触了大量的中小企业，产值都是在亿左右及以下的，确实，这些企业遵循了一个很多人都提到的一个共同观点，就是没钱的人想成亿万，有钱的人小富即安；我们国内企业对西方管理工具不太了解；也不太重视，为什么呢？记得有个国内非常知名的企业家说过，咱们中国企业的管理喜欢用语文管理，而不擅长做数学管理；太量化的东西我们看了不爽，倒不是工具不好用或者不能用；俺觉得是很多工具不是一下子就能体现效果的，或者说我们本身就对这些东东知之甚少，谈何重视呢？
第二个问题是，中国的职业经理人队伍应该如何建立？这里预设了一个前提，即职业经理人是以其是否精通管理为标准，而不仅以人情练达为指标？
这个问题好大哟，偶没法发表言论哈。对于是否以精通管理为标准，偶觉得精通管理和人情练达并不矛盾，要不卡耐基这个家伙的书也不可能畅销！
第三个问题是，中国企业的生存周期为什么更为短暂？首先当然这也是一种愿望，比如说很多现实的企业家根本没有“基业长青”的想法，只是想扩大个人对社会的影响力，或者只是想多赚一些钱而已。但毕竟还是有一些人在致力于民族品牌的建设，而这些人这些企业的这些努力并没有得到应有的成效？或者再反过来讲，为什么一些中国的传统名牌（同仁堂、茅台，再比如王老吉等品牌已经是其中的佼佼者）没有在我国经济的快速发展中涌现出世界级的声誉来？
民族品牌？海尔做的不错，奇瑞也还可以，天狮也很牛，呵呵，这个问题如果从经营和管理角度来谈的话，网上这种文章就太多了；不过，偶认为您提到的同仁堂，茅台等品牌没有涌现出来，五个字：政策和环境！
乱说一通，不要介意哈！
看了楼主发言，胡诌几句：
1、“为什么很多西方的企业管理工具如绩效管理、如平衡记分卡、如5S，如6Sigma在中国的企业中成效寥寥，或者说为什么很多国内的企业对西方的企业管理工具可以不屑一顾？“
国情不同！中国特色并不是一句玩笑话。管理工具再优秀在先进毕竟是工具，关键是人。人的问题没办法解决，工具有什么用。中国老板们应该对这个问题认识很丰富。所以别看很多中国企业风风火火的实施各种工具，抛开一部分天真的老板（多半下场很惨）是真正把希望寄托于工具外，更多的恐怕是为了帮助实现老板们内心深处对“人事”调控的目的。
2、“中国的职业经理人队伍应该如何建立？这里预设了一个前提，即职业经理人是以其是否精通管理为标准，而不仅以人情练达为指标？”
问题不在于人情练达与否！国外企业也有勾心斗角，也有人际关系。什么是管理，哪有什么对事不对人的？事情都是人做出来的。所以，中国职业经理人队伍应该如何建立，根本问题不在职业经理人，而是在企业所有者。实际上在于中国五千年的文化积淀。
3、中国企业的生存周期为什么更为短暂？
这个问题很复杂，因为这个问题不是单纯的企业管理问题。很大程度上，这个问题更倾向政治体制问题。举个俺比较熟悉的例子看吧：中移动是国有四大运营商最优秀的企业，上3G确不能按对企业最有利的方式进行。当然这还不涉及到移动的生死存亡问题，但是应该说明了国企的发展并不一定是按最优路线进行。大型国企的“脑袋”不再企业内部，这和杰克韦尔奇与董事会的关系并不一样。
对于楼主提到的特征，个人有点自己的看法：建议把中国企业分开来看：
1、大型国企总经理，应该是我们能看到最“职业化”的职业经理人：由资产所有者任命，并具备几乎所有的企业决定权。但是，地球人都知道，国企的资产所有者任命他的最重要的职业经理人时，并不是业绩第一。这就是职业经理人无法正常化“职业”的根源。就是在中国数量最大最多的企业里面，董事会并不需要职业经理人。董事会都不需要，还谈什么建立呢？
2、中小民企。这个可能是楼主说的“信任问题”严重的地方。这个又分为两个部分，资本原始积累阶段和之后的阶段。原始积累的时候，资本所有者是各个环节进行资本积累，而经理人职业化是需要成本的。因此不太可能在这个阶段实现经理人职业化，主要是钱的问题。资本积累之后，即使想进行经理人职业化，突然发现没有可以担当重任的经理人。职业化的经理人是需要培养的，而此时大多数企业还在第一阶段，没有足够的土壤培育出合格的职业经理人。
3、因此，我们看到公司高管在一个圈子里面换来换去，要不存在于外资企业，要不存在于国有企业。很少看到一个行业的民企里面发生这种情况。因为民企的土壤里面还没培育出来。而国企里面行政决策大于商业决策。职业经理人只可能是在商业决策中产生的，不可能在行政决策中产生。所以，我们看到部分经理人开始MBO，且不谈是否合法，只是进入紫禁城后会不会成为李自成很难说。
个人感觉中国管理观念中自古以来都是“家”的概念，只有朝廷没有国，权利斗争主要是王权和相权的斗争，还有农民阶级。欧洲更多的是王权和贵族的斗争。而美国就更不用说了，一帮亡命之徒建立的国家，谁也管不了谁，反而能够实现更加民主的决策。对历史也不是很熟，随便乱说，各位达人不要当真。
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