关心TOC的朋友一块来聊聊

长云

前段时间经阿懒兄推荐，有幸读到了高德拉特先生的《目标》一书，一口气读完以后，大有醍醐灌顶之慨！

这套书共有四本，我先从当当网上订下了第一本，后面三本已经看过了介绍，书还在路上。

前面故事的很多地方我跟主角罗哥一样都有点摸不着头脑，印象最深的是钟纳在问机器人时口气：“机器人真得提高了生产力吗？” 罗哥的彷徨跟我一样：不论如何，大批量生产的时候，重复单调的工作由机器自动完成总比由人来做更适当.......

当不了解整个系统运作情况的时候，自己总倾向于按照某种顺序尽快地着手清理，而且异常坚定地认为这是最正确的做法，但是看完这本书后，有些惭愧后的清醒，“有点事儿做”当然不能算是消极，但也绝对算不上什么好办法！

思维角度真得很重要......整本书看完以后，改变最大的是自己的思考方式。书中的链条式比喻我觉得不是很贴切（感觉自己有点浅薄，但这是我此时的真实想法），可能是它让我在脑中形成的形象不够解释我的困惑吧，我脑中的合理形象是什么样子呢？请看下面，这是从我脑中慢慢成形的影像，当我看完了整本书以后，我画出了它：

但真正有收获的是有了这幅图以后的事。

本人比较孥钝，看了许多管理书籍，花了许多时间后，总有一个问题不甚明了：把握重点，什么才是“重点”？你有你的重点，我有我的重点，从这个角度看A是重点，从另一个侧面看，B才是重点。爱因斯坦说，白痴也能把问题搞复杂，只有天才才能把问题搞简单，但我一直不愿承认自己是前者，呵呵。不过，现在我现在终于弄清楚了这个问题：什么才算“重点”.....脑子里，突然“通”了！

图中从A到I是泛指公司的内部作业流程（需要注意的是，中间的空白之处表示该处的单位工作效率，越宽越高），对于熟悉TOP理论的兄弟，我想不用作太多说明就能明白其中的含义。

 当开始审视这幅普普通通的图的时候，我有点明白了“颠覆”的含义。简单点说，是明白了以下几件事情：

1、终于掌握了一种方法能够让我在一团事物中找出“重点”，真正意义上的“重点”

2、基于当前的状况，除了“重点”C以外，我做得任何改变都不能对整体效率有所帮助（这一点与德鲁克的观点相同：首先做最重要的事，“绝不”做次重要的事）

3、找到了一个“说服非瓶颈资源迁就瓶颈资源”的有效办法，先看看这幅图嘛！呵呵

4、其它几项TOC固有的优点不再多话

关心TOC的朋友们，你们有什么想法吗，一起聊聊吧！

图片做了修正，修剪了一些，呵呵。

[此贴子已经被作者于2009-7-15 13:34:36编辑过]

阿懒

TOC不是一个可以单独运用的理论，需要各部门的绩效考核、财务计算等等做配合，才能真正实施。

仅仅以工厂生产管理中应用TOC为例。

比方说“说服非瓶颈资源迁就瓶颈资源”，如果仍然以各部门的单独生产率来考核，打死非瓶颈部门，它们也不会降低自己生产率来迁就瓶颈部门。

《目标》只是用工厂生产管理的例子阐述了TOC的基本思想和原理，具体的实施其实有一整套方案。

下面这个资料的最后一页有把TOC理论整个体系架构列出，TOC目前还在发展之中。

【阿懒资料】TOC基本课程讲义-学员版——王仕斌

http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=10,97644,0,0,0,,0,0

阿懒

TOC实施困难之处在于它和现在的理论不兼容，要实施，必须全面改造。

所以很难让人接受。

cyrus_cwh

图中从A到P是泛指公司的内部作业流程（需要注意的是，中间的空白之处表示该处的单位工作效率，越宽越高），对于熟悉TOP理论的兄弟，我想不用作太多说明就能明白其中的含义。

刚刚开始看＜目标＞，还没有看完，不是很理解长云大哥下面话的含义。回家看完它，有问题的再向两位请教。

kimi

TOC是关于系统的思考。所以，首先应该确立什么是系统。

TOC是针对系统OWNER的思考。所以，其次应该明确谁是系统的OWNER。

TOC是针对系统瓶颈的思考。所以，最后应该确定当前状况下什么是系统的瓶颈。

这是我的学习体会和实践总结。

长云

QUOTE:

以下是引用kimi在2006-12-13 9:33:47的发言：

TOC是关于系统的思考。所以，首先应该确立什么是系统。

TOC是针对系统OWNER的思考。所以，其次应该明确谁是系统的OWNER。

TOC是针对系统瓶颈的思考。所以，最后应该确定当前状况下什么是系统的瓶颈。

这是我的学习体会和实践总结。

Kimi兄一语见的，这会儿在上班，有时间再深入讨论！

huayaofeng

个人认为TOC最难的就是让别人接受这套理论，改变固有的思维习惯非常非常难。我所在一个8000人的公司，推进了几个月，TOC的团队目前不足10人，我都快要放弃了。高层领导的意思很简单，你不能用两句话说服我，那你就用一个最简单的事情帮我节省500w？

我现在正在努力做后者。不知道能否成功，因为我知道我做的是子系统，只能针对二级根因，最深层的根因恰恰是国企的弊端所在，但所有人的利益都在里面，所以没办法。

建议建立一个MSN的群，喜欢TOC的大家一起交流。

[此贴子已经被作者于2006-12-13 10:14:02编辑过]

长云

QUOTE:

以下是引用huayaofeng在2006-12-13 10:11:28的发言：

个人认为TOC最难的就是让别人接受这套理论，改变固有的思维习惯非常非常难。我所在一个8000人的公司，推进了几个月，TOC的团队目前不足10人，我都快要放弃了。高层领导的意思很简单，你不能用两句话说服我，那你就用一个最简单的事情帮我节省500w？

高德拉特先生有对TOC的实施有一个极具洞察性的看法，即：

大多数读者都在以下三个条件全部满足的情况下，才会选择TOC

1、有真正的压力必须改善

2、在现有的思维模式中走投无路

 3、有一股力量推动他们走出第一步

另外，我想加上一点，发起者最好是高层管理人员，否则好像挺难办，Kimi兄应该深有体会

kimi

承蒙抬爱。

说说针对7楼的具体情况我的看法吧：

1、您的决定用TOC的角度来说的话是错的。因为您没有明确决策系统的OWNER是谁。

2、您的做法首先要明确您自己是否是某个系统的OWNER。

3、您把“最深层的根因”这一您找到的瓶颈归结于您系统之外，注定您的成就感不强。

4、当前系统也可以作为其他系统一个要素；而这种联系是多样的。如果作为子系统，那就客观地研究这个子系统到底是什么系统。

5、任何系统里，人的因素是最难管理的。所以，如果服务对象是人的话，要以人为本，遵从人性。

[此贴子已经被作者于2006-12-13 10:28:08编辑过]

huayaofeng

我已经建立一个MSN的群，喜欢TOC的同志们可以加入toc.world@hotmail.com!