生产率这个词对每个管理者来说非常熟悉，我们也常常把某某企业生产率低下放在嘴边，但是我们在分析生产率低下的时候，往往从财务的角度进行分析，只考虑劳动力、成本和原材料等因素，却忽略了很多确定生产率的重要因素。管理学家德鲁克认为影响生产率有以下一些重要的因素：
1、最重要的因素就是知识，德鲁克认为知识是人类最有生产率的资源，但也是最昂贵的资源，如果应用不当，则完全没有生产率。比如在20世纪50年代，斯坦福研究所和经济合作组织所做的研究为代表的相关工作清楚地表明：西欧同美国之间在生产率方面的差异，并不是由资本投资引起的。许多欧洲工业同相应的美国工业相比，虽然资本投资和设备是相等的，但生产率却要低2/3。这是因为在欧洲工业中，管理人员和技术人员的比重较低，而且过分依赖体力技能的不良组织结构。
反思我们中国目前很多企业还处于这种过分依赖体力劳动者的的状态，劳动力密集型的企业尤其如此。笔者咨询过的一家制鞋企业人员规模已经达到4000人左右，月产量在几十万双，在温州地区已经有一定的知名度，但就是这样一个企业，管理水平却非常低。比如：生产管理上的生产计划管理非常薄弱，生产准备的齐套率非常低，最基础的IE（工业工程）管理还没有建立。导致生产的波动非常大，质量也不稳定，一切都好像处于救火状态，上至老板，下至生产线上的作业员，大家都非常辛苦，但是没有人来仔细思考是什么原因造成了这样的现状。而这些工作就需要由知识来解决，尤其是管理知识，要用计划代替体力劳动、用脑力代替体力、用知识代替汗水。
2、第二个因素是时间，是各种资源的利用时间，比如：人和设备是经常得到使用，还是只有一半时间被使用，将表现出不同的生产率。尤其是那些昂贵的设备和高工资的人力资源被闲置。还有本来可以不需要非常紧张做的工作被错误的安排在很紧的时间里完成。这样就造成了不必要的资源浪费。还有一点经常被企业所忽视的就是管理者的时间。这一点在德鲁克的《卓有成效的管理者》一书里有详细的介绍。管理者要善于处理紧急事务和重要事务之间的关系。将时间的利用发挥到最佳效果。
3、第三个因素是要关注产品组合和相同资源不同组合之间的平衡。相同的资源配置，如果产品组合不同，可能使其获利，也可以让其破产。举个生活中的一个例子来说明，某一个小快餐店，每天做饭的预算是固定的，如果用相同的预算来购买不同组合的蔬菜和肉类（原材料），就可能做出不同的菜肴来，有的组合很可能营养搭配和口味非常好，很快就买完了（产品畅销并盈利），有的组合就不合理，吃了对身体无益或者菜的口味不好（厨师不善长做这样口味的菜），结果可想而知（亏损）。所以，人和预算都是相同的，做不同组合的菜肴，就会有不同的结果，其他大型企业也是如此。
4、第四个因素就是“流程组合”，企业要对自己企业的流程环节进行分析，有些流程环节是外包出去，还是自己操作。自己操作的流程环节中又有哪些活动是增值的，哪些是不增值。自己的核心竞争力是什么？自己有哪些独特的知识、能力、经验和声誉。分析清楚了才能有所为有所不为。只有这样才能将有限的资源投入到企业最需要的位置上，才能更好的提高企业的生产率。
5、最后一个影响因素就是组织结构和企业中各种活动之间的协调程度。组织结构就象人体的骨骼系统，没有这个骨骼系统的支撑，人体就不能很好的运动，一个良好的组织结构，不仅可以提高企业的沟通效率，而且可以使职责明确，更好地响应客户的需求，管理人员也不用浪费时间来确定自己应该做什么，不应该做什么，而这些时间是企业最高贵的资源。
由此，我们可以看出，企业管理不是简单的经济学就能解决的，只有抓住问题的根源，才能从根本上提高企业的生产率，不断提高企业的运营水平。
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