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标题: 绩效管理与核心能力(转贴，仅供欣赏) [打印本页]

作者: dreamerbug 时间: 2003-6-8 20:15
标题: 绩效管理与核心能力(转贴，仅供欣赏)
企业竞争力由环境关系、资源、能力、知识四个要素组成。这些要素相互作用构成企业竞争力的层次结构，层次结构决定企业竞争力具有层次性、相互作用、动态性、内生性的特点。企业核心能力是竞争力构成要素中层次最高的部分，即企业中很难被模仿且不可交易的知识。企业绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，应从企业战略出发，目的是奖励长期竞争优势。

核心能力是企业竞争力中处于最核心地位的部分，是企业在长期的实践中积累起来的，使企业在竞争中取得持续生存和发展的优势的知识。开展高水平的绩效管理，对于提升企业的核心能力是非常重要的。

企业绩效管理的主要内容
绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。它不仅可以对员工定位，也可以针对公司定位。

绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的是建立企业长期的竞争优势。因此，绩效管理首先应从公司的战略出发，将企业核心能力的培养与提高作为绩效管理的重要内容，在此基础上确定公司绩效目标，并将其逐一分解至每个员工。

绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分（绩效管理的主要内容见图1）：绩效计划、持续的绩效沟通、绩效计测、绩效评价、绩效诊断与辅导、员工激励。绩效计划是绩效管理的重点，计划必须从企业的战略出发，以提升企业核心能力为目的，在充分沟通的基础上确定；持续的绩效沟通是绩效管理体系的灵魂与核心，通过沟通消除障碍，确保目标的实现；绩效计测是绩效管理的基础，绩效评价及绩效改进必须建立在真实可靠的绩效计测基础之上；绩效评价是对过去一段时间里绩效目标完成情况的评估，是员工激励和绩效改进的依据；绩效诊断可以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的真实原因。而辅导则是在某一方面有特殊知识的人员帮助员工开发自身知识和技能以提高绩效的过程。绩效诊断与辅导是一个持续的过程，必须渗透到绩效管理的各个环节中去；员工激励的目的在于发挥个体的潜能，它包含有激发动机、鼓励行为、形成动力三种意义。上述几个部分是一个系统的整体，绩效管理是一个持续的过程，应该循序渐进。

用绩效管理手段提升企业核心能力
绩效管理是企业管理的重要组成部分，合理清晰的绩效目标可以提高公司成功发展的可能性。美国最近对437家公司的研究表明使用绩效管理方案的公司无论在财务绩效还是生产
力水平都比不使用绩效管理方案的公司高。

绩效管理是提升企业核心能力的有力手段
企业绩效管理是实现企业战略的重要手段，是培养企业核心能力的重要工具。企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段（见图2）。目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。

随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等）进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代来，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的平衡计分卡就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。

在我国已有公司把绩效管理作为培养提升公司核心能力的手段而进行实践，取得了很好的效果。某集团公司以前对下属二级公司考核主要采取财务指标形式，依据二级公司完成的
产值、利润情况确定公司经营者的年薪。经过几年的实践后出现了一个问题，就是二级公司只注重上交利润，不顾企业的长远发展，出现了“顺杆爬”现象。为了多交利润，有的企业减少研发费用、教育经费，甚至少提折旧。集团公司发现这种情况后，减少了二级公司每年的上交利润指标，并提高了经营者年薪的标准，想、通过这种措施引导经营者消化潜亏，注重企业的长远发展。但实际结果并不理想，二级公司并没有将注意力放到企业的长远发展。在这种情况下，集团公司在周密调查的基础上决定采用平衡计分卡方法对二级公司进行绩效评价（评价指标见表1），并将绩效评价结果与经营者年薪结合起来。该方法的推行对二级公司的触动很大：财务指标不是反映企业绩效的唯一指标，要想取得好的业绩评价就必须全面提升企业的各项管理；提高企业管理水平不单纯是企业经营者的事情，企业的全体员工都有责任，有的二级公司甚至将绩效评价作为公司的一项基本管理制度；企业有了更明确的管理目标，培养提升企业核心能力是企业全体员工共同的追求。

用绩效管理手段提升核心能力应注意的问题
很多企业运用绩效管理取得了成功，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高。另一方面，由于绩效管理的复杂性，也有不少失败的例子。绩效管理有其自身的规律性，在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下事项：

1、绩效管理必须从企业的战略出发，围绕提升企业核心能力进行。美国的两个机构R e n a i s s a n c e Worldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明，实施绩效管理失败的原因，主要是这些企业的绩效管理是围绕企业年度预算和运营计划建立的，鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为，忽视了企业的战略目标的实现及核心能力的培养。

2、企业核心能力的培养是企业全体员工的责任，在确定绩效评价计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动。制定评价计划，确定评价指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。

3、企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效评价计划中。企业的绩效评价标准要随企业外部环境的变化及企业自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。

4、企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成。因此，企业评价要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。

5、员工激励是绩效管理系统中的重要环节，绩效考核结果必须和员工激励挂钩。激励体系必须和企业战略相结合，为培养企业核心能力服务。对员工的激励应是多层次的，要
物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。

6、核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力的分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节；二是企业绩效管理过程中要注意沟通，沟通反馈应贯穿于绩效管理的各个环节，而且沟通反馈要站在战略高度进行，不能只是一些琐碎的战术性信息的沟通，只有这样，绩效管理才能被员工接受，整个过程才能得以顺利进行。

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