很多人都在问，为什么好企业会变“坏”？而且变“坏”所需要的时间是那么短？在我看来，战略构架的僵化和企业所谓“流程”的阻碍，是导致很多好企业变“坏”的根源所在。因此，对于企业来说，如何不断充电，不断改变，应该成为每个企业家都应该仔细思考的问题。
管理惯性“是头号杀手”
2001年，哈佛大学对数百家美国公司进行了调查，希望能找出明星企业失败的根源所在。结果他们发现，管理上的惯性“是导致这些企业失败最重要的原因。
所谓“管理惯性”，在哈佛大学的研究人员看来，就是指企业在发展过程中，管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。不仅大企业如此，小企业也没表现出“船小好掉头”，有时他们的反应更加迟钝。
我个人以为，管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，比如在企业发展初期和中期，便做好了未来5年、10年甚至更长时间的规划。殊不知，一味遵循该框架会把企业变成盲人，无视市场竞争环境的变化，这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
案例一 四通风光不再
举一个我亲身经历的案例。上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场份额达到了最高点。
当时我正担任他们的战略顾问，我所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可那位高层看到报告后，问了我们一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉我们，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。
结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，制定战略的盲目、对市场变化的不了解，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。
案例二 昂贵的话费
我曾经访问过一家台资企业，公司的一个副总接待了我。会谈中间，我提出需要借他们的电话一用，他很热情地说没问题，不过需要拨密码，然后把一串数字告诉我，教我先拨什么，后拨什么。我打电话的时候，特意计算了一下，平均拨通一个电话需要两分半钟。
后来，见到那个台资企业的老总时，我特意问他付给公司副总的薪水是多少，居然会舍得让他每天在电话这个环节上花费那么多时间。算下来，他们付出的“电话费”实在是太贵。其实，很多人都遇到过同样的情形。许多公司为了限制员工打私人电话，往往会设置密码，然后方便查验。而在美国公司，则有另一种做法：每到月初，公司就会把上个月的电话单交给每个人，让员工找出自己的私人电话，并按照价格付费，当然员工也完全可以不指认自己的私人电话，全靠自觉执行。
同样一个问题，我们的企业就会设置流程，让员工去执行，管理人员也必须执行；而美国一些公司则完全依靠员工自己的态度。其中孰优孰劣，一目了然。
案例三 老总审账
类似的问题在很多场合都有发生。比如很多企业的财务大权都集中在公司的最高领导手中，有一次我去拜访一位公司老总，中间他们分公司的一位负责人专门乘飞机过来找他签字。
其实这位老总已经开了一下午的会，然后又和我谈了将近两个小时，在极度疲劳的情况下，他根本没有精力来审核这笔费用支出的真实性。于是，老总把眼镜往下一撇，非常严肃地看着那位负责人，“你没骗我吧？”那位负责人战战兢兢地告诉他的老总，费用绝对没有问题。
类似的例子还有很多，它们无一例外地表明，正是那些固定僵化的流程让很多企业丧失了竞争力。企业想要一直保持其活力，就要尽量减少无谓的“流程”。
标准化流程容易坏事
在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。
其实，所谓的流程最容易坏事。流程不但让普通员工“例行公事”，也容易让领导层找到“非常舒适的”工作方式，并一直保持不变，在市场面前忘记了“变化”二字。（上海交通大学安泰管理学院副院长 吕巍）
"管理层无视环境变化，所采取的战略方针、管理手段缺乏变化，最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得非常迟钝。"
好像可儿了也说过，忽视外部环境的改变而一直采取同样的营销战略是营销失败的主要因素
我估计老总审账，也是不得以而为之，画个虎总比没有虎强。
现在都在做标准化流程，企业大了，没有规范，不就乱套了吗！关键是要与时俱进
案例一，是领头人的素质问题。订不订战略这样的领头人都会犯同样的错误。
案例二、三和最后一条，是官僚化的问题。流程在工作层面是保障业务链条流畅与标准化，积累经验、提高效率的。用于官僚化的内部控制，增加了成本。归根到底，是企业管理者的素质局限，和用什么工具应该没什么关系。
成功的企业不敢讲战略一定很好，但在操作层面的流程水平一定是很高的，这是整体效率的基础。
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