浅谈PC企业的盈利之道1 （原创） - 栖息谷-管理人的网上家园

PC产业是一个卖新鲜水果的产业。所谓卖新鲜水果就是指速度很重要，因为PC产业的软硬件升级速度都很快，根据摩尔定律：每18个月，软硬件的性能就将提高一倍。结果就是PC整机削价很厉害，通常每3个月就差不多削价3-5%左右，这是一个什么概念呢？目前主流厂商的净利率大概是1-6%左右，Dell最高6%，宏基最低1%左右。如果一台机器在厂商或者渠道手中存留超过3个月，那么这台机器就基本不赚钱了。而且，这条产业链上最主要的技术附加值都被Intel和微软分食了。从终端厂商角度讲，可以使用的竞争杠杆不外乎产品的配置和价格。也就是说，厂商根据上游部件供应商的供应和价格状况，确定自己的整机配置，并根据库存，确定不同配置产品的价格，从而达到获得合理利润和收入的目的。所以，库存对于这个产业来讲至关重要。高流量低库存，才能生存。换句话说，高效的运作成为了制胜的关键。但具体来讲，不同企业的盈利模式仍各有不同，下面就简单介绍一下：

Dell最闻名的就是它的直销模式；通过客户经理、网站和电话直接接触消费者，剔除中间一切不必要的销售和物流环节，这样给人感觉似乎是成本最低的方式，因为没有中间环节嘛。结论似乎显而易见。然而果真如此吗？非也。其实对于一个成功的业务模式而言，不仅要有有竞争力的成本，还要有强有力的客户覆盖能力和产品质量控制能力；对于戴尔的直销模式而言，成本绝对是有竞争力的，但是客户的覆盖能力却不能保证了。众所周知，Dell是一家美国公司，起家于美国大客户市场，近几年在消费类市场也有不俗表现，大概占据了25-30%市场份额。可是Dell在亚洲和欧洲的表现却不如人意，在亚洲打不过联想，在欧洲敌不过HP。仔细观察一下，就会发现，联想和HP都是擅长渠道的厂商；为什么呢？原因很简单，美国是一个地广人稀的国家，除了纽约等几个大城市，人口密度都很低，那里的个人消费者都习惯于在网上购买产品；另外对于美国人而言PC也就是一个300-500美元的消费品，跟中国人买一个MP3的感觉类似，所以通过网络和电话的确是一个很好的方式。可是欧洲和亚洲却不尽相同，欧洲是一个人口密度相对较大的地区，人们也习惯于逛商店，亲身体验产品之后再购买。在亚洲，尤其是在中国就更是如此了，PC对于大多数中国人而言还是一个贵重商品。很少有人会仅通过网络上的介绍就下订单的。所以，如果我们来按细分市场来看，Dell在商业类客户的份额较大，在个人消费类的市场则较小。这就是由这种直销模式造成的。另外，据传闻，Dell也开始在中国雇用渠道，看来Dell业主逐渐承认了他这种模式的局限。

HP和联想都是混合模式，直销与分销都采用的公司，都是仔细来看，两者还是有区别的。HP的混合模式仅仅局限于销售端，他在产品、供应链和服务上都没有明显的区分。也就是说，HP的客户机可以通过电话和网站购买产品，也可以到他的店面体验机器然后购买。对于商业客户而言，既可以直接从HP那里购买，也可以从HP签约的渠道那里购买。但是这些订单在后端是没有区别的，产品也没有区别。任何一类客户都可以购买所有HP的产品，而且大客户也不能很好的获得应有的优先级待遇。这样做的结果就是，前端的价格体系很难控制，很容易造成“穿货”，或炒货的现象。大客户的客户体验也会下降。这也就是前一阵HP为什么成立CSG，打算统一销售平台，后来又不得不打散的主要原因之一。因为如果把HP所有的产品都放在一个平台去买给所有的顾客。对于消费者而言可能是简化了。但是它内部的结算和供应流程就会变得异常复杂和低效。

联想的模式是一种端到端的多模式，联想内部称他为“双模式”。也就是从研究客户的需求出发，为消费类和大客户（内部成为交易型和关系型）量身打造两条端到端的流程。从而在这两个细分市场上都达到最优。主要的做法就是对于大客户主要采用客户经理和内部销售代表相配合的方式获取客户，同时产品采用可选配的方式，顾客可以根据自己的需要确定产品的配置和服务，联想可以根据不同的组合灵活定价，后端供应链则是采用CTO的模式，按单生产，实现了成品零库存，这样一来不仅降低了成本，而且提升了产品的竞争力、供应灵活性和客户体验。对于消费类客户（交易型）则采用标配的方式，集中为消费者推销几款性价比较好的机型，这样做就可以极大地减轻后端制造和采购的复杂性。同时供应链采用BTS的方式，提前生产，然后前端按库存销售，也就是所谓的“卖你所有的”，同时在销售渠道上采用渠道、电话和网络的方式混合进行。这样做的最大优点就是避免了“炒货”和窜货现象，同时覆盖了所有的客户群，降低了成本。但是对于后段的供应链和底层信息系统要求很高，因为要同时驾驭两种不同方式的流程和规则。目前联想已经在中国基本实现了双模式，正待努力把这个双模式推广到全球其他地方。不过，路漫漫兮。

我是ＰＣ厂家的销售人员，目前负责天津区域。希望楼主能够继续，还希望能够描述得更清晰一些，否则跟一些学生写得咨询报告没什么区别了。

我们之所以被称为业内人士，就是因为我们知道很多网上没有的关于IT的情况。

其实我写这个东西的目的就是希望能够给其他感兴趣的朋友提供一些思路和实践。

总体来讲存货管理可以分为几个方面，物料供应商的物料库存，生产商的成品库存，和下游分销零售商的库存。为什么库存对于一个PC企业如此重要呢？很简单，PC产业的软硬件升级很快，每3-5个月就会有新的机型出现。随之而来的结果就是削价很快，大约每3个月10%。这是一个什么概念呢？对于一家成熟的PC制造商而言，单台净利约为6%左右，对于一般的分销商，如神州数码和英买国际等等，都是靠走量取胜的，单台净利不会超过1%，也就是说，如果有一台机器库存超过3个月，就相当于PC厂商白卖两台机器，分销商白卖10台！所以对于整个链条来讲，就像一根绷紧的绳子，稍有不慎，就会断裂。所以上下游协同的存货管理就显得尤为重要。在实际中，就会看到只要一赶上暑促/寒促，生产商/分销商/店面都会上下齐动员--“盯库存”，在中国，超过两周就会报警。（待续）

以下是引用yanfei18在2006-12-8 12:36:13的发言：

全球有多少象这三个这么大的IT企业?

他们是如何成长的?放在现在有用吗?

小IT企业如何生存?

这才是关键问题.

谈到定价就不得不谈产品组合。为什么？所谓定价策略就是通过对客户的细分和对细分客户的需求心理和承受能力进行分析，从而匹配符合需求的产品，并给与合适价格的过程。所以定价实际包括针对不同细分市场的定价，针对不同产品的定价以及产品价格的及时调整和组合定价。

因为大家对于前两者都十分熟悉，我就不在这里谈了。主要谈一下价格调整和组合定价。其实在很多行业，一个公司的盈利能力主要依赖于价格的及时调整和组合定价，而不是产品的初始定价策略。还是拿PC行业举例。

对于PC行业而言，产品的更新速度很快，生命周期很短，竞争者的产品又很趋同，客户的品牌偏好不是十分明显，对于大客户而言，又没有粘滞性。在这样一个环境下，产品的初始定价往往就不是很重要了。一个价格往往只能保持一两周，就要根据竞争对手的举动来调整价格或省级配置。这就如同拳击场上，两个高手对决，在出招之前谁都不知对方的招数，只能先发制人（初始定价），然后见招拆招（价格/配置调整）。谁的速度快，谁的落点准，谁就胜利。

根据某厂商的内部分析，对于大客户而言，赚钱的主要来源就是在产品重大调整时，聪明的价格调整。因为凡是遇到重大的产品调整，都是由于上游主要部件供应商的Roadmap调整，例如CPU切换成双核的。在这种情况下，通常老的部件成本会大幅下降，从而整机的成本也会大幅下降。如果场上能够替赵了解到这种情况。就可以在与大客户议价的时候，采用未来的成本进行投标。这样的结果就是在订单履行初期是赔本的，但是在后期就会赚钱，整体核算起来还是可以保持一定的利润水平，而且增加了竞争力。

所谓组合定价就是指1.把A产品和B产品捆绑起来定价，这种捆绑不是强制的，但是有一定价格上的引导;例如，买一台笔记本再加20元送一个优盘等等。2.配置升级：如果你买一款标配的产品配置可能是1.6G CPU,256M内存，但是只要加300元就能够换成双核1.6G等等。这样做的结果就是主机可能价格很低，但是配件或升级部件的利润率会很高。这是目前PC厂商针对个人消费者主要的获利手段。

今天谈谈IT系统。这个话题听起来似乎我们这个主题不太搭调。其实不然，IT系统最大价值就是流程的自动化和信息的管理。对于一家现代公司，尤其是一家大型公司，IT系统是决定运作效率的最主要因素。

通常一家公司的IT系统都是由基础的数据管理出发，到ERP，再到CRM，PLM等等。ERP系统一家公司最核心的系统，因为所有的生产和财务信息和流程都在ERP中。然而从另外一个角度讲，一个大型公司的竞争力却大部分取决于CRm和PLM,BW等外延系统。因为这些系统在任何一家公司都不相同。而这种不同恰恰就是公司的竞争力。客户订制虽然成本较高，但是却能形成竞争力。

通常而言，对于小型的再造，通常都不涉及基本的公司功能和财务规则，大多是营销和销售的变化，这通常涉及CRM。所以，改造的顺序是CRM-〉PLM-〉ERP。能不改动ERP就尽量不要更改，因为一旦更改涉及的面太广。

但是对于BPR，却通常是先ERP在CRM/PLM。因为ERP的很多流程和规则都是其他系统的依赖条件。如果ERP不先升级，其他系统没法做。

其实做任何产业都存在一个所谓的“微笑曲线”现象。也就是只有靠近技术或者客户才会赢得较高的利润，纯做制造的利润注定会很低。因为你的利润产生于客户，最后为你的产品买单的只有最终消费者，任何中间者都不是消费者，它每也要靠压榨上游来获得利润。例如现在十分火爆的大卖场，大中、国美等等，这类终端流通企业发展很快。也许有人会很奇怪，为什么这类企业会发展很快呢？它们没有技术，员工素质也不高，只不过是过去杂货店的升级版。不过有一点大家要注意，他们是最靠近最终消费者的。对于消费者而言，它才不管你是厂家直销，还是代销，他们只要物美价廉。大卖场就恰恰满足了个人消费者的这类需求，因为在大卖场中，个人消费者不仅能够看到一家厂家的产品，还可以看到各个厂家的产品，而且可以看到各类产品，理想的状态下，可以实现一站式的采购。而反过来，大卖场可以利用客源优势，来与厂商议价。从而获得较低的进货价。这样一来，就形成了良性循环，价格越低，客源越多；客源越多，大卖场的一家能力越强，获得的进货价越低，售价越低；同时吸引的厂家就越多，客户的选择性就越大，客户地体验就越好，回头客就越多。

其实大卖场在国外早已兴起。而且在一些个人消费品领域形成垄断，如英迈国际、Bestbuy等等；那么对于生产个人消费品的厂商有何启示呢？我感觉一个是努力使自己想微笑曲线的另一短转移，拥有技术优势，使自己的产品可替代性减小，降低大卖场的议价能力；第二，就是维护好与销售终端的关系。正确定位大卖场与厂商的在营销和销售商的分工；因为厂商对产品更了解，而销售终端则对消费行为有更深的认识。如果两者相互配合，将会起到优势互补的效果，同时厂商也可以获得而外的利润。