4.宏基
最后一个值得关注的对象就是宏基，宏基的新渠道模式在欧洲崛起就像一个神话。当然，也许有人说这与当时的HP渠道政策不稳有关，很多HP的优质渠道都投到了ACER旗下，ACER坐守了渔翁之利。但是，如果你仔细分析宏基的业务模式，就会发现还是有很多创新的。其中最大的创新就是他允许渠道绕过她直接向OEM厂商下单，宏基只负责提供品牌营销支持和OEM/BP管理平台。把尽量多的利润和责任让给渠道，这样作的结果就是宏基的人员成本会大幅下降，同时会极大地激发渠道的积极性，前期会很容易上量，迅速打开市场。但是这样做的风险就是宏基的产品质量和渠道库存会很难控制，因为她把产品外包给了ODM，把区域营销、销售和产品运作外包给了渠道。另外自己的利润率也会受到侵蚀。如果你最近察看宏基的财报，就会发现宏基的销售增长很大，但是利润率一直很低，只有1-2%的样子。同时由于这2年的快速扩张，渠道库存也大幅增加。这都有可能成为潜在的危机。另外，做这种模式很大的一个前提就是渠道一定要足够成熟，有能力直接向ODM下单，同时能够独立的进行区域的营销和销售活动。这一点在中国就显得尤为重要，因为目前中国80%的渠道还都是一些规模较小，管理基础较薄弱的企业。英麦国际和神州数码这样的大分销商在中国的份额还是比较小的。但是在宏基何种模式下，可只能寻找这样的总代。这就是为什么宏基的新渠道模式在中国一直不见起色的主要原因。
5.神州电脑：
另外，还要不得不介绍一下中国PC市场上的一位“怪客”：神州电脑。“抓货生产，攅机出售”是神州电脑的看家本领。吴海军就是通过抓尾货起家的。他的核心竞争力就是及时了解哪家部件供应商要进行产品切换了，手里还有一些老部件，他就以比较低的价格吃进，然后把这些尾货攒在一起，就变成了超级低廉的整机，神州电脑不是事前规划产品然后采购，而是根据可采购的部件来规划产品。原则就是“不攒最好的，只攒最便宜的。”结果，3999， 2999，甚至1999的PC便应允而生了。这种策略在中国尤其是广大农村市场是十分有效的。所以，这两年神州电脑发展十分迅速，稳占了8%以上的份额。但是这种业务模式有一个致命的弱点，就是无法做大。尾货，顾名思义，就是非主流的产品，那么他的量就一定不是最大的，如果神州把量做到了国内前三，那么他的供应就必然会出问题，因为不会有那么多物美价廉的尾货给他。所以，神州电脑永远只能作为补位者，不可能成为市场的领导者；
综上所述，不难看到，目前PC产业是一个充分竞争且技术成熟的产业。高效的运作成为了制胜的关键，成本、产品质量、库存和客户覆盖能力成了竞争的制胜法宝。以上几家企业就是抓住了一点或几点来立足于市场的，不过各有利弊，市场表现也是各有不同。
另外，PC产业也是一个比较特殊的产业。用我一位朋友的玩笑话来讲：“PC产业就是一大堆高智商的人挤在一起卖白菜。”所以目前的竞争者他们的盈利模式都是独到之处的，值得其他同类型产业借鉴。
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