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标题: 麦肯锡为什么拐了一个弯-->埃迪转移 [打印本页]

作者: 玉树临风 时间: 2003-6-5 19:48
标题: 麦肯锡为什么拐了一个弯-->埃迪转移
———专访麦肯锡董事长兼全球CEO顾磊杰管理对话　　□本报见习记者熊川北京报道　　麦肯锡变了，正如其他老牌战略咨询公司的变化一样。　　应该说，20世纪最后五年是战略咨询公司的黄金时期，波士顿、罗兰贝格、麦肯锡、摩立特等公司的策略咨询生意做得风生水起。然而进入21世纪，随着美国经济衰退及全球整体经济发展减缓，老牌企业策略咨询公司面临前所未有的挑战。作为做策略咨询起家的麦肯锡也不例外。　　事实上，在过去的两三年里，应对全球经济风暴与企业管理需求的巨大变化，麦肯锡被迫调整其咨询业务方向，“在一个客户寻找失落的世界里，麦肯锡　　努力寻找一个新的咨询弯道。”6月7日，麦肯锡董事长兼全球CEO顾磊杰就这个“转弯的故事”在北京接受本报记者独家专访。　　从战略咨询转向业绩改善　　《21世纪》：我们注意到在过去的几年内，麦肯锡自身的咨询业务进行了较大的调整，请问具体有哪些变化？在您看来，全球咨询业的发展有哪些新的趋势？　　顾磊杰：我们主要根据全球环境对我们的工作性质进行思考并对全球范围内的业务进行了改进。和两三年之前相比，我们的咨询业务从以前的增长战略更多转到了业绩的提高上；当然在中国和印度等新兴市场，增长战略依然十分重要，但我们在全球范围内的这一调整意义深远。　　以前我们主要是按行业或按管理职能（如战略、组织、经营与运作等）对咨询业务进行分类。现在，我们在原来从行业角度研究的基础上又增加了行业与职能相结合的交叉研究，进行了大量知识创新投资，来开发各种理念。例如，行业结构出现了什么变化、职能方面有什么问题，具体行业领域内出现了哪些最新的思想等等。　　此外，麦肯锡内部还进行一些特别研究课题，这项工作主要研究一些交叉课题。例如，我们会定期性地进行五六项研究，课题包括增长、资本市场、电子商务、全球化等等。最近，我们正对综合性的战略框架进行研究，这项研究的重点就是如何把战略变成实实在在的行为，帮助企业全面提高业绩。　　从全球来看，咨询业的主要变化是咨询公司上市、客户要求更多的专业知识、全球扩张、更多强调IT以及更注重结果。　　《21世纪》：那么，麦肯锡的这种业务变化与经济气候有什么样的关系？为什么会有这种变化？　　顾磊杰：事实上，1995～2000年是世界经济史上非常独特的阶段。在这一阶段，世界和平、技术发展、全球扩张和宏观经济状况导致业务的飞速发展。因此，在这5年中，麦肯锡为大多数客户提供了有关增长战略方面的咨询。但在过去两年中，随着美国经济衰退以及全球整体经济发展减缓，再加上9·11事件，我们的客户要求我们协助其实现业绩改善。“提高客户业绩”指的是，真正注重提高投资资本和现金流的回报，重组业务流程，同时使收入实现增长。麦肯锡充分发挥我们在经营运作、市场营销和企业金融等方面的丰富经验，来帮助客户提高业绩。　　战略咨询业务减少《21世纪》：具体而言，麦肯锡的咨询业务结构如何应变咨询客户需求的变化？　　顾磊杰：总体而言，我们按行业划分的项目组合始终与全球和中国的经济发展趋势保持一致。事实上，即使在高科技市场出现急剧衰退时，高科技企业仍然是我们的第二大客户群。但是，我们的管理职能组合发生了较大变化。在我们7大职能咨询部门中，经营运作、市场营销和商务技术部实现了增长，而战略和组织架构咨询相对略有减少。但是，商务技术部（主要帮助客户设计和管理IT投资）比其他咨询部门增长更快。由于麦肯锡的收入并非来自系统集成，也不生产软硬件，作为独立咨询提供商，客户十分信任我们。　　三次组织结构调整《21世纪》：为了应对这种管理职能组合上的变化，麦肯锡内部的组织结构作了哪些变化？　　顾磊杰：麦肯锡的组织结构经历了3次大的变化，第一次是在1927年以后，区域分公司自此一直是核心成分，因为我们能够藉此了解当地的商业环境，与企业首席执行官和高层管理团队建立关系。第二次是在1980年代初，我们围绕大约18个行业增加了以行业咨询业务进行分类并组建了新的相关部门。第三次是在1990年代中期，我们在职能咨询业务方面大大加强了咨询力量，增添了7个新的职能部门。　　因此，麦肯锡的每一位合伙人必须具备区域、行业和职能三方面的专业知识。例如，北京分公司总经理潘望博的专长是中国市场、高科技行业和市场营销。　　这些行业和职能业务在全球没有侧重。　　每个当地分公司自行决定发展什么市场、重点发展什么行业和职能以及是否需要从公司其他地方引进人才。　　争议的正版说法：IT不是所有《21世纪》：前面您提到咨询业更多地强调运用IT，但是今年初，麦肯锡发布一篇关于《美国劳动生产率的提高和信息技术》的调查报告认为，近年来促进美国劳动生产率提高的最主要因素并不是IT，而是“创新、竞争和需求周期”等因素，这篇报告在中国也引起了很大反响，该文的起因是怎样的，这是否表示麦肯锡认为目前人们对IT的投资过于盲目？　　顾磊杰：这一篇调查报告的重点是美国经济的整体“劳动生产率”，以及IT是否起到了使每个工时产生更多产出（或收入）的预期作用。过去，学术界对这一话题进行了激烈争论，但没有得出实质性答案。　　因此，我们组成了由麦肯锡咨询顾问和2名诺贝尔经济学奖得主参加的工作小组对此话题进行研究。我们认为，回答这一宏观经济问题的惟一方法是从企业层面分析13个行业的劳动生产率。尽管很多IT界人士不完全同意我们得出的结论，但我们觉得有义务说明这一结论，即IT仅仅是劳动生产率提高的一个很重要的促进因素，但不是所有的因素，对企业来说，业务模式和流程的创新也同样十分重要。　　我们对不同行业的IT投资以及IT投资而带来的劳动生产率的提高作了研究。结果发现，美国1995～2000年劳动生产率由1972～1995年..4％的年均增长率一跃而至2.5％；但不同的行业，劳动生产率的增长相差悬殊。我们的研究表明，IT和劳动生产率之间显然没有所谓直接、简单的关系。一些IT投资密集的行业的劳动生产率有了很大提高，但也有很多IT投资密集的行业在劳动生产率方面并没有获得增长。我们的主要结论是，IT是美国劳动生产率增长的主要因素之一，但并不是所有的因素，其他主要因素还包括：创新（其中包括技术等）、竞争以及需求周期。劳动生产率提高的关键在于总体的业务创新，当然，我们需要IT投资来支持业务创新。　　有一点需要澄清的是，我们的报告研究的是美国行业的劳动生产率和IT之间的关系，而不是行业的利润率与IT投资之间的关系。我认为，企业进行IT投资的时候必须牢记一点，就是IT投资必须要围绕业务重点，IT投资必须能够推动业务创新，而不是为了IT投资而进行投资。　　业绩至上的管理机制《21世纪》：现在进行管理信息化建设的中国企业很多，您对他们有什么建议？　　顾磊杰：中国政府牵头的信息化建设很好，中国企业要投入到国际竞争中去，及时的信息、好的信息系统必不可少。对于中国企业而言，关键是要明确自己所要实现的商业目标，确保IT投资是否符合自己的商业目标。有的企业可能需要在IT管理方面进行投资，有的可能需要通过IT改进客户关系的管理，有的需要的是进行关键性决策所需要的财务信息。因此，企业应该根据自身的实际状况，竞争对手的现状以及行业的情况等进行不同的IT投资，并考虑如何进行投资。　　《21世纪》：缺乏完善的企业制度和管理经验方面的不足依然是中国企业发展中的一个重要阻碍，你对此的看法如何？　　顾磊杰：我认为，这是个关于改革与发展的不同阶段的问题，也是一个历史性问题。但大家发现近5年来，中国在经济增长率和开放进程方面都做得非常好。目前，中国的一些企业，如联想、华为等已经建立了一种世界级的、我们称为业绩理念的管理机制，包括扁平化的组织结构、明确的业绩目标的设定、合理的责任制度等，它们还拥有称职的员工。当然，还有许多中国国有企业还没有建立这样的管理机制。　　顾磊杰（Rajat Kumar Gupta）　　麦肯锡公司董事长兼全球总裁。拥有印度科技学院机械工程学士学位，并获哈佛商学院工商管理硕士学位。1973年加入麦肯锡纽约分公司，先后担任麦肯锡北欧分公司总经理、芝加哥分公司总经理。1994年当选董事长兼全球总裁，并于1997年和2000年两次再度当选，连任董事长兼全球总裁一职。

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