n (发韧期)2000年7月,作为海王掌舵人,张思民高瞻远瞩地引入了国内知名策划公司,揭开了导入品牌战略的序幕;
n (导入期)2000年9月,策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查,拿出了有针对性的品牌诊断书;
n (规划期)2000年底,策划公司在品牌诊断的基础上,完成了《21世纪海王集团品牌战略实施规划》,确立了“健康成就未来”的品牌核心价值与在未来5-10年内成为健康产业的强势品牌的战略目标。
n (高潮一期)2001年新春伊始,海王开始了耗资上亿的大规模的品牌传播运动,首先借“PPA”事件“海王银得菲”首开先河,“海王银杏叶片”、“海王金樽”“海王牛乳初”等四大名旦在经过品牌整合后纷纷登台亮相,凭借精妙唯美、创意独到的传播技法与独特精准、密集有序的传播策略,异军突起,迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。一时间,海王的品牌战略,成为了业内普遍认同乃至称赞的典范,其影视广告作品也成为2001年十大赏心悦目电视广告,甚至有人断言:“海王品牌资产产生了积累,其产品广告共同对“健康”的品牌核心理念形成有效支撑,海王作为健康产业的强势品牌已初具雏形”。
n (低谷一期)2002年4月23日,在人们的久盼之后出台的2001年海王年报却揭示了一个与海王自己和大众赢利预期反差极大的事实,其结果是,2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到,乃至董事会公开向投资者致歉。一时间,围绕着“中国医药保健品是不适合打造企业品牌”“ 品牌整合”等问题,诸多媒介“众口铄金”,海王的品牌战略成为媒介质疑的焦点。
n (高潮二期)2002年,按既定规划,海王进入了“从飞天到入地,局域市场精耕”的一年。在坚信“广告贵在坚持”的原则下,一方面继续大规模的“空中轰炸”,同时店头广告、终端促销、终端拦截、特殊促销、渠道管理等地面战也密集展开。品牌与产品之间的互动效应初显。
n (低谷二期)但到2002年中,海王生物中报利润相比2001年海王中报4200万利润跌到了1200万。一时间,针对海王的“三大常识性错误”“八大危机”等论述铺天盖地,作为医药生物龙头企业的海王品牌战略受到了更深层次的质疑。
n 2003年初,海王中断了这场与策划公司的合作,据说海王为此付出了千万级的咨询策划费用。
n (危机期)2003年4月15日,海王年报显示2002年主要财务指标中每股收益仅为0.13元,净资产收益率为2.50%,而2003年第一季度主要财务指标: 每股收益为-0.036元,净资产收益率-0.73%