成本抑減分析
新华网伦敦
《金融时报》报道说， 经过9个月的调查取证，欧盟贸易专员曼德尔森表示，已有“充分数据”证明，中国和越南出口到欧盟国家的鞋类产品价格明显低于市场价，因此欧盟准备对从中国和越南进口的鞋类产品加收近20%的反倾销税。
這是一則“舊聞”，反傾銷稅意味著企業最終利潤的減少。制鞋業屬於低技術的人力密集型產業，市場準入條件低，在同一技術水平線上，同一生產規模上，企業缺乏足夠的競爭能力和市場影響能力。隨著近年來人力資源成本的不斷攀升，沿海人力資源成本相較與內地高昂，客戶要求多樣化、差異化，定單小型化，但是同時對於交期卻提出了更高的要求，相應地對生產資源提出了更高的要求。從員工素質、生產環境，到機器設備、生產方法，再到管理技能、員工激勵等等，使得企業必須告別過去，不能將未來依靠在過去，應立足於現實，對問題和現狀毫不妥協，增進革新與執行力度，方為企業有效生存與延續的良好保証。
一切革新應以現實情況為依據，根據問題緩急，甄別順序，有條不紊的分階段、分步驟解決。不能因噎廢食，更不能因難止步，隻有理性、冷靜的認知，持續、穩健的努力才能達到追求卓越，不斷進步的目的，這是一切戰略、策略是否得當、有效的根本。隻停留在文字上，或者隻是虎頭蛇尾，所有的努力都會化為烏有，這樣必然會將許多決策推向失敗，最後影響整個組織對革新的興趣，組織成員的士氣，做到這一點對管理者提出了更高的要求：魄力、魅力和毅力，三種力量缺一不可。缺乏領袖的魅力，難以使組織內部資源化為合力，不能有效激發組織成員士氣，不能將解決方案徹底貫徹下去，不能堅守自己的理念，對層出不窮的新方法、新理論追捧，缺乏對自身的準確定位，反映出管理者的一種浮躁心態。
對於差異化很大的各種工作和崗位，應將經過驗証的經驗及時上升到標準和理論的高度，作為指導今後一段時間工作的依據，這樣可以避免重復一些低級和簡單的錯誤，通過研究工作中質量事故頻率，針對性的提出規范性的解決方案，使現場可以根據“標準”及時採取解決對策。經驗來自於對問題的解決過程，隻有善於及時前瞻性的發現問題，善於創造性的解決問題，善於概括性的總結問題，才能對工作進行指導，對重復性問題提供程序化的解決渠道。
對於快速變化的顧客需求，要求生產企業進行柔性生產，但是目前員工的生產技能有限，對於瓶頸工序不能適時的進行資源調撥，需要加強對在職員工的職業技能培訓，提高多能化實現率（車間多能化實現率=每位員工已掌握生產技能之和/車間所有生產技能X車間所有生產人員），這樣可以靈活的進行人員調配。
以下將就幾個方面對成本抑減進行分析：
一、Yft低造成的成本
Yft(first time yield，首次通過率)，意即工序一次完成（做好）的概率。目前車間補水現象嚴重，我們作一假設，某企業有A、B、C、D四個生產主流程，每個流程的Yft是90%，這個企業整體的Yft是65.6%（90%x90%x90%x90%），那麼這個企業補水的概率至少為34.4%（1-65.6%），這是一個觸目驚心的浪費。之所以說是“至少”是因為某些工序重復補水現象嚴重，即使一個工序也必須進行多次補水才能生產出質量符合的產品。從單一主流程，大家可能認為90%的首次通過率可以接受，但是從整體上來看，就能充分說明補水現象的嚴重。補水意味著人工費用、材料損耗、水電費用、機器磨損，這是可以看得見的，如果再進一步，補水會影響生產排期，影響客戶交期，進而影響企業商譽，這個損失將如何衡量？
補水還意味著無附加值勞動的增加，如品質檢驗，管理投入等，這些勞動的投入並不與直接價值創造相聯系。做到提高首次通過率，即產品一次做好的可能性，要求是多方面的，材料質量的要求，人員素質的要求，崗位技能的要求，生產設備穩定性的要求，標準化作業的要求。單一方面的提高，並不能使整個質量和生產系統有顯著提高，如果隻是對單方面的改善，那麼隻是事倍功半，但是首先要在改善前確認整個生產系統中的瓶頸資源缺口，才能使改進的成本投入有所收益。
二、上遊流程問題引發的成本
上遊流程的定義是，處於整個流程循環或流程鏈前面的那些流程。上遊流程也可以理解為計劃指令部門，也可以理解為權力部門，因為這些部門對流程下方的部門有較大的影響力。由於上遊部門工作性質更多的與計劃、安排相聯系，因此計劃制定是否合適，直接影響著後續部門工作的完成。不合理的指令造成工作的浪費、工作的反復，同樣意味著生產投入的浪費和反復，低級的指令計劃意味這後續工作的混亂與低效率。
上遊流程對工作質量，投入成本的影響是先天性的，因為隨後的部門對這些因計劃指令引起的問題的解決效果是非常有限的，而且影響也僅僅局限於本部門，並不能對整個流程造成重大影響。一個明顯的例子是蓋房子，框架已經建好，已經建成一部分，一些改動並不能對整體結構造成影響，事情的結果在第一步就開始顯現了。
因此對於策劃、計劃、指令性部門必須對工作計劃的安排進行高度的統籌，計劃中需要哪些資源，數量要求，質量要求，時間要求，必須作出整體性的安排，檢驗、督察部門應該在整個流程中起到何種作用必須也作出相應地規定。但是首先要明確一點，是否有規范性的制度作為執行依據，以保証這個流程是秩序和高效的。
三、採購問題引發的成本
採購因為部門職責的要求，使得這個部門必須與各式各樣的供應商相聯系，由於存在交易行為，面臨著巨大的道德風險，一些企業為此採用了競爭性的同種原材料多家供應商方法，試圖用供應商的不固定來避免陰性交易行為，這樣做事實上並不能減少道德風險。道德風險的產生與交易事項、個人需求落差、接觸機會相聯系，這是客觀的事實，但也同時對採購部門的人員道德品質提出要求。
由於各個供應商之間不能避免的差異，使得品質系統龐大，以達到判定原材料是否滿足公司質量要求的目的，在採購政策上希望採用多家供應商制度來實現在談判中的優勢地位，以達到降低成本的要求，但是材料價格與材料質量相聯系，這隱含著生產中引發質量事故的可能。同時因為多家供應商存在，無法享受到更多數量折扣的優惠，對於供應商來說不是重點客戶，造成服務質量的低劣，不能及時有效的滿足需求者的改進要求。而單一的供應商制度則可以避免以上問題的發生，充足的需求使得供應商可以專心滿足顧客要求；為了維護穩定的客戶作出持續有效的質量改進；互相理解對方需求創造雙方更多的雙贏機會；穩定的品質水平減少質量事故發生的可能性；減少除價格以外的成本，包括免費送貨等。
而道德風險並不能因為供應商增多而避免，而是要求增加檢查力度，從以上道德風險產生的原因上入手，在制度上進行規范，以減少道德風險產生的概率。
四、庫存問題引發的成本
無論在哪個倉庫都會不可避免地與兩個量發生關系：存量與流量，存量是一個時點概念，流量是一個時段概念。高水準的庫存管理無疑是與流量相聯系的，因為庫存成本是由存量而引起。存量少意味著庫存面積少，人工投入少，資金沉澱少，水電暖投入少等。現代“零庫存”概念是與巨大的流量相聯系，巨大的流量使得存儲的發生失去可能，一線生產原料需求發出後，供應商迅速提交材料，經過倉庫中轉而非結存，將材料投入在生產中，其中的品質檢驗可以要求在原料需求發出前進行，這一點其實與上文第四點相聯系。供應商充分了解客戶的要求，包括數量要求、交期要求、質量要求，這裡其實是一個大品質概念，將供應商納入需求者的品質系統中，這一點對供應商的要求比較高，包括地理位置。
對於存儲面積的選擇並不是越大越好，適當的存儲空間會迫使管理者及時進行物料的清理與報廢，減少因為大量存量而造成的資金積壓，使倉庫管理實現良性循環。對於倉庫儲位的設置，因為現今大批量生產的時代已經不再，客戶要求多樣化，差異化，求新求異，定單呈現小而多的現象。對於原材料中相當部分需求種類和需求數量是變動的，因此固定儲位、最低庫存實際上不能應對變化，做到這一點對採購及供應商的要求都非常高，需求迅速傳達、確認，並迅速送達、滿足，這是現代生產特點的要求。
五、溝通不良造成的成本
現代社會分工向深向細發展，不僅小而全不可能，大而全也不可能，隻有抓住核心流程，做精做細做專才能做好做強做大。勞動分工使得組織（個人）之間根據比較優勢進行生產，在用不同的產品互相滿足需求，以此形成一個緊密的集體，社會是最典型的例子，企業也同樣不例外。
企業是追求效益的經濟組織和社會組織，為了在市場競爭中生存下來，必須有效地調配企業內部的各種資源，首先必須了解各部門之間需求是什麼，對各個部門之間的需求作出準確的定義，相關配合部門是否已經清楚地知道對方的需求，並以此為依據作出業務上的安排。如果沒有充分了解下遊部門的要求，那麼其產出對於下遊部門來說是無效的，對整個流程來說也是無意義的。
做到這一點要求，要求每一個部門對下遊流程需求進行詳盡的調查，以滿足內部客戶的要求，實際上質量管理體系（ISO9000）已經提出這樣的標準和要求。在定義客戶需求的時候，需要用準確的數字、準確的描述表達出來，拒絕任何模棱兩可的指令，如可能、大概、或許、一般等模糊性字眼。對時間的要求、顏色的要求、數量的要求、用量的要求等制定和使用標準的名稱和明確描述，拒絕任何可能引起歧義描述，採用可視化描述（可視化描述意指書面文字，多媒體等工具），減少對需求謹做口頭表述的現象，可視化一方面說明已經充分了解需求並可以用文字描述，另一方面可以作為工作糾紛解決的依據，是一種負責任的表現。
六、後勤服務不良的成本
這裡的後勤服務系統排除指令部門和一線生產人員。制造業的核心在於生產制造，其他業務都是圍繞生產而展開。高效的後勤服務體系可以使員工全心全意無負擔地投入勞動生產，類似於飛彈，發射後不管。做到這一點，必須首先做好前期工作，提供高效、人性、輕鬆的後勤服務，減少員工的顧慮、疑惑、不滿，創造一個互信、活躍、和諧的工作環境。後勤服務系統包括一線生產支援系統（助理收發在內），隻要不直接涉及生產的部門和人員都屬此列。
低效、惡劣的服務和支援影響附加值的生產過程，本系統應以服務於生產為宗旨，以方便於生產為宗旨，對於任何影響員工情緒，影響車間生產的因素都要進行改進，使員工可以專注於生產的產品本身。事實上產品的品質也取決於生產人員對產品的專注程度，對於需要投入相當人工的產品更是如此，人員的穩定性影響產品質量的穩定，而後勤服務系統就應以實現穩定性，激發創造性為工作目標。決策的透明化使員工可以及時了解自己關心的信息，相對的公平讓員工產生信賴感，而多樣化的激勵手段同時也是對人性訴求的反映，周到而細致的服務讓員工產生滿足感，積極進取的企業文化讓員工滿足成功的願望。
在創造秩序性的工作環境同時也應避免因嚴格的等級關系而造成的隔膜，這樣才能確保創造有效溝通和輕鬆的工作環境，避免周邊環境對員工的影響和刺激，使員工可以無負擔、無幹擾地進行生產。
七、山頭主義引起的成本
絕對和諧的部門工作關系是不存在的，工作中常常發生各種各樣的糾紛和矛盾，但是在歷次糾紛中我們可以發現一些部門往往可以取得相對優勢。這些部門要麼是處於流程上方，因為工作的關系而產生對下遊部門的影響和權利，要麼部門主管具有強烈的個性，在同其他部門的交往中比較強硬，這是由於山頭主義在作怪。
自從組織內被劃分為若幹個部門開始，就使得各個部門之間開始有了區別，也因此有了各自特殊的利益，有一些是與整體利益一致的，有一些是與整體不相幹或相悖的。山頭主義作風強烈的部門往往追求部門利益最大化，在工作中對於部門中間的責任採取推諉的工作態度，目的在於責任（負擔）最小，權利（利益）最大。具有強烈部門責任心的管理者一直在試圖實現部門最佳，為此必須排除一些對實現目標不利的因素，如果不能在部門內排除或者屬於責任不明的職責，就將其在部門職責中剔除。實際上在管理中，部門職責越簡單、越明了更可以使部門高效運轉，但是以本文而言卻以將職責讓其他部門承擔為代價，實際上這種部門最佳是以對其他部門的利益剝奪為代價的，使得其他部門在整個流程中處於劣勢。木桶原理告訴我們，整個系統的產出取決於效率最低的部門，在一個部門實現最佳的同時，使其他部門的效率更低，反而對整體產生不利影響，使得整個系統喪失了更多利益的機會，這也是成本。
說到成本，我們常常將它與貨幣聯系起來，因為貨幣是成本常採用的衡量手段。但是我們也接觸過機會成本的概念，機會成本是指因作出某種選擇而放棄其他選擇的成本，這個成本數量取決於其他選擇中的最大收益數量。工作可以在8小時內完成卻因為種種原因（能力不相符合、工作效率低下、資源配置失當、工作受到幹擾等）而造成工作實際上12小時才完成，雖然以個人工資計量，看得見的成本不變，其實由於時間的延長而耗費其他資源，如水電、辦公用具等也不能忽略。8小時內本來可以產出更多（完成更多的工作量）卻隻完成其中的一部分工作，雖然不能以瀆職來懲罰，但是也因為以上原因（能力不相符合、工作效率低下、資源配置失當、工作受到幹擾等）使產出長期維持在一個較低的水平上。
所有的浪費是一種成本，如果投入沒有得到預期的產出也是一種成本，因此對於任何決策必須經過論証以後方能進行，避免因為片面化和主觀化而引起的失誤，同時決策應建立在事實的基礎上，避免因為方向性錯誤而造成戰略失誤。隨著微利時代的到來，做好內部資源的充分利用是達到有效成本抑減的最佳手段，在本身已經具備某種資源的前提下，無需再從外部引進，應著眼於提高使用效率，達到現有資源的充分利用，這同時也是對待資源的良好表率。通過這樣的行為向全體員工傳達一種信息：公司致力於挖掘內部潛力，但是也同時必須提供資源發揮作用的條件，使得各種資源都可以達到盡可能的使用。
成本抑減是企業進入成熟後期時經常採用的一種方法，但是並不能以成本抑減為借口損害企業的長期贏利能力，沒有無代價的獲取，避免決策中的機會主義傾向，創新是企業未來的保証，企業的研發和革新工作必須持續進行，對未來所進行的投資也必須足量，如果隻局限於短期利益，短期節省而造成長期利益損失卻會造成最大的敗局。
（本文系約稿，純屬個人觀點，僅作參考之用）
2006年3月14日 XX公司
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