( 鞭辟入里我与老总关系的微妙变化
也许因为做了太久的无业游民吧，刚进入现职公司时，所有的感觉都非常的良好，精力充沛工作充満热情，见到谁都觉得非常可爱。相对公司死气沉沉的工作氛围，我是那么的魅力四射。同时，我也在思考着一个问题：为什么公司所有的员工看上去好象都没精神呢？见到新入职的员工漠视不理，都是一副事不关已，高高挂起的神态。潜意识告诉我，这里的员工懒散、不积极、没责任心等。
记得入职前的面试，跟老总谈得很投机，通过交流，他的一些好的理念和思想吸引着我，他很睿智、健谈、一双极具洞察力的眼睛让你在他面前不敢有半点的谎言。他与我畅谈创业经历和他的一些背景，让我知道他至今还在不停地上进、不停地学习――他于北京清华大学就读MBA课程。对清华有未了情结的我，特别祟拜“清华生”，于是乎，这老总在我眼前的轮廓越来越清晰了。初步给他的评价是：他是一个好老总。
通常的面试一般两次就能确定，但我们前后约谈了三次，用他的话说，那就是对我的一种负责任，他不想草率地用人。想想有几分道理，也就默认了。但最后一次谈工资时他叫另外的一个人来与我谈，这是个敏感的话题，通过几次的交流我们似乎建立了一些“友谊” ，我也觉得不与他直接谈好点，谈钱伤感情嘛。虽然公司给出的待遇与我的期望值有很大差距，冲着他是个好老总我接受了这份工作。并且，抱着十二分的热情去工作。
他很尊重我，公司内的大小事务他都来与我商量。有员工离职他与我谈留不住员工的无奈，有“回锅肉”员工回来工作他会高兴地对我说：“看来公司还是有一定的吸引力嘛”。他非常支持我的工作，只要是我提出的一些建议，他一概采纳并付诸行动。我真的很感谢他对我的信任，但信任背后承受的压力也就越越大。因为他的信任，我要背负更大的责任。我很赞同他的这种用人方式：你的心有多大，我就给你多大的舞台。
我拼命地投入到工作中，希望尽快进入角色。我以最短的时间阅读完公司所有的文件和资料，问题出来了，公司的制度、文件、资料很多，但就是缺少一个整合。零零碎碎，没有体系。看得出来，每一任在职员工都有在公司留下一些资料，这些资料中有一定的含金量，但没有被用起来。我把这资讯反映给了老总，并建议成立一个文控中心，对所有的文件进行规范化管理，让一些好的文件、资料内化为公司的财富。他说：公司是存在着很多问题，希望你作深入的了解，发现更多的问题，并对症下药一一去解决。士为知己者死，得到他这样的肯定，我庆幸自己当初的选择没有错。
端午节来临，老总问我该怎样庆祝（以前这是行政部做的工作，而这次行政部的建议又只是发粽子），我觉得公司员工间的沟通不多，特别像现在新入职员工过半，更应多点沟通平台。而且公司以前从没举办过什么文体活动，为了增强员工节日的气氛，也为了增进新老员工间的认识，我建议公司以茶话会的形式庆祝端午节。老总很赞同，要我着手去策划，可以办联欢会，并告知只要员工开心不用担心经费。行政部持反对意见，说什么公司不适合举办什么活动，端午只是个小节没必要，如果办也会办不好等等。在承受比较大压力的情况下，又是初次办这样的联欢会，员工的参与意识不是很强，联欢会几度有点冷场，我怀揣战战兢兢的心情直到晚会结束。自我感觉效果很糟糕，但老总给予了极高的评价，他说：这是公司有史以来最好的一次联欢会，虽然不是最好，但对于公司来讲是个很大的进步。而且，黄××（行政主管）不是持反对意见说办不好吗？现在她不是不攻自破吗？这评价我知道有很多感情分在里面，我内心既惭愧又高兴，我心情复杂着。
入职近一个月了，我需要对公司的现状做一个诊断，然后才能对症下药。对于工作风气、公司的团队协作精神、员工工作的懒散、积极性不高、没有责任心等做个调查。满意度调查的结果让人觉得很诧异，大部分员工既然对自己的工作职责不明确，没有工作目标，他们也不知道自己做什么才叫好，什么才叫不好，工作随意性很大，有些看似A岗位的工作内容，(未完下续)(接上节)但B在做，很多工作都是领导（或老总）口头临时安排组合的。工作结果也没有一个标准去衡量好与坏，工作过程也欠缺监督与指导，职责极其不明确。责任不明确就造成互相推卸责任，工作拖拉、责任心不强等现象了，需优化组织架构。
每个月各部门都有做上个月的工作总结和这个月的工作计划，但计划只仅仅是一纸计划，没人去跟踪落实，很多工作虎头蛇尾，只能持续三分钟热度。有计划没人去跟踪落实比不做计划所带来的负面影响更大，所有的工作只做形式，雷声大雨点小，这方面涉及到公司的一个执行力。公司人事行政方面做得很不好，人员变动、管理、招聘、薪酬都是行政部的工作内容，没有分工所以比较乱，迫切地需要加强。
组织定位模糊，没有组织架构，有些部门和岗位工作重叠，多头领导。各岗位工作权责不明确，位轻权重和有职无权的现象严重，公司一些奇怪的岗位和名称随处可见，存在着因人设岗的毛病。各部门缺少协调、沟通，有点各自为政的意味，工作流程相当混乱，各部门的配合能力很差，同事相互间你是你、我是我，咱们井水不犯河水，人际关系很糟糕。应多搭建一些沟通平台，供员工交流、沟通。
公司发展方向不明确，没有目标管理，更不要谈什么愿景了。这就是造成员工工作没方向，没有奋斗目标的原因之一了。好些工作是：老总有个什么想法，马上付诸行动，到实施的层面员工才知道是怎么回事。除了一些常规的工作，员工只能“守株待兔”，员工也习惯了这种安逸的工作方式。这样一来，员工只接受来自最高领导的信息，对于部门主管的指令只是半信半疑，这显示公司的管理水平存在着很大的问题。
人才流动大，公司在选才、育才、留才方面做得很不好，各部门用人需求不用通过审核程序，只要老总批了就可组织招聘，而且用人原则是：“先德后才”，但实际操作过程中又违背了这一宗旨。只要你看上去老实、憨厚、要求的薪资不高，就有可能被录取。公司所有应聘人员的面试都必须通过老总，由他来做最终把关人。虽然公司强调：“要人尽其才，让每位员工体现个人价值，并让员工在工作中能有所收获。”但没人定期去检查下属的工作，及时对其工作中的不足进行指导和帮助。以上是通过调查得到的信息。
我找员工访谈，是希望印证《满意度调查分析报告》信息的真实性，我从两个方面去和员工交流，一是，您认为公司领导风格怎样？二是，你对公司的薪酬福利是否满意？但员工从内心深处发出的声音又是另外的问题了，如下：
问题一：您认为公司领导风格怎样？员工回答如下（员工的原话）：
Ø 适当为员工多考虑。
Ø 公司很多承诺无法兑现成为“空头支票”。
Ø 公司领导言而无信，只接受意见不改善，不能因岗授权而是因人授权。
Ø 薪给大过随意化，关系比能力更容易加薪，这样造成人才流失较大。
Ø 现在公司管理似乎处在一个瓶颈，突破这个瓶颈，未来美好。
Ø 在评判一个员工的时候要注意其工作结果，不要太干预过程。
Ø 某些同事只顾讨好上司，忘记同事之间也很重要。
Ø 做领导该做的事，不事事干预，应做到职权分明进行目标管理。
Ø 坚持自己的正确理念，而不受他人（更上级）干预。
Ø 理念先进，管理透明，公平公正，奖惩分明，目前公司管理方面“阴暗”的地方较多，原则性不强比较随意化。
Ø 能听取员工的合理意见，能推出内部论坛让员工畅所欲言，全方位听取员工的心声。
Ø 说一不二，三思而后定夺的大将风格，领导应一诺千金，在做决策时不能“情绪化”
Ø 及时解决该解决的问题，不“拖拉”，应快速反应提高工作效率。
Ø 组织、纪律，目前组织与纪律方面很差，行政方面应加强执行力度。
Ø 民主化与先进的理念相结合。
Ø 善于吸取员工意见，果断，英明。(未完下续)
(接上节)问题二：你对公司的薪酬福利是否满意？员工回答如下（员工的原话）
Ø 基本的社会保障、补贴类，如：住房、节假日休息，由于设计部工作原因，休息不太正常，加班的福利是否能调整？
Ø 公司没什么福利，很多员工入职几年了既然没有加过工资。
Ø 公司应该完善薪酬福利制度。
Ø 没有按劳动局的规定执行；员工做满一年理论上应该加薪，请参考《劳动法》。
Ø 结合公司实情，做出合理福利措施，增强公司凝聚力。
Ø 建立完善社保机制，尽快落实购买员工社保。
Ø 如果公司有辆中巴车定点接送员工就实在完美了。
Ø 健全一些奖罚制度，公司有哪些福利不清楚。
Ø 最基本也要帮我们买社保
Ø 欠缺社会保险及劳动合同，应该建立合理的体系，以发挥人员的积极性。
针对以上问题，我冥思苦想了好些时日，公司所存在的问题都是领导者的问题。公司体制和机制方面有很大的问题，缺少科学合理的制度和工作流程。当然，最关键的还是老总自身观念方面的一个转变。我把这次的调查报告整理好给老总，并附上我的改善思路给他参考，他看后找我去谈了一次，要我具体做一个改善方案给他。他一再强调，人力资源管理他不懂，希望我这专业人士能把这块做好。对于员工的一些意见，他持保留看法，不作评价，但我能感觉到他的失望，他一直想在员工群中树立好的形象，而这样的评价出乎他意料之外。
我向老总说：在做员工满意度调查的报告中得出，反映公司行政工作做得不好的比例较高，当然，之前也有其他部门的主管反映过行政主管的能力问题，有几个同事说过“这样的人既然能让她在公司混一年多”，个中道出了几多无奈。对于这点我也讲了下我的观点，我们不是唯才是用吗？对于行政主管这水平我真的不知怎么去评价，她也与我交谈过很多次，我也指出过她很多做得不足的地方，她总用老总不同意、老总不批准、老总舍不得钱来打掩护。难道真是你老总不支持她的工作？否则，我不知道公司为什么要留她在公司做？我问你一个问题：“是否只要听话，不论其有否能力就可以在你身边工作吗？”，问题有点尖锐。
结束谈话后我回到办公室还是想不明白，但唯一说得通的就是：公司也许需要这种“小女人”去背后监督别人的工作，并打小报告给老总。所以她把公司所有员工都得罪了，唯独取得了老总的信任，你能奈我若何？不管这些了，赶紧起草工作方案，我的思路非常清晰：第一步就是成立人力资源部去系统地做这工作，先从工作分析入手，因为工作分析是人力资源管理的基础工作，关键且重要，然后透过工作分析进行定岗、定员、定编，把公司组织架构框架搭起来。再深入到培训、招聘、薪酬福利、绩效考核等这几个模块的工作。
方案交上去没多久（十分钟不到），我被召见，并告知方案通过，就照我的方案去做。我估计他并没有看我的方案，我的方案十分钟是看不完的，更别说审核了。当时有股顺利过关的喜悦感，但接踵而来，更大的是“劳动成果”得不到欣赏的沮丧。是信任还是不负责任抑或是正如他自己说的“这方面我不懂”， 这我无从知道，也不想去考究，最终还是要感谢他的支持，我将更加努力工作来回报他的信任。最后我说：如成立人力资源部，那以前的行政部将合并或取消。如行政合并到人力资源部，我将不会用她，老总说到时再说吧。
我开始部署招聘的相关事宜，但这过程中我与他有点小摩擦。我计划周六去人才市场招聘，他刚好出差在外没办法审批我的申请（因为公司大小事情都必须他审批签字后才有效），他电话里叫我找采购部他的一个同学代审。我觉得这程序是错的，我们不能用人唯亲啊，一个采购员以什么身份去审批啊？就以你同学的身份？我当时就这么问他。我接着说：你的高度应该不至于这么不相信人吧？如果你要他做你没在公司时的代理人，你可以任命他为副总或其他什么高职位啊。他说这点他承认是错的，以后调整过来，这样让我觉得很欣慰。(未完下续)
(接上节)开始招兵买马，人力资源部的工作暂由我兼管（我时任总助一职），在招聘过程中我与老总的用人原则产生了意见分歧，就各部门用人为什么不能由部门主管决定用与否有了一次比较激烈的争执。我主张用有个性的人才而不用“很乖”的庸才，他持不同看法，他只要求员工忠诚就好。当然，忠诚并工作能力强的员工是上上选，但我们不能一味地只要求忠诚而忽略能力呀，这样在很大程度上是对自己的不自信嘛。我比较直，说话的语气和措词比较尖锐，忠言逆耳，苦口良药，我觉得在他身边能直言的人少，为了公司我豁出去了。
这次争执相互都有点不悦，但事后是老总迁就我，找我去再次交流，并就用人方面他作了让步，人力资源部的人员由我决定。他说工作中并不怕与我争吵，争吵才意味着负责任，但有个前提，以后要吵我们两个人关起门来吵。他这做法让我觉得他很有大将风度，而自己却“小肚鸡肠”了，当然我也有承认自己言词过激，请他不要放在心上。他这样做，对我的虚荣心而言是有了一定的满足，因为我得到公司老总的尊重。
整个招聘还算顺利，广州做人力资源工作的人才还是比较多，申请的编制岗位陆续到职，但最后在薪酬专员一职他来跟我说：目前公司人员过多，有点人浮于事，招聘工作暂停。我说如果这样的话人力资源部的工作将比较重，他说那就加加班吧，对于这点，心中虽然有所不高兴，但还是接受了这一事实，终究他是老板，企业是他的，我还是明白自己的身份和角色的。暂停就暂停吧，前期工作辛苦一点也没什么嘛。
我对新入职的三位同事（还有一位是以总助身份入职，协助我工作）做了短期的培训，下步工作就是做工作分析，我们针对工作分析这工作交流了几次，他根本就没意识到工作分析的重要性，他一直迫切地想先做薪酬体系和绩效考核，想要立杆树影的效果，其他工作也许有可能，但人力资源管理绝对没可能有立杆树影的效果，人力资源管理各模块工作是个长期而持续的工作，何况薪酬设计和绩效考核必须通过工作分析后提供相关依据才能进行。
就要投入到实质工作中了，在这个过程中我不无担心地找老总谈过几次，说出了我的顾虑：我们成立了人力资源部，所有的工作就要系统地去做，避免头痛医头，脚痛医脚，要改善以前补丁式的管理模式。既然我们的工作计划与目标已经订出，一般情况下都不要去打乱或中止，我不想计划跟不上变化。其二，人力资源管理对公司来讲是一个新事物，也可以视之为一种变革，这需要你的高度关心与支持才行，面对人力资源工作，老员工们也许会感受到一种压力：对既得利益和地位的威胁。其缺点很明显：他们更加渴望事业和薪酬的稳定，习惯于以前的管理模式和工作方法,不欢迎甚至反对变革，害怕承担风险。在这样的心态下，他们可能不再热衷于提高自身的知识技能，不再积极地学习，而是更加努力寻求维系与你的良好私人关系，希望以此来弥补自身能力的不足。其三，公司现在在制定游戏规则，我不希望破坏游戏规则的是老总你，因你是最高统帅，没有什么可以制约你，有的只是你对企业的使命和责任，这也是最关键的一点。
在交谈中我一针见血地挑明问题，隐隐地感觉到老总有点不快，但为了工作我必须这么做。我表明这样做是为了公司好，在你身边说你好的员工太多了，很多时候也就导致你受他们的一些误导，如果我也一味地奉承你，那人力资源工作可以不用开展了，因为没什么作用。他对我说：我肯定会遵守游戏规则的，也会通力配合你的工作，你放开去做，什么地方需要我去协调的，我会尽量去协调，让你没有后顾这忧。
这既是“圣旨”又是承诺，本应高兴才对，但我内心并不乐观。老总真会如他说的那样从始而终地支持我的工作吗？这点我真的没有多大把握。“冰冻三尺，非一日之寒”他如果真如他说的那样，公司现在也不会存在那么多的问题。我相信以前也有能人贤士入职过公司，我会不会步他们的后尘，这就是我担心的。事过几日，我再次与他就工作分析前相关工作进行探讨，并要求他主持开个动员大会，说明工作分析的重要性，他一再鼓励我说，让我不要有大多顾虑，放心大胆去做就好，不要还没做就泄气。想想也是，也许我的忧患意识太过严重了吧，事情可能真没我想象中那么复杂呢。(未完下续)
(接上节)动员大会如期进行，但老总的表现与我的期望太打折扣，他是老总，我不能要求他具体说什么，但他在会上的讲话，就意味着我的后续工作将会很坚难。我一再强调说这次工作分析是一项很重要的工作，可老总在会上的“保守”发言根本就引不起员工们的重视。
《工作分析调查问卷》他们填得面目全非，收到的讯息少之又少。没按规范填写《工作分析调查问卷》的人员我打回去要求重填，但有些人不配合，说什么没时间填写，有人干脆就说不填。也确实，仓库在盘点比较忙，但这也不是不《工作分析调查问卷》理由啊，盘点是工作，我这也是工作啊。我把这观点用电话向老总反映，他说：他们是很忙，你让他们盘完点后再填写吧。并很明确地说我在这个时候不该让他们去填写这东西，你没见他们在仓库盘点的辛苦样子，他们那有时间填写啊，他这回复让我有点不理解。
我直奔老总办公室，他刚从仓库检查盘点回来，并把问卷给我。我直接就问：老总，你这样做人力资源部的后续工作很难坚持了，你是否觉得有收益的工作才重要，象工作分析暂时看不到效果的工作就不重要了呢？老总这次较真了，直言不讳地说他感觉不到工作分析有多重要。这也许就是他一直藏在心中的真心话吧，他确实不知道工作分析的重要性，而且他又再次说起，其实很多工作（如薪酬和绩效考核）可以先做。他的观点就是：抄袭其他公司的一些制度，“拿来主义”的好处在于可以马上拿来用，我们为什么要做工作分析呢？我向他阐述了其他公司好的东西不一定适合我公司，每个公司的制度、政策要根据公司的自身情况量身定做才行。这次我们都没有让步，闹得不欢而散。
虽然问卷收效甚微，但我有两个补充方案，一是，面谈法，二是，工作日记法，通过这两个工具做进一步的跟进。我把工作计划再次作修改，并把工作修改内容告知老总，他没有回复我。我们一方面在准备员工面谈和工作日志的前期准备工作，一方面在等待他出差回公司后，我需要再次与他好好地交流，尽量让他明白并透彻理解工作分析的作用。当然，还有我策划的一个户外拓展训练活动需要他确认，他不在公司，好象什么事也做不成。
很意外，在快下班时营运总监来找我，递给我一份他的辞职信，要我等老总回来时较交给老总。他可是跟老总打江山员老级的有功之臣哟，公司数他最具权威，老总也非常赏识、仰仗他，为什么选择离开呢？我试着挽留他并与之交谈了很久，以前对老总的一些管理手段还有所怀疑的话，现在一一得到印证了。他离职的原因是：一，他薪资福利待遇；二，是老总的用人原则；三，是老总不授权；四，是老总事事干预；五，是他有名无实。他还告诉我，在我没入职之前，他也提出过几次离职，但都被老总的真诚留下了，这次趁他出差离职是因为再也不想给他任何机会了，这表明他离职的意向非常坚决。
通过电话我向老总汇报了这个情况，并如实向他陈述了营销总监所反映的情况，他否认这些问题的真实性。我觉得作为一个老总应该敢于承担责任，而不是推缷和逃避。他说他没有逃避，而且是勇于面对。公司核心人才的流失难道不值得我们去深思吗？他说他非常难过，会试着进一步去挽留。其实，留不留那只是“面”的工作，我们需要从“质”的层面去思考这问题才对啊。每次交流时我总有指责他的意思，在这次，他也许颜面上又挂不住了，他只要求我对外封锁消息，一切等他回公司后再作处理。
他回公司后使我们再次产生了争执，工作分析没完成，他既然要我先做绩效考核，这等于在沙漠上建高楼一样危险，是不可取的。他的观点是：我们可以借鉴其他同行业的考核方法进行考核。这点我赞同，但我们公司的规范化管理能跟上别的公司吗？公司连组织架构、岗位职责都不明确（很多人不知道自己什么职务），我们怎样去制定KPI指标？绩效考核必须建立在工作分析的基础上，为什么不等到工作分析完，编制岗位说明书后再进行绩效考核呢？老总的这种跳跃式工作方式我不赞同，我们不能头痛医头，脚痛医脚。但他坚持己见，固执得不留余地。他是老总，有能力承担错误决策所带来的后果，我只有执行。但我能预料到这样的考核不可能有效果。到时责任在我，而不会在他。通过这次争执，我重新审视老总的高度，也许我真的高估了他的水平，也高估了自己的能力。(未完下续)
(接上节)让我清楚意识到我们之间微妙关系变化的是缘于一次周例会，各部门主管参会，会上我再次强调了人力资源工作与各部门通力配合的重要性，有个主管打了一个比喻说：公司的现状就如一台拖拉机，而人力资源工作就如奔驰，相互间根本不匹配，我们不能把人力资源定位得太高。我正想说这比喻不贴切，被老总打断了我的话，说这是公司的实情，并说时间问题这会不能太久。之后，通过手机短信（常与短信与他聊天）问他对这比喻的看法，他说持保留意见，公司现在需要稳定，而不需要太多的文化，他一再强调他是做批发出身的（这在之前也说过几次），很明显地感到他对人力资源支持的热度在变凉。
不知是我的敏感，还是我与老总的关系真的慢慢在变。以前与他交流他目光会直视你，而现在他目光总是躲躲闪闪，与他探讨问题也总是不切题，顾左右而言他；以前下班后我们常短信聊工作和生活，不是什么老总与员工的关系，纯属朋友间的交流，聊得很投机。但现在除了交待工作几乎没什么可聊了；工作中也如此，他能不与我面对面交流的尽量避免，见面也是将眼光故意拉开，而不是以前亲切的问候；以前他一言九鼎（最起码在我面前是这样），现在他能拖就拖，经常会随他的情绪好坏而发生变化；以前，只要是出自我的观点，他都赞同，现在，我所有的看法，他都有异议……这样让我真的无所适从。
我一度在思考该怎样去说服老总，借用同事的一句话：“我们不能说服老总是我们的错”，我也这样觉得。过滤我的沟通方式，发现存在着很大问题。以前，我误以为老总是个喜欢别人指出他的缺点，以提升自我的人。然而现在发现，老总特别喜欢别人说他的优点，他口头上说凭他的高度，用不着别人奉承他，实质他比谁都更想得到别人的肯定。他好强，很多时候不示弱，也很会找借口。而在我与他的交流中，我总是指出他的不足，很多时候让他感觉不舒服。包括他说公司什么都是好的，然而在我的评价中，公司几乎所有的一切都不尽人意。他看人和事只看好的一面，而我专挑剌和不足的地方。看来我真该改变一下我的沟通方式了。
想通过外包户外体验式拓展训练来培育员工团队协作精神，和改变一下老总的一些思想观念，这两方面我在与培训机构洽谈时所提的要求。“外来的和尚好念经”，我看看借用外脑是否奏效。在活动的过程当中，他本没做过的一些游戏，他总说自己在MBA课程中有做过（这是事后培训导师告诉我的）。整个活动是分小组进行，刚开始我和他是一个组的，他让我做队长，在竞技的过程中，如我们组输了那怕输得很惨，他总能找到好的一面大肆宣扬（那怕一丁点比如：我们的方法最好，我们的速度最快等），他就这样从不认输。
活动有个“感恩的心”项目，有员工发言说：近来公司发生这么多事，我好久都没看到老总笑了，我真心地希望我们的老总能开心起来。这位员工把他感动得眼泪汪汪，以至于在后面的游戏项目中，他出再多的错，在老总眼中他是最棒的。这是实实在在的事，让我这个做队长的怎样去总结和分析呢，这虽然是游戏，但可以折射到工作中的团队协作。
最后有个“领袖风采”项目，全体人员分为两个小组，我与老总两人各带领一队进行游戏（参读本人以前发表的《拓展训练有感》、《男人流泪有罪吗》），在这个环节里，我是与他直接争输赢的竞争对手。当时我们互不服输，都想争好成绩，这应该没有错吧？但对他来说我也许不够圆滑，没顾全他面子吧。虽然，这个游戏最终效果不在于输赢，但这游戏下来，我又明显地感觉到我们之间的距离了，我希望是我太过于敏感。
拓展结束后，有个员工表现很差，按照规定应该要处罚的，但老总顾及到他是老员工而予赦免。该员工在活动项目中途退出，当天晚上我找他谈了很久，了解他中途退出的原因，并告知这是不好的行为。因为培训也是工作的一部分，员工的表现将直接记入以后的考评，员工的参与也视同正常考勤。但第二天他还是擅自不参加后面的培训，按事先规定的应该当旷工处理，但老总的意思当请假办，虽然我不理解，但也只有照办了。
有一段时间没见老总了，老总不在公司我只能先做内部调整，这期间我与新招的总助有点摩擦（参读本人以前发表的《昔日的下属今日的“上司”该怎么面对》），这是关于做工作分析的意见分歧。老总回来后找我去谈话，当时那总助和营销部一负责人在场，老总交待我(未完下续)(接上节)几个工作：一，说那总助以后不属我管辖了，二，公司进行集团化合并，要我做人事架构的调整和人员的配置，三，是要我做薪酬体系。我觉得很突然，公司这么大的变动事先我根本就不知道，到现在才告诉我结果，我很不是滋味。我说如果他（总助）不归我管，那我要再招聘一名助理来协助我的工作，二，工作分析还要不要做？不做工作分析先做薪酬体系，我觉得是不明智的。但他再次强调说，工作分析他看不到好在那里。
当时，我心里很矛盾也很不是滋味，有种被打入“冷宫”的感觉。以前别人说公司用人有个怪圈，所有新入职人员都有个“保鲜期”，过期将不再“新鲜”了。当时我不怎么相信，但现在是深有体会了。我问老总：为什么不让我参与决策（我也许太抬举自己了吧，但我知道如在以前，他绝对会第一个与我商量的），他说这事所有人都不知道，是他一个人和分公司谈合并的事，这与他信任我与否无关。当时我还真没有再做下去的兴趣了，我流露出了想离职。他说你要想好，如实在想走我也只能跟对阿峰（离职的前营销总监）一样说遗憾了，但我更希望你能留下来，你回去考虑一下再答复我吧。
这次交谈是我还有2天就满试用期了，试用期一满，我向他要对我的评价。他说我还处于成长阶段，没到成熟期，可以转正但薪资暂时不调整，这在我意料之中也在我意料之外。他说我人品很好，而且好学，但在管理方面跟他一样太过人性化，不够强悍，就这点不足，其他没什么了。就这样，他结束了对我的评价，以前所谈好的，转正后调薪的数额只能是空谈。写到这里我才明白，为什么公司里的风气会那么差，以前别人说：不管你再有锐气，到公司一段时间后你会被默化的。我不相信，但现在信服了。
我沉沦了一些时日,也思想斗争了一些时日,这些时日以来他从不找我，有点抵触情绪的我也不去打扰他，就这样消沉了一星期左右。但这不是我的性格，我必须迅速调整自己的心态，在去留之间作一个选择。
决定留下来是因为公司又发生了一件大事，那就是公司被国税查帐，初步调查应该是有人举报。看到他忙于处理这些问题，也就不好与他谈其他什么了。在事情发生后，我不断去找一些能用上的资源，也不断去咨询相关的处理流程，希望能够帮得上他。但他从始至终从没开会讨论该怎么去解决，而是自己在做，把所有人抛诸事外。从打工者身分来讲，这是好事，让我们不用承担这压力，从公司管理角度来说是不可取的。
事情发生当天他召开过一次全体员工会，说公司和他本人发展到今天，什么大风大浪没见过，再大的风雨他都能笑着面对，希望所有员工相信，公司不但不会因为这样的事情而却步，反而会迎来美丽的彩虹。
我一直在关心这事，时不时向他询问，用他的话说：兵来将挡、水来土淹。但我知道事情并没有他说的那么简单。他这样遮遮掩掩让我不知说什么好，问得太多了也许他还会以为我在看他的笑话或别有用心呢。我说这话是有原因的：事发第三天，他通知公司中高层管理吃饭，饭宴中他说问题已经解决了，并说这次的事件有“内鬼”，除了他外，在座的谁都有嫌疑。这样一来，这就成了一个敏感的话题了，我们只能在沉默中等待事情的处理结果。
他所做的一切其实都是一种假象，事发到现在已经一个多月过去了，但事情一直还没有一个确切的处理结果，他不说我也不好再问。他也没有任何工作安排给我，但我不能在公司混日子啊，只有根据他以前所要求的，先做薪酬体系了。我知道，等薪酬体系做出来后肯定又是个“无言的结局”。因公司各部门根本就没有什么所谓的专业人士去指导工作，各部门自以为是，都以为做的工作效果是最好的了，都有点“坐井观天”之嫌。
针对以上问题，我不知该怎样才能缓和我与老总之间的关系，因现他从分公司抽调一股东（原分公司老板，现在合并成了股东）做副总经理，主管人力资源（把我定位于人力资源部负责人，具体什么职位到现在还不清楚）、行政和财务的工作，我上面多了一个上司，以后跟他沟通、交流的机会更少了，我们之间的关系应该更难改善了，不知各位有什么好的方法和建议，给我提供一二，我将感激不尽。（最后声明：我与老总都是男性）(未完后续)
我也有同样的问题,但是却没有什么好的办法.一样等静静的等着.
其实这种状况是必然的，不知道zhmf兄是否静下来仔细想一想？
1、你没有对这个老总深入交流就判断他，下出你的主观判断，一个人经过三次谈话就可以看出来他是真正的本质吗？
2、初到一个公司后，你就直接开始改革了，这也许是一个职业经理人进入一个新公司最忌讳的事情了；
3、职业经理人也许应该是这样的人，业务上绝对是Number1，并且其为人处事更应该是一流的，如何平衡各种关系，揣摩各个人的心思，虽然无奈但也是必须或者说是必要的。其实，任何工作都要由人来执行，只要Manager能把人搞定了，事情是自然而然的结果。
不知恰当与否，与zhmf兄探讨！
唉,看完这个方觉得我的人力资源管理专业前途渺茫啊!
看来你 的工作方法应该改变一下,工作分析难道非要做调查表你才能完成吗?
你缺乏与老板打交道的经验.与我以前的一个朋友有点相似.这样做下去你很快会离开的.
达到目标的路很多条,不要太教条.加一点柔性管理方法.
问楼上的,如何柔性管理?柔到何种程度,我也是遇到这类问题,不过,自觉比楼主做的柔一些,却感觉总是心有不干,仿佛灵魂失控一般......
我觉得最大的问题是老总需要你到公司做什么和zhmf兄的认识不一样，事先没有统一认识，到后来矛盾的产生就是必然的结果。
我也有同样的问题,但是却没有什么好的办法.一样等静静的等着.
嘿嘿,那我们是同病相怜咯.
其实这种状况是必然的，不知道zhmf兄是否静下来仔细想一想？
1、你没有对这个老总深入交流就判断他，下出你的主观判断，一个人经过三次谈话就可以看出来他是真正的本质吗？
2、初到一个公司后，你就直接开始改革了，这也许是一个职业经理人进入一个新公司最忌讳的事情了；
3、职业经理人也许应该是这样的人，业务上绝对是Number1，并且其为人处事更应该是一流的，如何平衡各种关系，揣摩各个人的心思，虽然无奈但也是必须或者说是必要的。其实，任何工作都要由人来执行，只要Manager能把人搞定了，事情是自然而然的结果。
不知恰当与否，与zhmf兄探讨！
唉,看完这个方觉得我的人力资源管理专业前途渺茫啊!
别灰心，你正好可以趁现在多学习一点知识，到时可以用得上的。
看来你 的工作方法应该改变一下,工作分析难道非要做调查表你才能完成吗?
你缺乏与老板打交道的经验.与我以前的一个朋友有点相似.这样做下去你很快会离开的.
达到目标的路很多条,不要太教条.加一点柔性管理方法.
是吗，你觉得我很教条吗？我好象没什么感觉哟，你这问题看来我还真的该好好反思反思了。谢谢
问楼上的,如何柔性管理?柔到何种程度,我也是遇到这类问题,不过,自觉比楼主做的柔一些,却感觉总是心有不干,仿佛灵魂失控一般......
我觉得最大的问题是老总需要你到公司做什么和zhmf兄的认识不一样，事先没有统一认识，到后来矛盾的产生就是必然的结果。
zhmf兄，看到你贴子，个人有以下想法，供商讨：
存在的问题：
1、与老总的关系未能处理好
从开头可以看出，老总对你是很信任的，也给你很大的空间，但这并不是给你“顶撞”他的特权，老总毕竟是老总，跟他对话也要讲究艺术性的。作人力资源的都知道，要实施一项所谓的改革，必须得到领导的支持，工作分析是很重要，但老总认识到了吗？他都认识不到，想得到他的真正支持的可能性有多少？在他的企业的执行下去的力度又有多少？
2、改革幅度过大
作为一名“空降兵”，这是最忌讳的。而且还在人力资源方面，你肯定也很清楚，人力资源工作的改革的效果在短时间里是很难看出成效的。
建议：从小处但较为关键之处入手，要效果明显，让老总看得到，然后与老总坦诚交流一下，通过实际的效果让他认识到问题的所在和你下一步的工作思路。当然，自己的工作思路也要理清才行，不要追求系统地解决问题，那样只会让你的老总对你失望的。
几点搓见,仅供参考:
1:良好的沟通方法和技能是进行好的管理的基础技能~~(特别要注意与老总的沟通)
2、老总肯定要维护他在公司权威的,希望LZ能处理好与老总的关系~~
3、刚到公司一定要有一些明显的成绩，才能博取领导真正的信任，长期见效益的改革只要不涉及企业生死存亡的可尽量往后排~~
很认真的看完了你的帖子（以前的也看过一些），有几点直觉直白的讲出来，希望zhmf兄海涵：
一、你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。
二、你的HR工作科学有余，艺术不足。有些事情只可曲线救国，不可单刀直入。其实你的工作分析如果争取某一部门先行试点，总结经验以后再行推广，也不失为一种兼顾各方的好方式。其实还有很多其它事情也可以有类似的考虑。
三、“关系先于改变”永远是中国人处理人际关系的第一准则！不要相信国外所谓的“人事分离、工作生活分开”的谎言，在中国，个人情感肯定是与工作关系联为一体的。
四、人性的弱点极少有人能够超越，伟人也不例外。即使是唐太宗，也常常有宰杀魏征之心，何况你的老板。据我看来，你的老板已经做得不错（指为人方面）了。
五、个人认为你不适合在中小民营企业做HR工作，在外企，你的才能或许会如鱼得水。
最后，问问zhmf兄，看了此帖心中是否不是滋味，若是，说明你也符合第四点，不能免俗；不过，请不要不悦，我已投你“有用”一银作为补偿。
玩笑话，祝你好运！
下层跟不上你变化的节奏，而你又跟不上老总变化的节奏？你说的那个“小女人”，老总为什么信任她?员工都讨厌她，老总却认为这个小女人因为维护公司利益才得罪员工，老总心理对每个人都有猜忌之心，你能力越强这种心理越重，这也是所谓“劣币驱逐良币”的原因之一。
你要大刀阔斧地搞改革？实际上你是在玩火，因为你所做的已经超出了其他人的心理承受能力，老总身边的人就是一个司机、扫垃圾的人你都不能得罪，否则你有一天不知道是怎么死的！
人事行政工作就是在玩危险游戏，很少有善始善终的，你只是老总手里的一把刀，一旦情况有变就首先扔掉你这把刀。
对于改革，老总心里显然也不是很坚决，遇到阻力，遇到耳边风时就开始转向了，因为基业是老总打下来的，对于是否可以改好，老总自己心理也没有把握，与其这样还不如少改甚至不改，说到底老总自己心理首先没有信心。
老总只是有这个想法，但是对于是否要真正执行下去，对于其中的难度和困难也缺乏估计。事实上每个人对事情的了解都是滞后的，他老总对公司的看法或了解只是停留在过去，而公司成熟以后以后，已经失去了以往的活力，公司还未做大就开始患上了大企业病，事实上就是如此。
对于创业的老板事实上都很恋旧，但也只是相对的，但是只要触及其权利就不一样了，就比如那位元老辞职，老总也只是做个样子罢了。而对于老员工就不同了，你的文中也写到了这一点。问题的关键在老总，虽然老总也在清华读MBA，但是并不代表他真正的有改革的魄力，你因为对清华“有未了情结”事实上已经干扰了你的判断，从一开始就是在感情用事。
不要被热情冲昏了头脑，冷静地看待这些问题，打草惊蛇，动静太大，先声夺人？事实上也注定了你的败局，因为你已经让别人引起警觉，看起来声威赫赫，其实败局已定。
现在我重新将几个因素罗列：1、老总自己心存疑惑；2、组织文化存在缺陷；3、部门改革阻力太大；4、基础制度不健全，改革缺乏制度保证；5、目前需要先明晰部门职责，而非改革；6、改革缺乏广泛认同；7、你本人操之过急，应徐徐图之；8、广结善缘，多拉拢改革的力量，至少不在对立面上；9、没有拿出可以让老总满意的成绩，没有以业绩取信老总；10、没有了解老总心里的真正需求，工作一厢请愿。
以上原因造成你的失败，你现在已经失去了老总对你的信任，“保鲜”期已过，留下来就会慢慢腐烂了。如果不想被冷落，最好立即辞职，不然你的冬天就会来了。
这是我个人的意见，当然有一定的事实依据，这也仅仅是我的个人建议，何去何从，就看你自己的选择了。但是你首先要明确一点：给予你的空间正在慢慢缩小，你已经不可能有大能为了。不是在打击你，看你工作热情很高，说明你还还年轻，不要在这里浪费时间了，你的路还很长。
很认真的看完了你的帖子（以前的也看过一些），有几点直觉直白的讲出来，希望zhmf兄海涵：
一、你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。
二、你的HR工作科学有余，艺术不足。有些事情只可曲线救国，不可单刀直入。其实你的工作分析如果争取某一部门先行试点，总结经验以后再行推广，也不失为一种兼顾各方的好方式。其实还有很多其它事情也可以有类似的考虑。
三、“关系先于改变”永远是中国人处理人际关系的第一准则！不要相信国外所谓的“人事分离、工作生活分开”的谎言，在中国，个人情感肯定是与工作关系联为一体的。
四、人性的弱点极少有人能够超越，伟人也不例外。即使是唐太宗，也常常有宰杀魏征之心，何况你的老板。据我看来，你的老板已经做得不错（指为人方面）了。
五、个人认为你不适合在中小民营企业做HR工作，在外企，你的才能或许会如鱼得水。
最后，问问zhmf兄，看了此帖心中是否不是滋味，若是，说明你也符合第四点，不能免俗；不过，请不要不悦，我已投你“有用”一银作为补偿。
玩笑话，祝你好运！
非常赞成！！！
楼主，最大的特点是想着征服老总，对于这样强势的一个领导，没有人也不能容忍别人来挑战他的权威，尤其居然还是一个新人！
工作方法存在缺陷，在民营企业没有一成不变的道理，处处在变才是实情，包括你的工作方法和工作内容，建议和做过很多民营企业的管理咨询师多沟通，有共通之处！
读了你的文章，感觉你的改革暴风骤雨似的，是不是 可以缓点，欲速则不达！
一点愚见
下层跟不上你变化的节奏，而你又跟不上老总变化的节奏？你说的那个“小女人”，老总为什么信任她?员工都讨厌她，老总却认为这个小女人因为维护公司利益才得罪员工，老总心理对每个人都有猜忌之心，你能力越强这种心理越重，这也是所谓“劣币驱逐良币”的原因之一。
你要大刀阔斧地搞改革？实际上你是在玩火，因为你所做的已经超出了其他人的心理承受能力，老总身边的人就是一个司机、扫垃圾的人你都不能得罪，否则你有一天不知道是怎么死的！
人事行政工作就是在玩危险游戏，很少有善始善终的，你只是老总手里的一把刀，一旦情况有变就首先扔掉你这把刀。
对于改革，老总心里显然也不是很坚决，遇到阻力，遇到耳边风时就开始转向了，因为基业是老总打下来的，对于是否可以改好，老总自己心理也没有把握，与其这样还不如少改甚至不改，说到底老总自己心理首先没有信心。
老总只是有这个想法，但是对于是否要真正执行下去，对于其中的难度和困难也缺乏估计。事实上每个人对事情的了解都是滞后的，他老总对公司的看法或了解只是停留在过去，而公司成熟以后以后，已经失去了以往的活力，公司还未做大就开始患上了大企业病，事实上就是如此。
对于创业的老板事实上都很恋旧，但也只是相对的，但是只要触及其权利就不一样了，就比如那位元老辞职，老总也只是做个样子罢了。而对于老员工就不同了，你的文中也写到了这一点。问题的关键在老总，虽然老总也在清华读MBA，但是并不代表他真正的有改革的魄力，你因为对清华“有未了情结”事实上已经干扰了你的判断，从一开始就是在感情用事。
不要被热情冲昏了头脑，冷静地看待这些问题，打草惊蛇，动静太大，先声夺人？事实上也注定了你的败局，因为你已经让别人引起警觉，看起来声威赫赫，其实败局已定。
现在我重新将几个因素罗列：1、老总自己心存疑惑；2、组织文化存在缺陷；3、部门改革阻力太大；4、基础制度不健全，改革缺乏制度保证；5、目前需要先明晰部门职责，而非改革；6、改革缺乏广泛认同；7、你本人操之过急，应徐徐图之；8、广结善缘，多拉拢改革的力量，至少不在对立面上；9、没有拿出可以让老总满意的成绩，没有以业绩取信老总；10、没有了解老总心里的真正需求，工作一厢请愿。
以上原因造成你的失败，你现在已经失去了老总对你的信任，“保鲜”期已过，留下来就会慢慢腐烂了。如果不想被冷落，最好立即辞职，不然你的冬天就会来了。
这是我个人的意见，当然有一定的事实依据，这也仅仅是我的个人建议，何去何从，就看你自己的选择了。但是你首先要明确一点：给予你的空间正在慢慢缩小，你已经不可能有大能为了。不是在打击你，看你工作热情很高，说明你还还年轻，不要在这里浪费时间了，你的路还很长。
以下是引用ghzhou88在2006-8-24 17:16:54的发言：很认真的看完了你的帖子（以前的也看过一些），有几点直觉直白的讲出来，希望zhmf兄海涵：
一、你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。
二、你的HR工作科学有余，艺术不足。有些事情只可曲线救国，不可单刀直入。其实你的工作分析如果争取某一部门先行试点，总结经验以后再行推广，也不失为一种兼顾各方的好方式。其实还有很多其它事情也可以有类似的考虑。
三、“关系先于改变”永远是中国人处理人际关系的第一准则！不要相信国外所谓的“人事分离、工作生活分开”的谎言，在中国，个人情感肯定是与工作关系联为一体的。
四、人性的弱点极少有人能够超越，伟人也不例外。即使是唐太宗，也常常有宰杀魏征之心，何况你的老板。据我看来，你的老板已经做得不错（指为人方面）了。
五、个人认为你不适合在中小民营企业做HR工作，在外企，你的才能或许会如鱼得水。
最后，问问zhmf兄，看了此帖心中是否不是滋味，若是，说明你也符合第四点，不能免俗；不过，请不要不悦，我已投你“有用”一银作为补偿。
玩笑话，祝你好运！
呵呵，银狼兄的点评我非常赞同
楼主的帖子我也拜读了，你的心情处境我非常能够体会和理解（我是一个咨询顾问，在为客户作HR咨询的项目中，经常会遇到类似的境地，不是是你总助的身份变成了顾问而已），前面几位仁兄的评价说出了我希望说的，再次不赘述了
总结一下：1。科学有余，艺术不足，2。楼主年轻、专业但是还“不谙世事”，3。热情由于，策略不足，4。对“企业”“管理”和“老板”还缺乏应有的“认识”，5。一个不成熟的建议，近期找个合适的时间和场合，与老板作最后一次畅谈，说明你这一段时间来的心路历程以及；楼上诸位仁兄的点睛评价，然后与他慎重商讨你的“生命周期”和“生存土壤”，也许可能又有些不一样的结局与收获（个人认为即便从现公司离职，对你来说也是一笔宝贵财富），河床的鹅卵石是经过千万年的冲刷才圆润起来的，呵呵，这个不是圆滑与事故，而是职场生存之道，也是管理“艺术”之精粹，与楼上诸位高人商榷～
[em07]不可太急.没有人喜欢别人把自己的一切突然全部否定掉.只能是个渐进的过程吧.一点一点的改进.
要不就走人吧.换个单位.
说说我的想法，一个优秀的职业经理人应该是在约束条件下寻找最优解，而不是在理想状态下，所以在遇到不理想的情况如何去协调、去克服，促成目标的实现，才应该是优秀经理人最大的价值所在（如果一切都很好，就不需要请你了，是不是）
我经常有这样的错觉，误以为楼主就是我们公司的人。。
你的经历，我们公司平均一年可以上演2-3场，故事的经过大致相同，剧情略有变化，结局惊人相似，最近更是有越演越烈之势，，空间兵、咨询顾问，，像你这样专业的有，，工作年限长的有，基本上都阵亡了。。
老板真是一道不可逾越的障碍，，，无论你想干什么，，，别忘了，你只是老板请来的一个“工具”，而且，除了老板，，还有一大帮对手。
不过，不管怎么说，楼主是演员，我只是观众。。
我经常有这样的错觉，误以为楼主就是我们公司的人。。
你的经历，我们公司平均一年可以上演2-3场，故事的经过大致相同，剧情略有变化，结局惊人相似，最近更是有越演越烈之势，，空间兵、咨询顾问，，像你这样专业的有，，工作年限长的有，基本上都阵亡了。。
老板真是一道不可逾越的障碍，，，无论你想干什么，，，别忘了，你只是老板请来的一个“工具”，而且，除了老板，，还有一大帮对手。
不过，不管怎么说，楼主是演员，我只是观众。。
深有同感！
我一直以为所有的老板都对人力资源非常的专业，个人认为这个应该是一个管理者应该具备的能力之一，但是在工作中却发现很多公司的管理者都从基础来的，了解工作之余缺少对自己的修为和管理能力的提高，导致无法完善公司的文化和制度，然后却把希望都给人力资源部门，要求马上出现好的东西，马上出现绩效．
看来人力资源工作做事需要先学好做人啊
路过，见人有难，看不过去，就来说几句，高人不露面，我也不另外。
初读几个字，就知楼主注定要败,不是我先知先觉。
表面看，老板找你是来搞改革，你为拼命为老板搞改革，实则不然。表象上看，你处处为老板改革，处处改革寻求老板的支持。但实际效果上，却是你处处改革老板，改革老板的处处。
人力资源管理最痛苦、最忌讳的莫不是修长补短，把长处截掉，把短处补上；如果还允许我说一句话的话，那么人力资源最高境界是发挥人的长处、优势和潜能。
要知道，你老板的长处你识之不深，而短处你视之太重。
正如你所说，员工报喜不报忧，老板听喜不听忧，老板急于搞绩考、薪酬，老板有自知之明，就更应先为老板建立一种面向业绩和结果的绩考制度，这样改革和革命的对象就不再是老板，而是各员工和部门，这样就使员工在老板面前只能靠业绩来说话而不是巧言令色或阿谀奉承，或会哭的孩子有奶吃了，就真正为老板解忧了，就真正规避了老板的短处，发挥了老板的长处、优点和潜能了，就达到人力资源管理的高境界了。你怎能舍近求远、缘木求鱼呢？
你，初来乍到，上任伊始，要求老板支持改革没错，但结果是你将员工、自己对老板的处处不足向老板提出要老板改，实在勉为其难了，这是其一；其二，老板何以成就今日，何以成为老板，何以小有成功，你既未搞，也没有搞懂，就改革，失之于察。其三，你尽信书，真的不如无书。谁说过，只有先进行工作分析，然后才能进行考核和薪酬改革？德鲁克说过？杜拉克说的？还是我老张说的？如果说人力资源也是一门管理科学，那么作为管理的PDCA循环，启动任何一环，都将牵动其它一环。同理，先启动绩考和薪酬，同样也能启动工作分析！
你老板心病和心急的是薪酬和绩效改革，你的讲述也讲到短短试用期间，老板的很多老同事、老员工流失！而你偏要搞长期的工作分析，难道让其人才流失光，让人信心死掉，让活鱼变干，变咸鱼？
老板所急，且要求薪改、绩改，尽管是标、表的东东，你要从本、根治起，你也没有错，但标、表的东东也还是要先治一治。谁说按现在组织和业务就不能建立一种考核和薪酬体系？！按现有的组织和流程，不但要象老板说的要薪改、绩改，而且要大搞特搞，这一点老板从一而终就不用你说就支持的！干吗要征取、说服老板来支持？！先建绩考、薪酬，这些一旦启动，公司员工和各部门自然会就工作界定、工作评价等薪酬、绩考标准和要求提出要求——工作分析自然手到擒来，水到渠成，瓜熟蒂落。
往者不可谏，不知来者犹可追否，我非先知先觉，君好自为之。
楼上说的真好！
lz写得不错！
个人观点：hr的专业性不能高于适应性，适应企业文化、适应老板工作思路、适应团队管理水平，这种因地制宜的办法无所谓对错之分，只有是否水土不服之别。
只有老板意识到可以做、应该做，才能谈到怎样做。lz的铺垫宣传工作有点薄弱，后发无力。
深有同感！
我一直以为所有的老板都对人力资源非常的专业，个人认为这个应该是一个管理者应该具备的能力之一，但是在工作中却发现很多公司的管理者都从基础来的，了解工作之余缺少对自己的修为和管理能力的提高，导致无法完善公司的文化和制度，然后却把希望都给人力资源部门，要求马上出现好的东西，马上出现绩效．
看来人力资源工作做事需要先学好做人啊
高人啊 ( 鞭辟入里
从我的个人经历和感受，我能理解LZ的心情，这真不知道是一种大幸，还是大不幸？但我想最重要的是，你在这段经历中有什么？其实我们每个人的路还是很长的，所谓“是非经过不知难”，这也是每个人的宝贵经验吧。有些事情说教并没有，只有在流血和醒悟之后，才会有所得。其实每个说的都是些老生常谈的东西，只是因为阅历不够而犯了低级错误吧，每个人都会有如此经历，只是见过以后也会把许多事情看做平常，不会再有当初的冲动，冷静也是你经历之后的财富。
人力资源是公司要裁员时的第一个对象了,改行吧
看了zhmf兄弟的帖子和大家的回复，想说我的一个观点：
骗子是如何让人上当的。
前提是没有人愿意上当，结局是很多人不断的上当。
很有意思吧。在企业中一点点变革都会强烈的触及个人利益。企业中也不会有人真的象一个圣人一般将企业利益和团队利益放在人生的首要均衡点上。这里包括员工、也包括老总。
在这种环境中有的时候就要推动人们去做他们不情愿做的事情。
骗子的艺术就在于此
冷推进或隐推进将事情做成，人可以不自觉的上当也可以不自觉的改进。
当然这要要求你造成“一切都是顺理成章的事情”的认知甚至“假象”
企业的管理不是制度的管理，靠制度是难以管理住有自我意识的“人”；而应该是需求的管理，一个企业不仅仅是给兄台一个平台，也是给所有人一个平台，以这个平台来满足各人的需求而已。
你的改革过程中人的需求被忽略了，无论是老板还是公司中的员工。都是如此需求没有满足或没有满足的期待怎么来得动力？
记得有那么句话“一滴蜂蜜比一桶水更能吸引苍蝇”。而被吸引的苍蝇还怕他们不上当么？
说说我的想法，一个优秀的职业经理人应该是在约束条件下寻找最优解，而不是在理想状态下，所以在遇到不理想的情况如何去协调、去克服，促成目标的实现，才应该是优秀经理人最大的价值所在（如果一切都很好，就不需要请你了，是不是）
在约束条件下寻找最优解！
甚是赞同！
任何时候，环境和资源都会有各种缺限，
基于现状解决问题，而不是把现状改变成理想状态后再解决问题！
学到好多东西啊 呵呵
这贴真让人长见识啊。谢谢各位前辈了。
呵呵，本来想说很多的，但开了回复，就不用说了，大家都把我想说的说完了。
老人家说了，我给你点权力，你还登鼻子上脸了。
呵呵，不是指责楼主，实在是在中国，处世的学问比课本上的专业知识更深啊。楼主真的太教条太理想化了。有的时候太以自我为中心了，你认为HR工作重要，要优先完成，但别人这么看么？为什么就非得所有人来配合你的工作呢？
呵呵，也不是说风凉话，人力资源，首先学得就是人啊。
很少这样仔细的阅读一个完整的帖子,我不仅仅是把专业的HR流程改造知识学习了一下,还学习到了很多社会中、职场中的潜规则。
人生就是一部大书，不仅仅是按部就班的学习，而且也需要综合运用各种方法来达到最后的成功。
在家园，感觉到的不仅仅是相互依赖、相互进步的文化氛围，更重要的是学会了怎么样去做一个合格的人。
我越来越喜欢我美丽温馨的家园了！
zhmf兄，看到你贴子，个人有以下想法，供商讨：
存在的问题：
1、与老总的关系未能处理好
从开头可以看出，老总对你是很信任的，也给你很大的空间，但这并不是给你“顶撞”他的特权，老总毕竟是老总，跟他对话也要讲究艺术性的。作人力资源的都知道，要实施一项所谓的改革，必须得到领导的支持，工作分析是很重要，但老总认识到了吗？他都认识不到，想得到他的真正支持的可能性有多少？在他的企业的执行下去的力度又有多少？
2、改革幅度过大
作为一名“空降兵”，这是最忌讳的。而且还在人力资源方面，你肯定也很清楚，人力资源工作的改革的效果在短时间里是很难看出成效的。
建议：从小处但较为关键之处入手，要效果明显，让老总看得到，然后与老总坦诚交流一下，通过实际的效果让他认识到问题的所在和你下一步的工作思路。当然，自己的工作思路也要理清才行，不要追求系统地解决问题，那样只会让你的老总对你失望的。
你说的两个问题是很明显的两个点,我也正尝试着去改善与老总的关系,改革这块我现在暂停了以观后效.谢谢你!
几点搓见,仅供参考:
1:良好的沟通方法和技能是进行好的管理的基础技能~~(特别要注意与老总的沟通)
2、老总肯定要维护他在公司权威的,希望LZ能处理好与老总的关系~~
3、刚到公司一定要有一些明显的成绩，才能博取领导真正的信任，长期见效益的改革只要不涉及企业生死存亡的可尽量往后排~~
我也觉得与老总的沟通上存在问题,我当时只因为是想早点出成绩才会进行改革的,因我想在试用期内得到老总的肯定.嘿嘿
很认真的看完了你的帖子（以前的也看过一些），有几点直觉直白的讲出来，希望zhmf兄海涵：
一、你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。
二、你的HR工作科学有余，艺术不足。有些事情只可曲线救国，不可单刀直入。其实你的工作分析如果争取某一部门先行试点，总结经验以后再行推广，也不失为一种兼顾各方的好方式。其实还有很多其它事情也可以有类似的考虑。
三、“关系先于改变”永远是中国人处理人际关系的第一准则！不要相信国外所谓的“人事分离、工作生活分开”的谎言，在中国，个人情感肯定是与工作关系联为一体的。
四、人性的弱点极少有人能够超越，伟人也不例外。即使是唐太宗，也常常有宰杀魏征之心，何况你的老板。据我看来，你的老板已经做得不错（指为人方面）了。
五、个人认为你不适合在中小民营企业做HR工作，在外企，你的才能或许会如鱼得水。
最后，问问zhmf兄，看了此帖心中是否不是滋味，若是，说明你也符合第四点，不能免俗；不过，请不要不悦，我已投你“有用”一银作为补偿。
玩笑话，祝你好运！
你误会了,我是个生性耿直直爽之人.我很喜欢别人指正我的不足,要不然我也不会把这文章放在上面让你们评价啊,对吧?嘿嘿
下层跟不上你变化的节奏，而你又跟不上老总变化的节奏？你说的那个“小女人”，老总为什么信任她?员工都讨厌她，老总却认为这个小女人因为维护公司利益才得罪员工，老总心理对每个人都有猜忌之心，你能力越强这种心理越重，这也是所谓“劣币驱逐良币”的原因之一。
你要大刀阔斧地搞改革？实际上你是在玩火，因为你所做的已经超出了其他人的心理承受能力，老总身边的人就是一个司机、扫垃圾的人你都不能得罪，否则你有一天不知道是怎么死的！
人事行政工作就是在玩危险游戏，很少有善始善终的，你只是老总手里的一把刀，一旦情况有变就首先扔掉你这把刀。
对于改革，老总心里显然也不是很坚决，遇到阻力，遇到耳边风时就开始转向了，因为基业是老总打下来的，对于是否可以改好，老总自己心理也没有把握，与其这样还不如少改甚至不改，说到底老总自己心理首先没有信心。
老总只是有这个想法，但是对于是否要真正执行下去，对于其中的难度和困难也缺乏估计。事实上每个人对事情的了解都是滞后的，他老总对公司的看法或了解只是停留在过去，而公司成熟以后以后，已经失去了以往的活力，公司还未做大就开始患上了大企业病，事实上就是如此。
对于创业的老板事实上都很恋旧，但也只是相对的，但是只要触及其权利就不一样了，就比如那位元老辞职，老总也只是做个样子罢了。而对于老员工就不同了，你的文中也写到了这一点。问题的关键在老总，虽然老总也在清华读MBA，但是并不代表他真正的有改革的魄力，你因为对清华“有未了情结”事实上已经干扰了你的判断，从一开始就是在感情用事。
不要被热情冲昏了头脑，冷静地看待这些问题，打草惊蛇，动静太大，先声夺人？事实上也注定了你的败局，因为你已经让别人引起警觉，看起来声威赫赫，其实败局已定。
现在我重新将几个因素罗列：1、老总自己心存疑惑；2、组织文化存在缺陷；3、部门改革阻力太大；4、基础制度不健全，改革缺乏制度保证；5、目前需要先明晰部门职责，而非改革；6、改革缺乏广泛认同；7、你本人操之过急，应徐徐图之；8、广结善缘，多拉拢改革的力量，至少不在对立面上；9、没有拿出可以让老总满意的成绩，没有以业绩取信老总；10、没有了解老总心里的真正需求，工作一厢请愿。
以上原因造成你的失败，你现在已经失去了老总对你的信任，“保鲜”期已过，留下来就会慢慢腐烂了。如果不想被冷落，最好立即辞职，不然你的冬天就会来了。
这是我个人的意见，当然有一定的事实依据，这也仅仅是我的个人建议，何去何从，就看你自己的选择了。但是你首先要明确一点：给予你的空间正在慢慢缩小，你已经不可能有大能为了。不是在打击你，看你工作热情很高，说明你还还年轻，不要在这里浪费时间了，你的路还很长。
这位仁兄分析得入木三分,听君一席话胜读三年书啊!我也感觉到自己的空间正在慢慢缩小，已经不可能有大的作为了.谢谢你的提醒,我会另寻良木而栖的.
很认真的看完了你的帖子（以前的也看过一些），有几点直觉直白的讲出来，希望zhmf兄海涵：
一、你在这家公司的职业生涯基本到头了，老板不是那种翻脸无情的人，但你触了他的底线，一次次地挑战了他的权威，剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”，直至你自动消失在他的视线之中。
二、你的HR工作科学有余，艺术不足。有些事情只可曲线救国，不可单刀直入。其实你的工作分析如果争取某一部门先行试点，总结经验以后再行推广，也不失为一种兼顾各方的好方式。其实还有很多其它事情也可以有类似的考虑。
三、“关系先于改变”永远是中国人处理人际关系的第一准则！不要相信国外所谓的“人事分离、工作生活分开”的谎言，在中国，个人情感肯定是与工作关系联为一体的。
四、人性的弱点极少有人能够超越，伟人也不例外。即使是唐太宗，也常常有宰杀魏征之心，何况你的老板。据我看来，你的老板已经做得不错（指为人方面）了。
五、个人认为你不适合在中小民营企业做HR工作，在外企，你的才能或许会如鱼得水。
最后，问问zhmf兄，看了此帖心中是否不是滋味，若是，说明你也符合第四点，不能免俗；不过，请不要不悦，我已投你“有用”一银作为补偿。
玩笑话，祝你好运！
非常赞成！！！
楼主，最大的特点是想着征服老总，对于这样强势的一个领导，没有人也不能容忍别人来挑战他的权威，尤其居然还是一个新人！
工作方法存在缺陷，在民营企业没有一成不变的道理，处处在变才是实情，包括你的工作方法和工作内容，建议和做过很多民营企业的管理咨询师多沟通，有共通之处！
我也是这样觉得,那你有相关做过民营企业管理咨询师的资源吗?帮我推荐几个好吧?谢谢!
读了你的文章，感觉你的改革暴风骤雨似的，是不是 可以缓点，欲速则不达！
一点愚见
是的,通过这些时日的印证,我确实有点急于求成了.
唉,看完这个方觉得我的人力资源管理专业前途渺茫啊!
呵呵，银狼兄的点评我非常赞同
楼主的帖子我也拜读了，你的心情处境我非常能够体会和理解（我是一个咨询顾问，在为客户作HR咨询的项目中，经常会遇到类似的境地，不是是你总助的身份变成了顾问而已），前面几位仁兄的评价说出了我希望说的，再次不赘述了
总结一下：1。科学有余，艺术不足，2。楼主年轻、专业但是还“不谙世事”，3。热情由于，策略不足，4。对“企业”“管理”和“老板”还缺乏应有的“认识”，5。一个不成熟的建议，近期找个合适的时间和场合，与老板作最后一次畅谈，说明你这一段时间来的心路历程以及；楼上诸位仁兄的点睛评价，然后与他慎重商讨你的“生命周期”和“生存土壤”，也许可能又有些不一样的结局与收获（个人认为即便从现公司离职，对你来说也是一笔宝贵财富），河床的鹅卵石是经过千万年的冲刷才圆润起来的，呵呵，这个不是圆滑与事故，而是职场生存之道，也是管理“艺术”之精粹，与楼上诸位高人商榷～
[em07]谢谢你的回帖,在很太部分的层面上我也意识到了自己的"艺术"不足和“不谙世事”，在职场上我确实不够圆滑,在管理上我确实不够"艺术".谢谢指点真的好感谢你!
不可太急.没有人喜欢别人把自己的一切突然全部否定掉.只能是个渐进的过程吧.一点一点的改进.
要不就走人吧.换个单位.
说说我的想法，一个优秀的职业经理人应该是在约束条件下寻找最优解，而不是在理想状态下，所以在遇到不理想的情况如何去协调、去克服，促成目标的实现，才应该是优秀经理人最大的价值所在（如果一切都很好，就不需要请你了，是不是）
对啊,只因为公司不完善才需要请人嘛,但"乱世出英雄"没能在我身上体现.
我经常有这样的错觉，误以为楼主就是我们公司的人。。
你的经历，我们公司平均一年可以上演2-3场，故事的经过大致相同，剧情略有变化，结局惊人相似，最近更是有越演越烈之势，，空间兵、咨询顾问，，像你这样专业的有，，工作年限长的有，基本上都阵亡了。。
老板真是一道不可逾越的障碍，，，无论你想干什么，，，别忘了，你只是老板请来的一个“工具”，而且，除了老板，，还有一大帮对手。
不过，不管怎么说，楼主是演员，我只是观众。。
嘿嘿,你也是从事HR管理工作的吗?那我们可以说是同病相怜咯.
讲的很深刻啊
深有同感！
我一直以为所有的老板都对人力资源非常的专业，个人认为这个应该是一个管理者应该具备的能力之一，但是在工作中却发现很多公司的管理者都从基础来的，了解工作之余缺少对自己的修为和管理能力的提高，导致无法完善公司的文化和制度，然后却把希望都给人力资源部门，要求马上出现好的东西，马上出现绩效．
看来人力资源工作做事需要先学好做人啊
我曾经也遇到这种情况，我有几点体会：
1、你要弄清楚公司目前真正需要什么，老总真正需要什么，老总招你进来，他真实意图是要你做什么，是要帮他完成一个什么任务。
2、不要想当然认为是为公司着想就义无反顾地去做，其实公司的现状，老总肯定清楚，他不是不能做，而是他最关注的地方可能并不是你作的工作，你要做老总最关注的工作
3、有时候，公司并不是老总的全部，可能他的核心价值并不在现在的公司架构上，那么你作的事情对他的核心价值没有增值，要做对老总核心价值最有增值的工作。
路过，见人有难，看不过去，就来说几句，高人不露面，我也不另外。
初读几个字，就知楼主注定要败,不是我先知先觉。
表面看，老板找你是来搞改革，你为拼命为老板搞改革，实则不然。表象上看，你处处为老板改革，处处改革寻求老板的支持。但实际效果上，却是你处处改革老板，改革老板的处处。
人力资源管理最痛苦、最忌讳的莫不是修长补短，把长处截掉，把短处补上；如果还允许我说一句话的话，那么人力资源最高境界是发挥人的长处、优势和潜能。
要知道，你老板的长处你识之不深，而短处你视之太重。
正如你所说，员工报喜不报忧，老板听喜不听忧，老板急于搞绩考、薪酬，老板有自知之明，就更应先为老板建立一种面向业绩和结果的绩考制度，这样改革和革命的对象就不再是老板，而是各员工和部门，这样就使员工在老板面前只能靠业绩来说话而不是巧言令色或阿谀奉承，或会哭的孩子有奶吃了，就真正为老板解忧了，就真正规避了老板的短处，发挥了老板的长处、优点和潜能了，就达到人力资源管理的高境界了。你怎能舍近求远、缘木求鱼呢？
你，初来乍到，上任伊始，要求老板支持改革没错，但结果是你将员工、自己对老板的处处不足向老板提出要老板改，实在勉为其难了，这是其一；其二，老板何以成就今日，何以成为老板，何以小有成功，你既未搞，也没有搞懂，就改革，失之于察。其三，你尽信书，真的不如无书。谁说过，只有先进行工作分析，然后才能进行考核和薪酬改革？德鲁克说过？杜拉克说的？还是我老张说的？如果说人力资源也是一门管理科学，那么作为管理的PDCA循环，启动任何一环，都将牵动其它一环。同理，先启动绩考和薪酬，同样也能启动工作分析！
你老板心病和心急的是薪酬和绩效改革，你的讲述也讲到短短试用期间，老板的很多老同事、老员工流失！而你偏要搞长期的工作分析，难道让其人才流失光，让人信心死掉，让活鱼变干，变咸鱼？
老板所急，且要求薪改、绩改，尽管是标、表的东东，你要从本、根治起，你也没有错，但标、表的东东也还是要先治一治。谁说按现在组织和业务就不能建立一种考核和薪酬体系？！按现有的组织和流程，不但要象老板说的要薪改、绩改，而且要大搞特搞，这一点老板从一而终就不用你说就支持的！干吗要征取、说服老板来支持？！先建绩考、薪酬，这些一旦启动，公司员工和各部门自然会就工作界定、工作评价等薪酬、绩考标准和要求提出要求——工作分析自然手到擒来，水到渠成，瓜熟蒂落。
往者不可谏，不知来者犹可追否，我非先知先觉，君好自为之。
呵呵........谢谢你的提醒啊,或者正如你说的那样,我从一开始就错了.如现在还想改变老板对我的看法,那希望应该是微乎其微了,没法,权当一种磨练吧.
楼上说的真好！
是啊,我也觉得他点评得入木三分.
lz写得不错！
个人观点：只有老板意识到可以做、应该做，才能谈到怎样做。lz的铺垫宣传工作有点薄弱，后发无力。
"hr的专业性不能高于适应性，适应企业文化、适应老板工作思路、适应团队管理水平，这种因地制宜的办法无所谓对错之分，只有是否水土不服之别。"这段话写得太好了,学习之.有空大家多交流吧.谢谢!
从我的个人经历和感受，我能理解LZ的心情，这真不知道是一种大幸，还是大不幸？但我想最重要的是，你在这段经历中有什么？其实我们每个人的路还是很长的，所谓“是非经过不知难”，这也是每个人的宝贵经验吧。有些事情说教并没有，只有在流血和醒悟之后，才会有所得。其实每个说的都是些老生常谈的东西，只是因为阅历不够而犯了低级错误吧，每个人都会有如此经历，只是见过以后也会把许多事情看做平常，不会再有当初的冲动，冷静也是你经历之后的财富。
看了zhmf兄弟的帖子和大家的回复，想说我的一个观点：
骗子是如何让人上当的。
前提是没有人愿意上当，结局是很多人不断的上当。
很有意思吧。在企业中一点点变革都会强烈的触及个人利益。企业中也不会有人真的象一个圣人一般将企业利益和团队利益放在人生的首要均衡点上。这里包括员工、也包括老总。
在这种环境中有的时候就要推动人们去做他们不情愿做的事情。
骗子的艺术就在于此
冷推进或隐推进将事情做成，人可以不自觉的上当也可以不自觉的改进。
当然这要要求你造成“一切都是顺理成章的事情”的认知甚至“假象”
企业的管理不是制度的管理，靠制度是难以管理住有自我意识的“人”；而应该是需求的管理，一个企业不仅仅是给兄台一个平台，也是给所有人一个平台，以这个平台来满足各人的需求而已。
你的改革过程中人的需求被忽略了，无论是老板还是公司中的员工。都是如此需求没有满足或没有满足的期待怎么来得动力？
记得有那么句话“一滴蜂蜜比一桶水更能吸引苍蝇”。而被吸引的苍蝇还怕他们不上当么？
也许在实际工作中我缺少的就是这种骗子艺术吧。呵呵
计划不如变化,变化不如电话,电话不如老板一句话,我以前在一家公司上班,老板还是我以前的同事兼好友,"有一次有一个项目,明明做下去会亏本,我拼命反对,老板最后语重心长地对我说:"我以前也是打工这不能做,那不能做,现在自己做老板还不能由自己的性子,那我还做什么屁老板,不如吃利息",虽然我们工作中经常会给自己找借口,"只要是工作问题,就是跟老板有所冲突老板也会理解"实际上老板不是完人,他要权威,所以在民营企业中,你可以做你认为对公司有利的事,前提是不能与老板冲突,就算你是对的,你有没有想过,毕竟这个公司是他的,他有权让这个公司堕落下去.事实上一个公司中不仅只有一个老板还有很多老板的亲戚,他也有来自家族的压力
详细看完整个帖子，感触良多...
首先想提问的就是:ZHMF你就已经开始想 放弃 了么?如果工作还没有取得实际意义上的进展,并且没有经过多渠道的尝试就凭一时的冲动放弃,你自己认为值得么?而你在这个岗位上付出的时间与心血用 "白白浪费" 来解释你愿意接受么?
其次我觉得你的工作态度太生硬.大问题你都抛给老板决定了，但大问题中间的小问题你却自己带着强硬的态度决定了,这个我想是问题的关键所在.AJIEWUYOU的回帖我个人认为是最精辟的了,但似乎没有引起LZ的警醒?是否他采取的方式与你对待你老板的方式有很多方面的雷同呢?同样一句话，一个道理,如果用"你这样做不对,应该怎么怎么"的语句表达出来,换个交流方式比如说"我觉得你这么处理有些不妥,怎么怎么处理效果会比较好",更甚一点说"X总,我还有些这样的想法,您看我这么这么处理能起到实际的效果么?"的话,交流之间的主从关系就改变了，就不是你在命令老板该怎么做,而是向老板征询该怎么做,结果是否会出现大逆转呢?君以为然否?当然前提是必须要想办法让你的老板充分的意识到你提议的理论跟现实依据,基础工作没做好,完全是他不了解的东西,交流起来也大概也没有什么实际的效果.
第三呢,ZHMF你老兄给我感觉太过急进了,并且思想有些偏激哦.帖子从头到尾你只有一句"他是一个好老总"的正面评价,其他都是负面评价了,而甚至后来连他唯一的你看来的优点似乎也被渐渐否定掉了...?得到老板的信任让你自信从容的面对自己的工作,可是你是否给予过你的老板哪怕多一点点的信任?从你的描述看来使我对贵公司能存活到至今产生非常浓厚的好奇心理:这样一个疏于管理的公司，这样一个散漫的团队,这样一个没有凝聚力的老总,在如今瞬息万变的市场环境下，它生存下来的道理何在?兵家有云:知己知彼,方能百战百胜.你的确做到了知己，却未花足够的时间去知彼啊.未过试用期就仓皇败阵下来,如此仓促出战,有战胜的可能么?几率又有多大呢?
本想用比较缓和的语句来说出我的观点,但看到你中间亦有萌生退意之时,由衷的感到失望.而虚荣与贪婪、懒惰与懦弱是人生来就具有的劣根性,我想亦不必过多解释.ZHMF兄,我个人觉得你正处在一个造就英雄的乱世,以你的才华如能坚持下去,相信定能硕果累累.诚然外资企业管理各方面的水准优于国内的民企,更有利于个人的发展,不过中国这个国家、中华民族悠悠5000载之传承就如此的另人不屑么?
是否人一生的成功最终体现只能由金钱来衡量呢?本人深不以为然.
计划不如变化,变化不如电话,电话不如老板一句话,我以前在一家公司上班,老板还是我以前的同事兼好友,"有一次有一个项目,明明做下去会亏本,我拼命反对,老板最后语重心长地对我说:"我以前也是打工这不能做,那不能做,现在自己做老板还不能由自己的性子,那我还做什么屁老板,不如吃利息",虽然我们工作中经常会给自己找借口,"只要是工作问题,就是跟老板有所冲突老板也会理解"实际上老板不是完人,他要权威,所以在民营企业中,你可以做你认为对公司有利的事,前提是不能与老板冲突,就算你是对的,你有没有想过,毕竟这个公司是他的,他有权让这个公司堕落下去.事实上一个公司中不仅只有一个老板还有很多老板的亲戚,他也有来自家族的压力
"计划不如变化,变化不如电话,电话不如老板一句话",这句话很形象生动.是啊,老板他有能力承受这种"堕落"下去的能力,我们又何必焦急呢.皇帝不急的事,作为"太监"更不应急了对吧?嘿嘿
详细看完整个帖子，感触良多...
首先想提问的就是:ZHMF你就已经开始想 放弃 了么?如果工作还没有取得实际意义上的进展,并且没有经过多渠道的尝试就凭一时的冲动放弃,你自己认为值得么?而你在这个岗位上付出的时间与心血用 "白白浪费" 来解释你愿意接受么?
其次我觉得你的工作态度太生硬.大问题你都抛给老板决定了，但大问题中间的小问题你却自己带着强硬的态度决定了,这个我想是问题的关键所在.AJIEWUYOU的回帖我个人认为是最精辟的了,但似乎没有引起LZ的警醒?是否他采取的方式与你对待你老板的方式有很多方面的雷同呢?同样一句话，一个道理,如果用"你这样做不对,应该怎么怎么"的语句表达出来,换个交流方式比如说"我觉得你这么处理有些不妥,怎么怎么处理效果会比较好",更甚一点说"X总,我还有些这样的想法,您看我这么这么处理能起到实际的效果么?"的话,交流之间的主从关系就改变了，就不是你在命令老板该怎么做,而是向老板征询该怎么做,结果是否会出现大逆转呢?君以为然否?当然前提是必须要想办法让你的老板充分的意识到你提议的理论跟现实依据,基础工作没做好,完全是他不了解的东西,交流起来也大概也没有什么实际的效果.
第三呢,ZHMF你老兄给我感觉太过急进了,并且思想有些偏激哦.帖子从头到尾你只有一句"他是一个好老总"的正面评价,其他都是负面评价了,而甚至后来连他唯一的你看来的优点似乎也被渐渐否定掉了...?得到老板的信任让你自信从容的面对自己的工作,可是你是否给予过你的老板哪怕多一点点的信任?从你的描述看来使我对贵公司能存活到至今产生非常浓厚的好奇心理:这样一个疏于管理的公司，这样一个散漫的团队,这样一个没有凝聚力的老总,在如今瞬息万变的市场环境下，它生存下来的道理何在?兵家有云:知己知彼,方能百战百胜.你的确做到了知己，却未花足够的时间去知彼啊.未过试用期就仓皇败阵下来,如此仓促出战,有战胜的可能么?几率又有多大呢?
本想用比较缓和的语句来说出我的观点,但看到你中间亦有萌生退意之时,由衷的感到失望.而虚荣与贪婪、懒惰与懦弱是人生来就具有的劣根性,我想亦不必过多解释.ZHMF兄,我个人觉得你正处在一个造就英雄的乱世,以你的才华如能坚持下去,相信定能硕果累累.诚然外资企业管理各方面的水准优于国内的民企,更有利于个人的发展,不过中国这个国家、中华民族悠悠5000载之传承就如此的另人不屑么?
是否人一生的成功最终体现只能由金钱来衡量呢?本人深不以为然.
听你一席话很大程度上令我茅塞顿开，看你的点评如沐春风细雨，真的。你应该很关于沟通，在你的言词方面有很强的说服力，让人不得不接受你的观点，你这方面很成功，我要多向你学习。
至于工作我并没有退意，我们老总的一些长处我也深知道，但我现在苦烦的是：我该怎样去改善与老总的关系，你能给我一个好的建议吗？谢谢！
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,73076,0,0,0,,0,0
我建议楼主去看看 走和留 我更看中走 有些人是无法改变的。但是是你自己却可以改变自己 ，不过说回来 多碰几个这样的老板 也是一笔自己的财富 ，起码以后当你是老板的时候你会知道该如何面对
http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,73076,0,0,0,,0,0
我建议楼主去看看 走和留 我更看中走 有些人是无法改变的。但是是你自己却可以改变自己 ，不过说回来 多碰几个这样的老板 也是一笔自己的财富 ，起码以后当你是老板的时候你会知道该如何面对
是啊,那权当是一种工作经验的结累,人生的磨练吧.谢谢你!
虽然同样是人力资源工作,中小企业和大规模企业的做法是完全不同的.
LZ的做法放到一个部门齐全,组织架构健全的大企业,是可行的.
但对于一个谁该干什么工作,受谁领导都不清晰的小公司,显然是华而不实,推行不下去的.
要明白管理是要根据环境而变化的工作,最大的一个前提是,现存的东西可能有这样那样的
问题,但它也一定是有合理性的.只有明白这一点,你才知道该改革什么,从哪里改起。
相对于大企业，人才对中小企业显得更重要，你所要做的是帮助老板发现和挑选人才，了解这些人
思想和动向，从而理出工作的重点和头绪。有了合适的人，你才能推行合理的制度。
在这样的企业里，你是一个人力资源主管，但你必须做超出人力资源范围的工作，才能跟
其他部门的人产生共鸣，而不是你要填表他要盘点。（他要盘点是没错的，过了时间你帮他做吗）
很有耐心的看完了楼主的一段经历和感受，就好象是小说，站在主角的立场上，恨铁（老板）不成钢。其实就象有一位主管所说的，你是奔驰，公司是拖拉机，不能说奔驰不好，也不能说拖拉机你怎么不是奔驰，你作为老板所期望者，是要你帮助将公司这辆拖拉机开着开着就不经意间成了卡车，成了皮卡，成了......，但你呢却犯了个急于求成的毛病，你一个新人，别人凭什么相信你能把事情做好，凭什么相信你不是为了表现自己，凭什么相信你不会马上革了他们的命，要是你没有这样的群众基础，老板凭什么去冒着巨大的可能连目前的拖拉机都给搞散架了的风险。企业管理不要搞革命，据统计，搞重大流程再造的企业很少有成功的，企业需要的改善和变革，从量变到质变，......就谈这些吧，我想楼主一定能领会。
你是个有能力的人，但缺少实战经验，一切都会变好的，目前你需要的不是学习如何提高你的业务能力水平，只是不要从环境和别人身上找原因，多从如何改变自己着手，建议你看一本《QBQ》的书，很浅显，去实践吧，祝你成功！
详细看完整个帖子，感触良多...
首先想提问的就是:ZHMF你就已经开始想 放弃 了么?如果工作还没有取得实际意义上的进展,并且没有经过多渠道的尝试就凭一时的冲动放弃,你自己认为值得么?而你在这个岗位上付出的时间与心血用 "白白浪费" 来解释你愿意接受么?
其次我觉得你的工作态度太生硬.大问题你都抛给老板决定了，但大问题中间的小问题你却自己带着强硬的态度决定了,这个我想是问题的关键所在.AJIEWUYOU的回帖我个人认为是最精辟的了,但似乎没有引起LZ的警醒?是否他采取的方式与你对待你老板的方式有很多方面的雷同呢?同样一句话，一个道理,如果用"你这样做不对,应该怎么怎么"的语句表达出来,换个交流方式比如说"我觉得你这么处理有些不妥,怎么怎么处理效果会比较好",更甚一点说"X总,我还有些这样的想法,您看我这么这么处理能起到实际的效果么?"的话,交流之间的主从关系就改变了，就不是你在命令老板该怎么做,而是向老板征询该怎么做,结果是否会出现大逆转呢?君以为然否?当然前提是必须要想办法让你的老板充分的意识到你提议的理论跟现实依据,基础工作没做好,完全是他不了解的东西,交流起来也大概也没有什么实际的效果.
第三呢,ZHMF你老兄给我感觉太过急进了,并且思想有些偏激哦.帖子从头到尾你只有一句"他是一个好老总"的正面评价,其他都是负面评价了,而甚至后来连他唯一的你看来的优点似乎也被渐渐否定掉了...?得到老板的信任让你自信从容的面对自己的工作,可是你是否给予过你的老板哪怕多一点点的信任?从你的描述看来使我对贵公司能存活到至今产生非常浓厚的好奇心理:这样一个疏于管理的公司，这样一个散漫的团队,这样一个没有凝聚力的老总,在如今瞬息万变的市场环境下，它生存下来的道理何在?兵家有云:知己知彼,方能百战百胜.你的确做到了知己，却未花足够的时间去知彼啊.未过试用期就仓皇败阵下来,如此仓促出战,有战胜的可能么?几率又有多大呢?
本想用比较缓和的语句来说出我的观点,但看到你中间亦有萌生退意之时,由衷的感到失望.而虚荣与贪婪、懒惰与懦弱是人生来就具有的劣根性,我想亦不必过多解释.ZHMF兄,我个人觉得你正处在一个造就英雄的乱世,以你的才华如能坚持下去,相信定能硕果累累.诚然外资企业管理各方面的水准优于国内的民企,更有利于个人的发展,不过中国这个国家、中华民族悠悠5000载之传承就如此的另人不屑么?
是否人一生的成功最终体现只能由金钱来衡量呢?本人深不以为然.
听你一席话很大程度上令我茅塞顿开，看你的点评如沐春风细雨，真的。你应该很关于沟通，在你的言词方面有很强的说服力，让人不得不接受你的观点，你这方面很成功，我要多向你学习。
至于工作我并没有退意，我们老总的一些长处我也深知道，但我现在苦烦的是：我该怎样去改善与老总的关系，你能给我一个好的建议吗？谢谢！
ZHMF兄我并不清楚你老总的脾气性格\处世态度\学习生长环境,加上我自身学识非常有限,实在不敢妄加定论.之前的回复是因为一时的情绪激动,口气有些托大了,希望你别介意
刚又粗略看过一遍全文,忍不住又想提问一二:
从A点到B点,是否只有唯一一条直线才能连接呢?
目前的状况是应该让社会去适应个人呢?还是让个人去适应这个社会?
不遭人妒是庸才,但如果所有人都妒忌你时,你的才干能得到有效发挥么?
我所接受的教育让我有这么一个定论:当一切条件都具备时,任何人都能轻易把事情做成功,这种人我称他为人才,因为他确实不是蠢材;在条件不完善甚至不具备的情况下,能够把事情做成功,这种人在我看来才算奇才. 呵呵，开个小玩笑~
我个人认为,ZHMF兄你应该先潜伏一段时间,这段时间里冷静的思考下自己的不足,为何老总给你的评价是不够成熟?建议尝试抛开你现有的立场，站在你老总的角度去观察一下公司的运做和你目前做的工作,再尝试着找出你老总坚持先做新酬计划与绩效考核的用意.
至于如何弥补你与老总之间的裂痕我想这个其实很简单,等你能够冷静下来能把老总要求你做的工作做到他基本满意了,自然前嫌尽弃. 还有不管怎样,他毕竟是你的老总,不论任何场合希望你能尽量注意自己的措辞.
至今思项羽,不肯过江东! 你能有这份豪气么?
祝你成功!
ZHMF兄我并不清楚你老总的脾气性格\处世态度\学习生长环境,加上我自身学识非常有限,实在不敢妄加定论.之前的回复是因为一时的情绪激动,口气有些托大了,希望你别介意
刚又粗略看过一遍全文,忍不住又想提问一二:
从A点到B点,是否只有唯一一条直线才能连接呢?
目前的状况是应该让社会去适应个人呢?还是让个人去适应这个社会?
不遭人妒是庸才,但如果所有人都妒忌你时,你的才干能得到有效发挥么?
我所接受的教育让我有这么一个定论:当一切条件都具备时,任何人都能轻易把事情做成功,这种人我称他为人才,因为他确实不是蠢材;在条件不完善甚至不具备的情况下,能够把事情做成功,这种人在我看来才算奇才. 呵呵，开个小玩笑~
我个人认为,ZHMF兄你应该先潜伏一段时间,这段时间里冷静的思考下自己的不足,为何老总给你的评价是不够成熟?建议尝试抛开你现有的立场，站在你老总的角度去观察一下公司的运做和你目前做的工作,再尝试着找出你老总坚持先做新酬计划与绩效考核的用意.
至于如何弥补你与老总之间的裂痕我想这个其实很简单,等你能够冷静下来能把老总要求你做的工作做到他基本满意了,自然前嫌尽弃. 还有不管怎样,他毕竟是你的老总,不论任何场合希望你能尽量注意自己的措辞.
至今思项羽,不肯过江东! 你能有这份豪气么?
祝你成功!
谢谢你的"祝你成功",每次看你的点评都能有很多的收获,真的.有空多交流啊,
很有耐心的看完了楼主的一段经历和感受，就好象是小说，站在主角的立场上，恨铁（老板）不成钢。其实就象有一位主管所说的，你是奔驰，公司是拖拉机，不能说奔驰不好，也不能说拖拉机你怎么不是奔驰，你作为老板所期望者，是要你帮助将公司这辆拖拉机开着开着就不经意间成了卡车，成了皮卡，成了......，但你呢却犯了个急于求成的毛病，你一个新人，别人凭什么相信你能把事情做好，凭什么相信你不是为了表现自己，凭什么相信你不会马上革了他们的命，要是你没有这样的群众基础，老板凭什么去冒着巨大的可能连目前的拖拉机都给搞散架了的风险。企业管理不要搞革命，据统计，搞重大流程再造的企业很少有成功的，企业需要的改善和变革，从量变到质变，......就谈这些吧，我想楼主一定能领会。
你是个有能力的人，但缺少实战经验，一切都会变好的，目前你需要的不是学习如何提高你的业务能力水平，只是不要从环境和别人身上找原因，多从如何改变自己着手，建议你看一本《QBQ》的书，很浅显，去实践吧，祝你成功！
在工作能力方面我还能凑合吧,但在你所说的"群众关系"方面确是我的一个硬伤.谢谢你提醒!
虽然同样是人力资源工作,中小企业和大规模企业的做法是完全不同的.
LZ的做法放到一个部门齐全,组织架构健全的大企业,是可行的.
但对于一个谁该干什么工作,受谁领导都不清晰的小公司,显然是华而不实,推行不下去的.
要明白管理是要根据环境而变化的工作,最大的一个前提是,现存的东西可能有这样那样的
问题,但它也一定是有合理性的.只有明白这一点,你才知道该改革什么,从哪里改起。
谢谢你!综合所有,我失败的原因也许就在于此吧.嘿嘿
三分专业
七分江湖阿
曾经有个猪这样说过 ，唉，那只猪叫浮萍游子猪
感觉楼主心太急了
在公司待上2个月的时间
厚积薄发 嘿嘿
感觉楼主心太急了
在公司待上2个月的时间
厚积薄发 嘿嘿
是的,我也感觉自己太心急了点,从自我角度来说吧,早点得到公司的认可并转正.在公方面,我真的希望早点改变公司的状况并能真正帮助老总减轻负担.
三分专业
七分江湖阿
曾经有个猪这样说过 ，唉，那只猪叫浮萍游子猪
你的三分专业,七分江湖说得很经典,看来你也是个老"江湖"了,个中技巧你应该很娴熟了吧？嘿嘿，多指教！
相对于大企业，人才对中小企业显得更重要，你所要做的是帮助老板发现和挑选人才，了解这些人
思想和动向，从而理出工作的重点和头绪。有了合适的人，你才能推行合理的制度。
你说得很有道理，谢谢你的点评。
你好，看了你的这篇文章感同身受，希望能和你多交流！
LZ你还在挣扎吗？争论太多并不是什么好事，做才是最重要的。你把这段经历当作一次磨练也不错，人总要忍受一些不堪，有了耐性之后也是一种成长，路还很长，就把眼光投向前方吧。虽然我目前没有LZ这样的地位，我却一直在等待和寻找机会，先把自己的基础打扎实了，能力提高了，事情还是大有可为的。
人生不如意十之八九，看得平常一些、平静一些，其实许多东西也不过如此。
您年龄不大,性格太直,太注重是非曲直,只能引导老总,不能去改变他,就好象您不能改变天一样.
先作人再做事吧!
9楼说的对:
其实，任何工作都要由人来执行，只要Manager能把人搞定了，事情是自然而然的结果。
我是一个一直想做ＨＲ，也考了ＨＲ管理师，但是一直没有机会去ＨＲ部门的现从事技术人员．请ＬＺ原谅我说的太外行．
写下下面的认识和感受之前，我没有看其他人的评论，籍此想看看自己距离其他人认识的差距．
我觉得我是你的老总我真的不会让你干太长的，其实他现在已经有这样的意思了．
我觉得挺同情这位老总的，他有着变革的愿望却没有变革的魄力，自己好象一直偏向于＂以德服人＂，他其实是惜ＬＺ这样一位人才的，但是又害怕ＬＺ的锋芒，哎，难以两全．
ＬＺ在必要的关头还是需要给老总留足面子的，另外我不是很明白老总为什么害怕填写调查表呢？其实这个在绩效体系中应该是比较容易实施的，看样子企业中闲人太多，或者动了老总的关系人物或者会大面积引起＂风雨欲来风满楼＂的
人心动荡的情况。
不管怎么说，印象中觉得这个老总有可爱的一面，有可恨的一面，楼主是一位热血青年，刚性太强，需要调整一下工作方式，总结一下经验，如果还想留下，我会找老总沟通一下，调整工作方式，弥补以前留下的裂痕，如果有更好的地方，不如选择离开，毕竟这是一个拖拉机式的企业，很难改造成奔驰地。
我是一个一直想做ＨＲ，也考了ＨＲ管理师，但是一直没有机会去ＨＲ部门的现从事技术人员．请ＬＺ原谅我说的太外行．
....
看完所有前辈的评点,自我鉴定感觉自己实在是太肤浅,鉴定完毕.
管理兼具科学性与艺术性，注重科学性的同时，不可忽视艺术性
你好，看了你的这篇文章感同身受，希望能和你多交流！
谢谢你的"感同身受",如果是这样那我们共同的话题就很多了对吧?
LZ你还在挣扎吗？争论太多并不是什么好事，做才是最重要的。你把这段经历当作一次磨练也不错，人总要忍受一些不堪，有了耐性之后也是一种成长，路还很长，就把眼光投向前方吧。虽然我目前没有LZ这样的地位，我却一直在等待和寻找机会，先把自己的基础打扎实了，能力提高了，事情还是大有可为的。
人生不如意十之八九，看得平常一些、平静一些，其实许多东西也不过如此。
我的心态早已趋于平衡了,正如你所说的那样,我确实把这次工作经历当做磨练,当作我工作和社会阅历中的一种财富.不就是工作嘛,也不要太较真就好.
您年龄不大,性格太直,太注重是非曲直,只能引导老总,不能去改变他,就好象您不能改变天一样.
先作人再做事吧!
9楼说的对:
其实，任何工作都要由人来执行，只要Manager能把人搞定了，事情是自然而然的结果。
"太直"这是我工作中不好的一面,但在生活中并没什么不妥吧.嘿嘿
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