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标题: 咨询公司营销机能设置 [打印本页]

作者: hunter2100 时间: 2003-6-2 21:40
标题: 咨询公司营销机能设置
目前我们习惯或经常看到的咨询营销模式一般是由公司里的资深人物担纲，多半是最厉害的那个人担纲，由他同客户接触，发现客户需求，神吹海侃，让客户在半梦半醒之间着了道。

但这样一来，顶尖人物会觉得很累，每谈一个客户都象生一个孩子，似乎相同，又似乎不同，对着客户的脸描述公司的产品，不同的脸采用不同的措词，到最后连自己怎么说的都记不清了。

还有一点，就是除了他，公司里其它人几乎都说不清我们的产品和运作过程，别说进行基本的交易谈判了，最后连电话也统统转到腕那儿去了，说是尊重，其实有点象整人。

当然也可以选几个人，专门负责客户开发工作，是所谓“客户经理”。由他们专门负责客户开发，而且可以分成不同的行业进行。但这样一来，会不会形成客户资源的“私有化”？

终于有人受不住了，说，我们成立一个部门，选几个人，专门负责营销。这几个人除了与客户谈判，还应把我们的产品说明系统化、规范化，以实现公司全员对营销责任的承担，当然，还包括展示资料的设计与制作等。

还没等这个部门运作起来，老板受不了了，因为被这个部门选中的都是些优秀的咨询师，看他们好象也不是天天有事作，还不如多帮帮项目组呢。这样一来，营销部的人员又不断地被抽走。

就这样，营销部门最后也不了了之了。情况又回到了从前。

我曾经对比过软件公司与咨询公司的营销。认为前者在“面”上的经验值得咨询公司借鉴。

软件公司的业务员一般而言不会是最优秀的软件工程师，但他们熟悉产品最基本的特征，使他们有能力与客户进行最初的接触。而咨询公司动辄要老将出马，最终难以扩大与客户的接触面。

当然这样做也要有个尺度，因为相比软件产品而言，咨询产品的“非结构化”程度要高得多，对于成型的软件产品而言，营销是以不变应万变。而咨询公司的营销人员则可能要以“以多变应万变”。

作者: 寂寥微笑 时间: 2003-6-2 22:02
现在咨询市场乱的很啊，有人单枪匹马打单，“管他有没有人做，打下来再说”；有人跟各地机构合作讲课，跟企业老板“套近乎”。有的协助政府办个什么行业峰会，捞俩客户上来也不算白忙活。

作者: wangwei811 时间: 2003-6-2 22:46
我想咨询公司在企业诊断的时候，都有一个“标准”。同样我们在给自己营销的过程中也应该有一套与我们的客户联系、沟通、谈判的语言、行为的标准。以上仅仅是我个人的意见！希望大家给予斧正。

作者: 古董 时间: 2003-6-3 00:05
hunter2100果然是行家，文章非常不错。只是我说不出什么来，顶顶先了。

作者: gfar 时间: 2003-6-3 12:59
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作者: xmizhou 时间: 2003-6-3 17:35
心中有很多话

看来来这边是来对了

大家谈到的都是实在的场面上可以碰到的问题，

如何来解决一直有困饶着整个行业

大家是该好好聊聊

作者: leeiiii 时间: 2003-6-23 16:47
有没有不靠关系就能把咨询公司由小做大的一般方法呀
兄弟急呀好多人跟我混饭呢

作者: leeiiii 时间: 2003-6-23 16:49
咨询公司业务好难做，也许我们是内地城市的原因
我们什么时候也和某内衣似的让企业感觉挺美就好了
大家继续议呀

[此贴子已经被作者于2003-6-23 16:51:12编辑过]

作者: possible 时间: 2003-6-25 16:03
楼主所言很有极是。
可现实中咨询业务竞争很激烈，除了公司中的大腕别的同仁没有较大的影响力，不能展现公司的实力。大部分公司的头头也是不得不自己做起了营销工程师。

作者: phtr 时间: 2003-6-26 11:16
应建立一种渠道，缩短与企业间的距离，象亲人朋友一样，他（企业）一出现问题，
自然第一个想到你，单子自然来了。当然你也可以在与企业接触中主动地发现单子，
这是我们的做法，感觉不错，关键是这种渠道如何建立？各不相同，如产品、信息、
培训、讲课、诊断等，这些都是免费或廉价的，但必须有这个阶段。浅见。

作者: swent 时间: 2003-6-26 16:06
营销最好由老总出面，会同1-2个高级顾问人员构成。第一次接触最关键，展现咨询公司能力、对项目远景的沟通、把握企业变革方向、了解企业高管人员心态等都应该完成。当然，如果提供一点附加值的服务会更好，比如：给喜欢培训的企业提供一次免费的培训、给喜欢看书的老总提供基本优秀的管理图书，等等。

作者: libo_zju 时间: 2010-3-28 11:15
咨询悖论——给别人出主意，却解决不了自己的问题

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