本地化绩效管理实践手记--灰灰原创（杭州）
第一章 重新认识绩效管理——实践观点
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。——陆游
引子
小时候看武侠的电影，通常有个类似的剧情：主人公在某个深山古刹隐居多年，拜某个高僧或老道为师，苦练内功或外功，最终习得屠龙术之类的绝世武功，为了报仇雪恨或替天行道，跪别师傅，带着斗笠和宝剑，下山而去，从此踏入江湖。后面的故事，往往应验一句老话：“人在江湖，身不由己”。这就是出道。
掐指算来，我出道也有五年了。2002年之前，我算是一个完全意义上的学院派：1995年至1999年，我在浙大心理系读当时很冷门的一个专业——工业心理学；1999年至2002年春，我在浙大管理学院读当时很热门的一个专业——企业管理。从此与人力资源管理结下了不解之缘。
2002年春，我进入一个为电信运营商提供铅酸蓄电池的公司，做绩效管理。我没想过我的职业生涯会与绩效管理挂上钩，而且坚持了五年的实践。在这五年里，我换了三家完全不同的企业，有电源公司（高科技民营企业），电信公司（国有企业），羽毛公司（家族企业）。而且具有戏剧性的结果是，我转了一圈，在2006年的夏季，我又回到了第一个东家——电源公司。这就像一只鸟从鸟笼里飞出去，转了一圈，又回到了鸟笼。
在这五年里，我无意间变成了一个活跃在企业实践舞台上的学院派。周星驰在《喜剧之王》里有一句经典的台词：“我是一个演员”。我觉得我也是。不断地入戏，出戏。剧本写的再好，只有投入地演过，才能回过头来重新体会剧本里的台词。这就是体验。
在这五年里，我对绩效管理实践的认识是由浅入深的，循序渐进的。我有过非常迷茫的时候，也有过成就感。慢慢地我走过了一条与别人不太一样的道路，这条路开始模糊，到逐步清晰，我把它叫做本地化绩效管理实践。如果有一天，我能在江湖上有一席之地，我希望武林中人能给我一个江湖外号：土行孙。
江湖的经验就是实践的观点。在这本书里，我想把我对绩效管理实践的想法表达出来，介绍给正在不同的企业里实施绩效管理的同道中人。
在这一章里，我将与大家一起探讨三个基本的问题：什么是绩效管理（什么不是绩效管理）？为什么要做绩效管理？怎么做绩效管理？
第一节 水库模型——绩效与考核的区别
老子很早以前说过：“道可道，非常道”。意思是有些事情是很难说清楚的。绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。
绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。
故事梗概：
这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。他的战略就是通过卖水来获得收益。
由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。
刚开始的时候，一切都很简单。他给老娘舅每个月600元的工资。老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。
可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。
有了问题就要解决。外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。基本的思路是决定引入绩效考核。联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。
实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。老板通过报表，能看到当月每天的数据和月平均值。经过1个月的试行，水库水位从10米变成了10.1米，增长了1%。业绩增长了，员工与公司都获得了收益，皆大欢喜。于是外甥老板给娘舅发了绩效奖金，50元。老娘舅第一次由于工作业绩被激励，工作积极性提高了。
绩效考核虽然初步奏效，可是由于利益的驱动，往往容易导致员工虚报业绩。老娘舅也不例外。第2个月，老板得到别的村民的汇报，说老娘舅在竹竿上做了手脚，他在某个深夜把竹竿往水库的淤泥里下陷了0.1米，才导致水位显示增长了0.1米，事实上水位根本没有增加。外甥老板听了非常生气，经过调查取证，发现这个举报成立。于是他大义灭亲，对老娘舅实施了第一次的处罚，扣发当月的绩效奖金50元。
为了有效监督老娘舅的工作行为和业绩数据的真实性，老板决定雇佣举报的村民，增加了一个新岗位，叫统计员。这个岗位的工作职责就是负责每天中午去水库现场抄录竹竿显示的水位数据，抄在工作笔记本上，月底的时候做成月报表，向老板汇报当月的每天数据和月平均值。由于村民曾经举报过老娘舅，所以他汇报的数据是不会偏高的。这个月里，有时候下雨，有时候太阳很毒，不过下雨的日子比较多，应了一句老话“靠天吃饭”，报表数据显示水位这次到了10.2 米，确实增长了2%。老板很满意，根据工作业绩，给老娘舅发了绩效奖金100元。老娘舅的工作积极性又得到了提高。水库的管理朝着好的方向在发展。
不过好事多磨。第3个月的时候，下雨的日子少了，报表的结果是平均值下降了2%，又回落到了10米，绩效奖金就没有了。于是老娘舅有意见了，向老板提出投诉，认为数据不准确。他认为有几天刮风，水库里有浪，统计员在看刻度时按低的水位在取数，导致当月平均值下降。甚至他还提出统计员有报复他的可能。统计员听到这个说法后，很生气，跑到老板办公室，拍胸脯打包票，以人格担保自己的态度是公正的，数据是客观的。于是老娘舅和统计员发生了冲突。这是家族企业经常发生的家族成员和空降兵之间的矛盾。
老板为了平衡两边的矛盾，采取了一些折中的办法。提出了一些改进的思路，包括规定每天早、晚两次取数，尽量选择风平浪静的时段，同时购买隔壁镇生产的防风罩减少浪的影响。考核的公平性得到了进一步的改善。
可是夏季来临了，很长时间都不下雨，水位一路下降，一直到了6米，有些地方都露出了石头。到了警戒线以下。老板对老娘舅提出了批评，要求采取措施改善水位下滑的趋势。可是老娘舅抱怨说，自己也没有办法，这是靠天吃饭的事情。统计员除了尽量提供准确的数据，也想不出什么办法来提高水位。
老板和员工沿着“考核”的道路，终于碰到了一个胡同。这就是考核。无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性。这个思路忽视了如何激发人员的主动性，如何想尽办法采取措施，来确保目标的实现。这是另外一条不同的思路，叫绩效。
于是经过第一阶段的摸索，老板和老员工、新员工一起开始重新朝着解决问题的方向努力。
老板和员工重新界定了他们共同面临的问题的实质：水库的业务有雨季和旱季的区别。雨季的时候，水位上涨而且很容易发生溢出，导致堤坝的崩溃，最终造成损失，另一方面，从销售的角度而言，雨季的时候，别的镇的水库产量也很丰富，整个水市场供过于求，卖的价格偏低，每桶只有1块钱，产量增加并不意味着销售额的同步增加；旱季的时候，水位下落而且很快干涸，导致水的数量和质量都下降，另一方面，从销售的角度而言，旱季的时候，别的镇的水库产量也下降，整个水市场供不应求，卖的价格偏高，每桶卖2块钱，价格高了产量下降，导致销售额也未能增加。但是老板娘却打听到隔壁镇的一个水库却在旱季提供大量的水供应市场，市场份额在整个舟山群岛急剧扩大，并在广大渔老大中建立了良好的口碑。由于经济效益和社会效益都很显著，这个水库的老板还当选了区里的政协委员，群众送外号：及时雨。
好文章，留个沙发，等着看！LZ继续加油！
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灰灰兄百战归来再论道，定有值得我等期待的精彩内容。
第五节 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架
人力资源管理究竟怎么起作用？同样，绩效管理又怎么起作用？
做HR的难免都抱有敝帚自珍的心理，会千方百计引用各种观点来说明人力资源管理的重要性。其中经常被引用的就是老板们在不同场合的说法：“人的因素很重要”。
HR是一个很时髦的概念。它有很多含义，所以它也很模糊。时下很多人事经理热衷于挂在嘴边的HR与HRM其实是两个很不同的概念。区分这两个概念的不同，有助于我们准确理解人力资源管理的作用。
南京大学商学院院长赵曙明教授，在一本书中提到一个观点，点破了这个道理。
科学研究的意义在于发现变量之间的因果关系。变量一共有三种：自变量、因变量、中介变量。自变量是因，因变量是果，中介变量是条件。人力资源（HR）是自变量，组织绩效（PM）是因变量，人力资源管理（HRM）是中介变量。结论：人力资源管理是人力资源与组织绩效的一个中间变量，是条件。
点评：
有心理学或统计学背景的读者应该很熟悉这个模型。持万能论的人事经理会把人力资源管理放在自变量的位置，千方百计与组织绩效进行挂钩，来夸大人力资源管理的唯一作用。持无能论的人事经理往往忽略了中介变量，发现不了人力资源管理与组织绩效的关系。我想通过一个关于鱼的比喻来解读：
故事梗概：
这个故事同样发生在舟山群岛。有个渔老大因为近几年捕鱼越来越难，不得不从事养鱼的新行当。他通过镇长的关系，承包了镇里的另外一个水库养鱼。
水库其实也是一个有层次的鱼类社会。不同的鱼生活在不同层次的水面，比如说鲢鱼、鳙鱼生活在最上面，草鱼、鲤鱼生活在中间，黑鱼、泥鳅生活在最下面。
鱼的多少、种类、特点决定着资源的大小，这对于鱼的年终产出有着很大影响。我们把这些定义为自变量（鱼力资源），包括三个因素：鱼的规模、结构、个性。
鱼的年终产出定义为因变量（养鱼绩效）。
但是不同的年份，鱼的收成会有很大不同。什么样的条件可以使鱼长的更多、上市更快、味道更鲜？比如，合适的饲料、水里的含氧量、放入凶猛的黑鱼使其他鱼群激烈运动。我们把这些条件都定义为中介变量。
结论：
人力资源管理就象氧气，关键是去“激活”鱼群，创造有利于鱼群成长的环境，最终创造鱼群的效益。
人力资源管理究竟怎么起作用的回答，同样有助于解释绩效管理如何起作用。它们在理论上都是中间变量，是条件。
| 第二章 绩效管理实践的角色变化——过程角度 我是一个演员。——周星驰 有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。 成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。 武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。 绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。 第一节 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。 前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。 那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。 想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。 第二节 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。 写制度的总结： 做表格的总结： 画流程的总结： 第三节 讨思路——3P和三个来源之类 大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？ 因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。 那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。 第四节 Know-where——网络帖子 以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。 毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。 后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。 做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。 第五节 惯用的过度办法——360度评估 我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。 绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。 我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。 |
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谢谢灰灰老师.我也是做人力资源的正在谋划公司的绩效考核,谢谢您的文章很受启发.我的邮箱是caoyuqi110@126.com希望能与您交个朋友。还请多多赐教。
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| 4-7月：知难而进。组织第一阶段薪酬改革。陆陆续续完成市场、财务、行政、生产等系统的薪资调整。分阶段，有得失。种下第2个玉米.  5-8月：动荡期。新旧势力对立，处理小范围罢工3次，出现人事地震，公司氛围紧张，部分新进人员被动离职。  8-10月：出击。主持羽绒部KPI 项目，运用项目组和现场访谈，经历了探索的过程，与业务部门一起重点建立了分毛车间的岗位KPI，并有完整的数据采集和统计。帮助该部门经理缓解了上半年“油毛事件”等困扰，建立伙伴关系，HR在基层得到初步认同。该项目被评为管理创新奖（团体）。种下第3个玉米。  8-9月：突破困境。因常务副总主导的5S改革失败，为帮助老板重振旗鼓,组织上半年360度绩效考核项目。考核结果有效区分了公司领导和中层经理的绩效表现,实现老板的预期。拉开下半年以人力资源管理为主体的改革的序幕。我总结了这个方案的实施经验并发表在网络上,开始形成“本地化人力资源管理实践”的思路。种下第4个玉米。因表现突出，开始列席公司经营班子会议。  10月-12月：重拳出击。为化解360度考核产生的缺少量化数据的不足和压力，帮助老板进一步深化绩效管理，组织整体KPI 项目推进，包括公司级、部门级、岗位级。这个项目我们经历了建立绩效协议模板，讲解思路和操作技术，结合了面谈和培训的多种手段，多次变通。阶段性的成果是初步建立公司的绩效协议，10多个部门的绩效协议，各部门的岗位的绩效协议。因公司缺少管理基础配套，在数据采集环节存在不足。通过这个系列项目，暴露了公司很多问题，让老板认识到要从流程和信息化进行改革。回过头来反思这个项目，有点冒进，知其不可而为之。种下第5个玉米。  1-12月：客串。扮演总裁助理角色，帮助总裁撰写总结性和思路性的重要讲话稿。05年共拟稿6份，形成总裁讲话汇编。  12月：多样化。组织超级女工评选活动、员工家属慰问信、年度优秀员工评选。结合热点“超级女声”，针对女性车工群体推出“我有我的针功夫”为主题的劳动竞赛，有横幅和海报，在年底营造一种气氛，也是向蓝领工人的促销，得到广泛认可。受董事长点名，起草员工家属慰问信并在春节前寄送到员工老家。年度优秀员工评选改变以往模式，设计了针对不同群体的奖励项目，名称上有创新，如针对车工的金手指奖，针对质量检验的金啄木鸟奖等，得到广泛认同，初步建立公司荣誉体系。通过这些系列活动，我开始体会到如何从营销角度来做人力资源管理，通过有声有色的活动，改变人力资源管理实践的灰色面孔。种下第6个玉米。  12月：猎头。与猎头公司合作成功，研发中心首席设计师到位，帮助老板再次启动国内家用纺织品市场的步伐。  12月-1月：年终收尾。优秀评选具体实施、年终绩效考核具体实施、年终奖计算，量大，忙碌，断断续续。暴露出的问题：疲惫之师，人员断档。人力资源部一年来一直走在公司改革的前列，中间人员淘汰或离职3个，新进人员多为应届生，1个人只能当0.5个使用。核心岗位身兼数职，渐显疲惫。  05年年终盘点：通过1年的探索，我总结了一个种玉米理论：工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。  1-2月：挫折。第二任常务副总主导流程改革，以此囊括一切。因对改革思路存在分歧，人力资源部受到很大压力，包括春节前的流程改革对KPI提出的要求，春节后的工人招聘。这段时间我们转入低谷。在这个期间，因为认识到05年与蓝领工人接触太少，我们在06年的人力资源部工作思路中，强化了营销角度的人力资源管理，区分了对蓝领和白领的营销策略，提出了“一亩三分地”的市场概念。（一亩指人数多的蓝领，三分地指人数少的白领）。同时对人力资源管理提出了基于人员、基于工作、基于运营的三层次划分，防守、进攻、防守转进攻等差异化策略。  3-4月：再次出击。到3月初，实践证明了常务副总的流程改革陷入僵局，没有实现对老板的承诺，也没有为公司带来好处。老板将人力资源部从常务副总的压力中剥离，重新对我们提出了要求，明确提出绩效考核成为公司级项目启动。我吸取了05年的经验和常务副总主导改革的教训，提出了放缓节奏，交叉推进和项目组集体指导的思路，得到老板的支持。我们的前面三个子项目是销售、采购和生产中心的岗位KPI。项目组包括了流程分析、信息化、人力资源、业务部门的人员。每个子项目周期1个月，但在前1个项目做到一半时开始启动后1个项目。事实证明，这个思路是成功的。我们把国际销售中心作为重头戏，充分运用了毛泽东的群众路线和西方管理学的参与管理，“只有被认可的方案才是最好的”。我们项目组的不同背景和专长得到了充分的互补，会议前的准备，会议中的讨论和演示，会议下的自发讨论和测算，让我们得到了中间过程的学习乐趣，很有成就感。采购中心因涉及到机制和人事上的变化，进展不如销售中心。生产中心因4月底的劳资纠纷事件，项目进展受阻。  3-4月：插曲。为实现年初“一亩三分地”提到的向蓝领工人营销的目标，我们组织了2期新员工培训班（蓝领和白领各1期）、1期基层管理人员培训班（管理心理学辅导，90人），使人力资源部的影响进一步扩大，开始向生产中心渗透。  5月：多事之秋。51期间发生罢工事件，公司以新来的生产副总（第二任常务副总被免职，淡出核心子公司）为主组织了专案组进行现场处理。罢工暴露了很多问题，公司各项工作受到很大影响。我们自上而下都进入了迷茫期。我用8个字来总结我对公司问题和出路的想法：“积重难返、壮士断腕”。现实给我们提出了新的课题：工厂型的人力资源管理究竟应该怎么做？集团化的人力资源管理又应该怎么做？  6-7月：郁闷的时光。  8月：胜利回城。结束上山下乡，历时19个月。 |
第二节 决定实施成败的四个因素：种子、土壤、农夫和天气
读者朋友从我的工作手记《游击队管理》可以看到，前期的切入和几个项目，是没有理论指导的。是摸着石头过河。等到无意间做了几个项目，做到360度绩效考核方案，才逐渐有了“本地化”的模糊概念，到年终时才总结了一个实施理论：种玉米理论。
综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面地因素，我想起了小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子
1、本地化早期的提法，是区域化的意思。我深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。（《360度考核本地化案例》中人网）。
2、种玉米理论提出后，本地化的提法有了第二层含义，就是系统观点。种子、土壤、农夫和天气。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。这个比喻也可以演戏来做，一出戏的效果，取决于主持人，演员，剧本，观众，剧院，音响等很多因素。
3、本地化的第三层含义是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就有了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。本地化就是过程观点。
4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种武功观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)，是本地化的意义：势。项目进度表。争取高层支持，游说。
5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。
6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子是业务。
本地化绩效管理实践的思想是不断演进的。与时俱进。在以下章节，我将按照上述脉络，为大家提供演化出来的各种类型的项目。这些项目有与KPI无关的，比如360度考核怎么运用本地化思想来做，一个岗位有很多人群的KPI项目怎么运用本地化思想来做，多个岗位的KPI项目怎么来做，短平快的整体KPI项目，包括公司，部门和岗位的怎么来做，纵深打井追求成熟效果的KPI系统怎么来做。以及兵来将挡水来土淹的新问题怎么来做。
请读者诸君耐心往下翻。
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第十一章 国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法 麻雀虽小，五脏俱全。——佚名 三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。 绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。 绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。 在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。 医疗模型： 郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。 诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程：1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆，本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。 闲话少说，言归正传。 第一节 玉米理论的指导 我们讨论国际贸易部的岗位如何建立绩效管理系统的现实问题。我们以玉米理论来指导我们。 1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。在羽绒工厂，我们判断公司整体气氛处于相对缓和的状态，第二任常务副总的流程改造大棋已经倒下，老板点将，人力资源部首当其冲做先锋，其他老臣暂时不敢造次。所以这个因素没太大问题。 2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。在羽绒工厂，我们选择了国际贸易部，因为这个部门是接单，龙头部门，与老外打交道，解决存在的问题对老板很有需要，而且大专以上学历的人占多数，比较支持变革，容易接受新思想，而且部门经理是唯一一个得到老板重用但不是家族成员的外来人口。所以，这个因素没太大问题。 3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。在这个问题上，我要提醒大家的是，我也犯了错误。我也选了一个马谡，结果很被动。采购中心和生产中心的岗位KPI项目的失败，与这个马谡农夫有一定关系。幸亏，国际贸易部是我自己做大农夫，而且亲自操刀，而且拉入了IT和流程的两个关键人物一起登台，好比一个木匠和油漆匠来做农夫们，所以能控制整个场面，最终取得成果。 4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。
等不及了 ，加油啊 。灰灰领导!
[em07]好久没来家园坐坐了，这是今天意外的收获，深切地期待中，期待您的手记早日出版，签字售书的时候，可别忘记提前发贴通知我们！
[em17][em17]我也是做绩效管理的，我觉得这个有很多种派系，基本目的是一致，但具体操作就各不相同，是非常繁杂的工程，关键是如何不生搬硬套，才是。
努力学习中
理论结合实际,实战性很强.
认真学习.
近况通报:周日把种玉米理论在宁波网通推广,大概20多个部门经理和分公司老总。杭州人才市场的丁博士，宁波大学的一个邹老师和萧山一个国际货代公司的人力资源部张经理作为嘉宾一起出席。种玉米理论还是能把脉出不同公司存在的问题,并提高到绩效管理系统的角度来引导化解.开头的一个动画片，因出了天，道,人的关系,就是目标,工具方法,人员积极性的辨证关系。
回来车上突发奇想，要与搞IT的老朋友搞个本地化绩效管理系统的软件出来，并与杭州人才市场挂靠..呵呵，不知道是否会有可能..
接到论坛管理员的通知,叫我完善我的种玉米理论.有3个月没写了.真对不住。
看来,抽时间还是要往下写.做一件自己觉得有意义的事情,在2007年把它做完.谢谢大家的关注。
灰灰
晚上约了7个朋友准备在两岸咖啡讨论,前晚在宁波回杭州车上的想法:把本地化绩效管理系统转变为商业软件。一个是搞流程的，一个是搞IT的，一个是人才市场的，2个大学商学院的，还有2个以前跟过我的弟兄.
不知道晚上是否能把大家的想法集合起来,说不定能搞出一个创业计划出来.呵呵.
在回到新的公司半年光景，我今年的思路是16个字"学习运营，了解工厂，内部营销,激励为王".
通过年度计划与预算的编制参与,对人头计划，薪资计划,培训计划的编制,有了资源配置 的概念(资源总是有限，案例就是母猪有8个奶头,10头小猪,如何分配).对一直以来说的从传统的事务性转到战略有了新认识.HR一定要到运营,才有高度
制造业的核心是计件工资.传统但可以变异.人机料法环,其实可以做很多短板的分析,进行诊断.这里我们开始用ERP项目来解决问题。我又对EXCEL到ERP设计的思路有了新认识.这是要去认识工厂和工厂的管理
我们搞了行业市场总监竞聘项目和员工手册推广项目.都是内部营销,玩节目给大家看.
任何政策，都要去关注是否有激励作用.曾经有效的会失效,必须重新调查,找出改善.
新体会,是本地化在完成萧山的小城镇改造，走到杭州的城市化道路的感觉.我会整合到书里去
好厉害的人物！真的是把知识用活了！
写的很不错
有必要把这个十分简单的问题,通过各种无谓的相关或不相关的案例,来阐述吗?
对于要表达同一个意思,如果能够使用5个字来表达,并且读者不会产生歧义,就没有必要使用多于5个字的语句来表达.
作者的水平太高了,因为有实践,总能把知识体系整合变成可理解,可应用能力,启发不少.传述方式太好了.
多谢分享，受用不浅
[em01][em01][em01][em01]建议：
1、你讲的故事太旧了（不过你写书当然是要讲的）
2、你有丰富的经验,为什么不分享一些实际体会,这样交流不是更好.
商鞅是秦国的~
华佗是三国的~
华佗的传人？？治疗秦朝的抑郁证？！
够能忽悠的~
呵呵~不过是小节！
文章整体写得很好！
呵呵~
是不是加个时机？！
时机：变革时间、计划
气候：组织变革氛围、个人变革心态
土壤：试点部门
农夫：操作人
种子：工具程序方法
各位看过我帖子（本地化绩效管理实践手记-杭州灰灰原创）的中人网的网友:你们好!
我是这个帖子的作者灰灰.我在参加杭州十佳HR评选,20-28日为公众投票阶段.我现在排名在第6左右.希望大家能支持我,发动朋友帮我投票.谢谢你们!
网址:http://www.hzrc.com/gg/poll/tp.asp(杭州人才网)我是26号张明辉.同时也请支持1号陈捷(我师兄).
灰灰(张明辉)07年9月20日
附件:
张明辉 男 1975年生，管理学硕士，毕业于浙江大学管理学院。从事HR工作6年，现任南都电源人力资源部经理。经历多家完全不同的本地企业的绩效管理推进过程，提出了本地化绩效管理路线，总结了实施理论--种玉米理论。曾为波导萨基姆、浙江网通、宁波人事局、南都电源等多家大型企业进行绩效管理的专题项目辅导。具备创新和探索精神，能运用咨询项目推动企业内部的实施，提出了从营销角度实施人力资源管理的样板。在《中国人力资源开发》、《管理科学》、中人网、栖息谷等杂志和网站发表多篇专业观点的文章。
支持，支持，支持，
我投拉，我用手机“68+选手编号26”，投了5票；
直接到网站上也投了，用邮箱投了10票，快来给你的支持者投票吧！
跟进，已经投过票，希望更多的朋友来支持！
谢谢，邮箱里又收到新作
我能否收到您的新作呢？邮箱：lrj0571@163.com，先表示感谢！
中人网网友灰灰(张明辉,浙江南都电源动力股份有限公司)获得前15名,获得杭州首届优秀HR经理荣誉.虽没进十佳,但还是比较高兴.也谢谢中人网的网友,特此通报一下
灰灰
杭州首届十佳人力资源经理人评选揭晓
近日，杭州市首届十佳HR经理人评选揭晓。旨在加强杭州地区人力资源经理人队伍建设的评选活动，根据公开、公平、专业的原则，经过报名推荐、企业访问、业绩核实、专家评估，结合社会投票、公众意见以及候选人资力、业绩等综合情况展开了激烈的评选，最终来自杭州各企业的10位人力资源经理分别获得了此项荣誉。
荣获杭州市首届十佳HR经理人称号的是：传化集团有限公司陈捷、摩托罗拉移动通信设备有限公司程志翔、杭州市交通集团有限公司费建利、浙江新安化工集团股份有限公司陆冬云、浙大网新集团有限公司吕萍、浙江天马轴承股份有限公司马全法、浙江农资集团有限公司邵玉英、西子奥的斯电梯有限公司吴华、浙江富春江通信集团有限公司应杰、杭州国芯科技有限公司张小燕。
此外，杭州士兰集成电路有限公司李明德、杭州桐庐尖端内窥镜有限公司刘萍、数源科技股份有限公司沈湘娟、杭州联华华商集团陶燕、杭州千岛湖啤酒有限公司汪拥军、德意集团王皓珺、杭州奥坦斯布艺有限公司王秋霞、信雅达系统工程股份有限公的魏致善、松下电化住宅设备机器有限公司许岩、杭州锦江集团有限公司杨贤民、浙江杭州鑫富药业股份有限公司姚丽萍、浙江鸿程计算机系统有限公司应春生、浙江荣盛控股有限公司余传坤、浙江中汇会计师事务所余春艳、杭州士兰微电子股份有限公司张爱清、杭州升佳集团张林生、浙江南都电源动力股份有限公司张明辉、杭州顶正包材有限公司赵丽燕、杭州大厦周华琳、西门子（杭州）高压开关有限公司朱清海等20位人力资源经理获得了杭州市首届优秀HR经理人称号。
据悉，该评选活动由市人才开发中心、市企业高级经营管理人才评荐中心携手本市各区、县（市）人才中心推出，受到了杭州地区企事业单位、人力资源经理和公众的广泛关注，共有近80名各区、县（市）中的优秀人力资源经理人报名参加。组委会邀请到了浙商研究会执行会长、浙江青年学院副院长、浙江省青年研究会会长王曙光以及浙江大学人力资源研究所副所长、管理学博士张小林教授等人力资源管理专家以及企业家代表等组成评委会，按照个人的资历、结合个人在本地的影响力，对报名者仔细筛选，最终筛选了30名人力资源经理作为候选人，在当地媒体以及杭州人才网公布，接受社会的评审。评选期间，30名候选人共收到公众投票6004993人次，其中邮件1380封，手机短信5570条，邮局投递56771封信件，网络投票5936233人次。
老大，等不及了，直接拿出来签售就行啦！！！！
可否发个电子邮件,lvfoo1@126.com 谢谢！
求发份给我嘛 cily_jiajia@163.com
thank you !
高手 高手啊~~ 好羡慕啊 太需要你的支持了
别忘了也给我发份 哈哈 cily_jiajia@163.com
没有了？
很精彩。
灰灰真能写，有见识，支持！
还有没有其他可以推荐给大家看到？
这绝对是好文，个人感觉作者还是没有跳出人力资源来讲人力资源，但是作者对自己的定位很清晰，赞一个。
灰灰老师,您好!
我是新手,正为绩效考核犯愁,能给我提供一点资料么,谢谢了!
我的邮箱:dxzjx@163.com
好东西啊！好多经典之语。
如：“人力资源管理的重点不在人力资源，而在管理；同样，绩效考核的重点不在考核，而在绩效。”
学习再学习，实践再实践。
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。---陆游
谨记杭州HR之星灰灰大师所言：在游泳中学游泳，在实践中得真知。
long long time no to go here！！真的，好长好长时间都没上这里了。感谢这个帖子在2008年还有人在顶。实在感动。但是很惭愧，书没写出来。
不过，本地化思想和改造在继续。并且开始组建了团队。
2008年，我们开始了把HR做导演的新道路。首部作品（当然是小作品）首届绩效专家会诊-制造业的岗位绩效考核深度研讨，在2008年6月1日举办。欢迎你们点击欣赏。并发表意见。utsourcing@sohu.com">outsourcing@sohu.com
http://you.video.sina.com.cn/pmhospital
张明辉
买概念、搭体系糊弄人的阶段已经过去，现在应该是实实在在指导企业解决问题的阶段。该阶段的核心应该是向纵深、有效性方向发展，绩效的理念转变与绩效的技术支持（流程+信息化）。进入内部咨询阶段，BPR与IT成为HR的两大高新技术。形成HR+BPR+IT的三驾马车。
工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。
孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。
1、本地化早期的提法，是区域化的意思。就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。提出了种玉米理论。
2、本地化的提法有了第二层含义，就是系统观点。总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。
3、本地化的第三层含义是过程观点。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。
4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种武功观点。讲究“势”如何去推动变革。
5、本地化的第五层含义是因果关系。讲究如何考核如何结合利益，驱动人的行为。
6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。
本地化思想是不断演进的，与时俱进。
阅读材料B 机修工岗位绩效考核思路
张明辉
我们把企业之间接受服务的一方叫甲方，提供服务的一方叫乙方。甲方是客户，乙方是供应商，正常情况下是乙方“求”甲方。可是在企业内部，往往出现反常现象：就是甲方反而要求乙方。具体症状表象为：
Ø 打电话过去“我在忙，等会再说”
Ø 来了以后，要修很长时间，有的还搞不定
Ø 这次修了，没几天又坏了
Ø 修的时候，不管成本多少，
Ø 心情不好，黑着脸或讲话很难听
机修工怎么想的呢？“反正干多干少一个样”。
总经理怎么想的呢？“对他们进行考核”。问题是怎么考核呢？
A公司也存在这样的问题。以生产中心为例，现有的组织结构做了些调整，总经理直接管理5个车间，3个生产车间，1个辅助车间，1个机修车间。辅助车间和机修车间都是为生产车间服务的，我们把他们叫乙方。
接下来的问题是：服务类职位的绩效考核到底怎么做？（解决问题）。请听QQTC模型。
阅读材料C 一般HR看不到绩效的断层—流程层
赵玉刚
病症：还是那些骨干、还是那些业务，只是规模扩大了、机构健全了、人员增加了、硬件条件的改善了，大家工作依旧很努力、甚至骨干部门比以前还要努力，但运营效率没有过去高、效益没有过去好！老板的感觉是人员越来越多、费用开支越来越高，但效益远低于逾期。为什么？（——典型的绩效问题），这一问题正时刻困扰着许多民营企业老板！而且发展越快的企业问题越突出。
诊断：民营企业的发展往往经历过如下几个阶段发展而来：
第一阶段：创业阶段
企业状况：规模小、人员少，企业发展完全靠老板、事事老板一手抓老板，最多设一个综合管理岗位帮老板监管。
绩效管理：老板直接对员工进行管理，只要凭感觉就能准确分配员工的收入、发挥激励作用，基本不需要专业绩效手段，更不需要设专门的绩效岗位。
第二阶段：成长阶段
企业状况：业务量迅速增加、员工逐渐增多，老板一人已经无法管理所有事务，于是按照职能分工设立部门、部门分工协作开展工作，老板重点抓业务，其他管理工作分设专门部门负责，人力资源部门诞生。
绩效管理：老板直接管理业务（供、产、销）部门和业务人员的绩效，主要凭业务量、业务额分配业务人员的收入、发挥激励作用；其他部门（财务、行政等）的绩效基本由人力资源部门实施管理，岗位数量有限，HR的绩效管理直接面向岗位，分配方案由HR直接提出，老板决策。由于有了专门的绩效考核，各岗位绩效明显提高，企业总体效益大幅提升，企业发展更快。
第三阶段：扩张阶段
企业状况：企业规模迅速发展到几千万、上亿，为支撑业务的开展，更多的部门诞生、分工越来越细，组织趋于完善。老板的工作重点由具体业务转向市场方向把握与新项目建设，各项工作（包括供、产、销等）分别由专门部门负责。
绩效管理：随着分工的细化，绩效管理工作越来越重要，但老板再无法对每个业务人员进行分配与激励，HR也无法对每个人实施绩效考核，老板只关注部门的总体绩效、对部门整体及部门领导进行激励与分配，HR负责实施对部门整体与部分关键岗位的绩效进行考核，为老板分配、激励提供依据，组织层面的绩效考核诞生。部门领导开始代替老板和HR对部门内部进行绩效考核和激励分配，于是形成了“部门领导对老板负责、员工对部门领导负责的局面”。员工的良好表现将得到上级领导的奖励、获得晋升机会，无论是部门经理还是基层员工均全力以赴，企业的效率继续保持在高水平/甚至比原来更高，规模效益显现，继续投资、继续扩张！
现阶段：
企业状况：企业依旧高速发展，但效率明显下降、效益下滑。
绩效管理：面向组织的绩效考核效果打折，HR开始迷茫、部门/员工开始抱怨：“活越来越多、人越来越累、但效率越来越低、效益越来越差，收入没得增加、干得也不通气，两个字——郁闷！老板对绩效考核开始怀疑、部门经理百思不得其解、员工怨声载道，组织陷入迷茫！
症结：
一是职能的划分、上层对下层考核分配的模式，导致下层更注重上层的评价/感觉（只对上层负责，在高度集权的企业里甚至出现了老板的印象决定一切的局面——），部门/个体利益上挤到了第一位、客户（外部、内部）的利益被挤到了第二位，表现为部门与部门间、岗位与岗位间互不买账，出现了部门“筒仓”；
二是各部门/员工的工作着眼点偏离了企业总体目标，追求局部最优成了方向， 1+1<2的现象比比皆是，总体效益下滑，加大激励力度，症状短暂缓解后，迅速开始反弹，而且愈演愈烈。
结论：传统的面向组织的绩效驱动力偏移，考核迷失方向（是老板的感觉而非客户的满意度），无法系统地解决问题！
流程层面的绩效——一般HR看不到的绩效断层。
客观事实：企业的职能更加完善，部门分工更加细致、单独一个部门已无法独立完成生产的全过程，多个部门协作成了必然，协作的基石和规则就是流程；
绩效的最终体现——是客户满意度而非老板或领导的评价/感觉，流程是面向客户的，客户满意度只能通过流程才能传递到组织的角角落落，流程管理成为企业管理的焦点，流程层面的绩效登堂入室。
阅读材料D IT角度看绩效考核
刘建勋
年终到了，辛苦了一年，大家都觉得今年企业效益还算不错，比去年有较大的增长，今年的奖金应该比去年多，至少不会少于去年。财务却说，没钱发奖金，钱都在仓库里。老板震怒，直接把他那管仓库的老姨夫拎了过来。
Ø “你倒是说说看，为什么会有5500万的库存？你到底是怎么管的，啊！！！”，老板几乎是吼出来的。
Ø “我管仓库从来就没丢过东西，不信你去查查，进来多少东西，出去多少东西，我都记得清清楚楚，说我仓库没管好，冤枉哪”，老姨夫很委屈的说。
是啊，仓库是管的牢牢的，可是怎么会有那么多的库存呢？这些东西它是怎么进来的？
我们该对此仓库主管制定怎样的考核方案呢？这个方案又需要IT部门提供怎样的支持呢？有了IT支持的考核，它的效果又如何呢？
阅读材料E 攻克考核路上的堡垒户
张锁
总：张经理，你和总办的林主任到我办公室来一下
张：好的
总：林主任，你把你们部门现在的考核情况跟人力资源部张经理说一下吧
林：好的。是这样，张经理，我们部门目前考核做的差不多了，岗位级的方案基本都完成了，可是我们部门的小沈，就是负责总务的那个，一直对考核不接受，老是以自己不会做为借口，拒绝考核。我们部门里其他员工都在看着这个事情，我估计大家都在看好戏，如果小沈不做，估计其他人就会说：“为什么要考我，不考她？就因为她是董事长的亲戚吗？”
张：呵呵，估计看戏的不止你们部门那一点人，别的部门里的人也会在看戏。那你介绍一下小沈的情况吧：
林：以前小沈是杭州分公司调来的，以前不是业务助理，没有做过行政，可能一开始有些抗拒的心理，现在工作做成这个样子，一是自己也有些情绪，二也跟我提出想做回原来的岗位，可原来的岗位已经被撤消了啊。
总：张经理、林主任，今天当着两位的面，我把话也说开了，小沈呢是我一个亲戚，2年前因为生病动过手术，一直身体也不怎么行，所以本身心理也比较自卑。不过人是好的，这点你们也放心，本来公司里推行考核遇到这样的问题，是对考核产生不利的影响的，按道理说这种人应该被请出公司，可惜我不忍心，我不帮助她谁还能帮助她啊，你们说对吧，小沈我知道的，能力是不够的，你们想想办法，也帮帮她。
林：我理解总经理的想法，最近很多人都来找我投诉，说桶装水经常断水，灯管不亮，好几天没人去修，买来的笔都不好写，而且贵（费用都摊到各部门办公费预算里面）。我都自己去处理的，没敢去批评小沈，怕她逆反心理，我想，其实她心理也知道的，心理也不好受的。张经理，你要帮我想想办法
张：好的，总经理、林主任，要不我找她谈谈？
总：好的，有问题可以来找我，另外，就象刚才张经理讲的一样，还有一些人也在看着这个戏，公司推行考核是势在必行，是有一部分人反对的，关键看我们怎么去引导他们。所以，帮助小沈其实就是在树立榜样，扫清考核路上的障碍。
张：总经理，我非常明白这个事情的重大意义，我会尽全力的。
林：那就拜托张经理了。
反思： 在我们实施考核的过程中，企业中永远都会碰到这样或那样的阻力，作为考核的实施人，您是如何处理的呢？
阅读材料F 生产班组长的精细化考核
刘鹏山
班组长在生产车间的日常形象是这样的：
ü 粗暴管理或不作为管理——要么向工人怒吼，要么工人的问题不理不睬，使矛盾激化或积压，造成总爆发；
ü 工伤事故——工伤事故经常发生，而班组长还认为是员工自己不小心跟自己没有关系；
ü 机器损坏——只等机器坏了再维修，而不注意平时保养；
ü 质量不能控制——不完全了解工作流程或不按流程操作造成质量问题；
ü 茫然无头绪，丢三落四；在无人监督的情况下，听之任之，即使会做的和能做的也不做。
如何改变他们的工作行为呢？请听精细化考核。
1、问题发现——病例诊断要精细
2、绩效考核精细化的步骤——处方要精细
ü 指标分解的精细化——处方要精细
ü 绩效沟通的精细化——医嘱说明要精细
3、数具采集的精细化——治疗过程要精细（调理与服药）
ü 数据采集——服药监控要精细
ü 考核精细化与工作简单化——调理过程要精细
ü 傻瓜工作法——被考核人的工作简化
ü 懒汉工作法——人力资源部工作的简化
4、绩效改进的沟通要精细——复诊要精细
考核实施前后效果分析
欲知后事如何，请听下回分解，，，
本地化思想最新的演进是:围魏救赵。这个思想对我触动很大。我将为大家讲述机修车间的绩效推动的故事，提绒率这个羽毛生产车间的绩效故事，工人离职率的绩效故事。
我去年看了本书《南明史》（美国司徒琳），对我影响很大。在企业里生存，必须明白生存规则和潜规则。我过去最短的一块板是劳动人事，也最看不起这块，但是去年到现在，我触动很大。我也将从绩效的角度来叙述这些事情。
我会在7，8，9月来写这些篇章的。请等我。
期待更新
通俗易懂，寓理于事
通过几个有趣的故事全面阐述的绩效、薪酬等人力资源管理的思想
都说管理不在于知，而在于行，我看灰大师真是做到知行合一了，佩服佩服！我最近在做些“关于绩效考核结果的应用”的研究，不知是不是可以拜读到大师的大作啊。我邮箱forever831231@yahoo.com.cn
好贴啊！ 学长，我现在的情况跟您当年差不多 估计比您当年还要逊一点~~
学习中...........
最新动态：一晃，06，07，08年又过去了3年了。07年11月，我们在《管理@人》（中人网杂志）发了“绩效变革：游击队经验”，09年1月，我们在《企业管理》发了“进攻性绩效管理系统”。这2篇都是源自这个06年写的帖子的继续。
现在，我们（已经不是我一个人）在考虑合写与绩效，本地化有关的管理文章。大家在企业管理，管理@人等杂志将会看到我们的阶段性成果。我们还在酝酿成立浙江绩效协会（筹），并参加，组织了一些自己的主题会议。我们还自己建了一个浙江绩效网www.zjpm.org，把自己的想法和成果发布共享。
我的书已经在口头上说了很久了。工作忙碌，和其他事情，不成化为行动。虽然，08年对该书的目录更加清晰了些。现在，我们准备成立项目组来集体行动。由一些朋友来帮我一起分工，推动。希望能加快速度。在09年有落地。
谢谢大家的持续关注。多交流。一起进步中，，，
加油啊，灰师傅！
大家都是你的粉丝哟！
绝对的经典，老大发一份全篇的好好保存研读。
灰灰兄的文章很有见地，堪称经典，希望可以拜读大作。
已发你邮箱了，查收下
能不能整理成一篇文章直接下载
请发到我的邮箱，拜读过了，到你的博客也去看了，非常好，谢谢。
今天邮件发给你们了,查收
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