http://business.sohu.com/20060606/n243595307.shtml
近日，朋友推荐一文章，侃侃而谈管理咨询行业的死结意识形态。看完后对于文中部分用词与言论不敢苟同。
一、 管理咨询是否存有死结
文中作者认为管理咨询存有死结，并且是一种不可调和的矛盾，阻碍着咨询行业的发展。何为“死结”，文中释义为是管理咨询公司与其客户（企业）之间存在的诸多矛盾问题。对此难以认同。
学过哲学的人都了解，事物自身和事物之间的矛盾是常态，矛盾是推动事物向前发展的动力。就像我们生活中常见的管理悖论一样。举一例子。公司A有一主要供货商B，从公司利益角度出发，A希望能尽量压低B出货的价格，以降低成本，提高利润。但是同时A也希望B能有稳定的利润回报，保持高速发展，以跟上给A供货的需要。悖论于是就产生了。
就管理咨询行业而言，同样的道理。一来咨询公司希望通过较短的咨询周期，较少的人员投入，较快的资金回笼保证商业利益。二则，也希望能通过充分的沟通、足够的投入保证咨询质量，建立高客户满意度。因此笔者认为，管理咨询公司和客户间的矛盾仅能看做是无所不在的悖论的一种，定义为“死结”有哗众取宠之嫌。
二、 管理咨询究竟需要解决什么问题
丹麦哲学家凯尔伽德曾说“悖论是思想者热情的源泉，没有悖论的思想就像没有感觉的爱人，是毫无价值的平庸之人”（摘自《管理悖论》）。既然管理悖论是一种常态，那就不应该成为我们需要解决的问题，仅是迷惑人的伪问题。那究竟什么是我们需要调整和解决的？我认为是寻找悖论中管理咨询公司和客户博弈的均衡点，即学会管理悖论。
博弈论中，均衡点的达成需要一轮轮不断相互博弈才能产生。在这个过程中，随着环境的复杂，博弈方的增加，这个周期也会随之加长。而对于管理咨询行业，在国内尚处于起步阶段，离这个均衡点还有多远不得而知。或者说，均衡点只能在理论中实现，现实中只可无限接近而不能企及，管理咨询需要走的路还很长。
理论中均衡点的达成需要博弈各方都能找到自己的合适定位。那管理咨询公司和客户的合适定位在哪呢
三、 管理咨询呼唤各方的理性回归
洋咨询：欣开你的盖头来。洋咨询就像皇宫中的贵族，那高高在上的地位和价格是一般企业可欲而不可求的。MERCER号称人力资源项目２００ｗ以下免谈，单个最简单的薪酬模块报价也高达８０ｗ，可见一斑。客户不仅要问：洋咨询，盖头下的你真就那么美吗，真值得我花那么多钱包你几个月吗？
洋咨询是否在中国水土不服，曾有无数咨询前辈争论过，始终也未见最终分晓。但是一个又一个项目的失败是对这个问题最好的回应。从兵败实达到TCL国际化再到康佳KPI，连咨询界的鼻祖麦肯锡都对国内的企业感到无奈了，不知马文坚持的：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”是否算是逃避风险的一种托词。当然，波士顿、埃森哲这些顶级洋咨询自然也未能逃出其难，带给国内企业的伤害也是一次又一次。只有类似MERCER HR这样的人力资源公司，因为人力资源实施风险小的特性，依然可以笑傲江湖，高呼“洋咨询万岁”。
在有中国特色的社会主义市场经济条件下孕育的国内企业，中国特色也是体现得非常明显的。要想把世界５００强的模式照搬过来，洋咨询还得三思。驾驭大象的方法不一定适合赶兔子。所以，还是欣开你们的盖头，降低姿态，踏踏实实为国内企业发展做点事吧。
土咨询：夸张要适度，定位要合理。本土咨询公司往往把业务大包大揽，非专业的人做了专业的事。大跃进年代“人有多大胆、地有多大产”的思想用来形容现今的本土咨询公司再恰当不过。从人力资源到战略、组织、流程、营销，绝大多数本土咨询公司都号称自己十八般兵器样样精通。只有你想不到，没有我做不到的。为了增强效果，譬如要帮助企业在某方面达到国际先进水平，或者使某个流程比原来提速10倍，销售业绩翻上几番，咨询公司在开发业务时往往无所不用其及。而本土咨询的咨询师团队又是相对薄弱的，多数都是刚出校门的管理学毕业生，很多连企业工作经验都空白。
自然，咨询师是痛苦的，因为项目开发成功，他们的恶梦就开始了。咨询能力与不切实际目标间的落差只有他们自己去填补。企业是痛苦的，随着咨询的深入，他们逐渐看清了咨询的真面目，满心希望落了空，还付出了巨大的代价。咨询公司也是痛苦的，项目满意度差。尾款回收乏力，甚至还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉。
相反，笔者十分欣赏一些隐性冠军型的咨询公司。他们只专注于某一特定的小行业，精通这个行业的现状、发展前景，熟悉行业里面每一个职位的工作职责。我曾有幸任职的一家咨询公司口号是“专业创造价值”，我想这些公司就是对这句话最好的诠释。
企业：咨询不是万能的，但没有咨询是万万不能的。我对咨询公司所应该起的作用定义一直是“传业、授道、解惑”。这三者的排列应该是存有重要程度先后之分的。
为客户解惑是咨询公司项目运作希望最终达到的目的，但是不应该成为我们的首要目标，不然咨询项目就会沦入典型的“文案开发型”，不了解问题背后种种成因的“文案”在实施过程中夭折的概率很高，最终多数企业不得不将之束之高阁。这样的咨询给企业带来的效用几乎为零。
那怎样的咨询模式值得推崇？应用一句笔者喜爱的广告词：人生就像风景，不必在意目的地，在意的应该是沿途的风景和看风景的心情。咨询也一样，咨询不必在意解惑，在意的应该是问题的背后和解决问题的思路。
有过咨询从业经验的人都知道国内企业的特殊情况那是相当复杂的。这样那样的新“惑”在企业中总会不断产生。既然咨询是一种商业模式，这样的模式注定了三四个月的咨询项目不可能穷尽所有的问题，只能是抓住一两个重点突围。咨询公司走后留给企业的依然是层出不穷的问题。所以从长远角度看，教会企业怎么去解决问题远比帮助他们解决问题来得重要，授人以鱼不如授人以渔。
所以我始终认为，咨询公司应该变文案开发型为传业授道型。很欣赏一位师兄曾经的咨询操作模式：通过和客户的不断讨论，步步深入，帮助他们自己去找出问题的根源和解决方法。至于文案是无关紧要的。在这个模式下，咨询师只是一个催化剂，并非万能的主。反过来，企业也需要认识到，咨询公司只是帮助他们自己寻找答案的辅助手段，咨询不是万能的。
同时，随着企业的发展壮大，笔者认为恰当的咨询对于企业认清自己是非常有必要的。专业的人做专业的事。咨询师的经验和能力是多数企业实务操作者不具备的。不能因为现阶段咨询市场的混乱就否定咨询存在的必要性。
不知道这些对管理悖论的探索是否把准了管理咨询行业的脉，也许有些偏激、也许不尽正确，供大家探讨。
读了链接文章，和楼主的帖子；我个人对咨询行业的认识基本与楼主相一致的。
凡事没有绝对的定性，有的只是博弈所产生的相对不同或相同的结果；咨询公司现在越来越透明化，客户越来越专业精明；所以现在管理咨询的项目，至少我参与的都是充分沟通以后才签订合同，哪些咨询公司做，哪些协助客户做，除了个别国企。
另外楼主所说的，咨询操作模式我比较赞同，沟通讨论中深入发现解决问题，文案属于综合整理工作。
基本同意楼主的观点。有三种类型的企业需要咨询公司的帮忙，但帮忙的程度与方法各有差异：
一类公司是意识到自己的企业有问题，而且问题比较多，管理者（老板）常常固执地认为某一方面问题最为严重，需要咨询公司立即帮助解决。但其实经常是肚痛是果、饮食或习惯为因，这些企业深层次的问题不容易显性化，或者显性出来的是一种假象，这就需要咨询公司与管理者很好的沟通，最好象楼主师兄那样，在深入的讨论中，让管理者自己发现问题的实质所在，往往解决问题的方法也就随之显现。这类企业一般为一些中小型公司，管理者整体操作实务能力强，但囿于知识结构、成长背景等方面的局限，视野不够开阔。
二类公司是管理者已明确问题的症结所在，但由于各种原因自己无法实施，就象大学教授的子女也要请家教一样，对这种类型公司的咨询也有大量的沟通，咨询公司的职责更多是“转化酶”的作用，把老板的内部语言转化为外部的专业化语言，必要的时候充当公司改革的“屠手”。
三类公司是保健型的公司，其自身发育正常，但居安思危，期望运用咨询公司的专业知识来规划更好的健康体系，其作用与“保健医生”无异。
总的来说，第一种类型可能要脱胎换骨；第二种类型可能是按图索骥；第三种类型可能讲未雨绸缪。
如果可以更全面阐述会更好
楼主所言。。。我没仔细看。。。：）。。。但感觉理论可够多的。。。
刚入咨询业。。。你在哪个咨询公司？。。。咨询和咨询不一样。。。远讯的战略和锡恩的战略相差太多了。。。在国内的规模较大的咨询公司。。。项目经理和项目经理也是不同的。。。
国内也好。。。国际也好。。。好多咨询公司的方案是不落地的。。。或者说。。。落地的内容很少。。。而一些专题咨询项目。。。企业自己是不会实施的。。。所以。。。咨询的结果令人失望。。。
但不管怎么说。。。管理咨询还算是新生事物。。。需要大家共同去建设。。。
很赞同楼主对咨询公司的定位，特别是国内的咨询公司。
一直记得有人说过：中国的咨询公司是屁股上流脓还给人看痔疮；低廉的薪水请到的必然是相对低端的员工，刚出校门的学生实在不可能对企业有深刻认识，也不可能在短期内完成咨询师的角色变换。
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |