摘要：“中国制造”已经成为国内外关注的焦点现象。本文将从咨询顾问的独特视角出发，针对“中国制造”的微观主体，主要是高速成长中的中国民营企业，提出一种新的分析方法，即企业内部价值网络分析法。并以此为基础，分析这些企业的与全球领先企业的差距与未来发展潜力，并就如何缩小差距、挖掘潜力提出若干建设性建议。
“中国制造”的成就与隐忧
如今人们对“中国制造”（Made in China）的关注丝毫不亚于当年对“日本制造”（Made in Japan）的关注。原因很简单：中国改革开放至今25年间（1980-2005年），出口额年均复合增长速度高达27% ，这样的长期持续高速增长已创下世界经济增长史的新纪录；从2004年开始，中国已经超过日本成为世界第三大出口国，并很有可能在2010年之前超过德、美变为世界上最大的出口国；而就在刚刚过去的2006年2月末，中国外汇储备达到了创纪录的8537亿美元，并超过日本成为世界第一大外汇储备国，“中国制造”所创造的贸易顺差是外汇储备增长的最主要因素（2005年当年贸易顺差为1019亿美元）。宏观数字之外，“中国制造”已经成为全球各地人们生活中必不可少的一部分，无论是服装、鞋子、玩具还是电视机、游戏机乃至汽车零件和集装箱，世界上已经几乎没有地方买不到、用不到印有“Made in China”标志的产品。
探究“中国制造”崛起的意义，是喜亦是忧。就中国而言，喜的是它代表中国在全球制造业和全球经济地位的提升，忧的是这种崛起的代价相当之高且其盈利性和可持续性令人担心：
– 从“中国制造”的优势来源分析，“中国制造”主要靠以“廉”取胜而非以“精”取胜。中国制造业增长的核心动力来自
低成本优势（人工成本低，环境成本低，原材料和能源成本低），但由此形成的粗放式经济增长模式，消耗了中国大量不可再生的资源，并造成了较严重的环境污染。随着中国加强对劳动工人的利益保护、对环境污染的严格控制以及原材料和能源价格的国际接轨，这些成本正在不断上升，这种低成本优势也在不断下降。而在劳动生产率、产品技术水平和生产工艺水平等反映制造业深层次水平的指标上，“中国制造”与“日本制造”等先进制造业还有巨大的差距；
– 从“中国制造”的产值创造主体分析，“中国制造”在相当程度上只能称为“在中国制造”（Made in China）而不等于“由中国制造”（Made by China）。2005年中国出口7620亿美元，其中4442亿美元约58%来自外资企业，这些产值虽然反映进了中国的国内生产总值（GDP），但以国民生产总值（GNP）的角度衡量，这些产值并不属于中国国民所有；
– 从“中国制造”在全球产业链中的分布分析，“中国制造”在相当程度上只能称为“中国组装”（Assembled in China）。中国出口额的大部分仍然来自加工贸易（2005年这一比例约为55%），“中国制造”中包含了大量的国外零部件，而且往往是决定产品性能和质量的关键零部件（如电脑中的芯片、操作系统和液晶显示屏，高档服装中的面料等等）；
– 从“中国制造”的增值回报分析，“中国制造”仍处于产业的低利润区。多数中国产品仍然以OEM方式出口，虽然因出口价格低而背负着“倾销”之名，但最大的利润却并非落入中国企业手中，无论像玩具这样的传统产品还是像电脑这样的高科技产品，即使都打上了“中国制造”这个标签，但中国企业所获得的收入还不到产品最终增值的十分之一甚至数十分之一；
对其它国家而言，中国之喜恰恰为其忧，即所谓“中国威胁论”之说，而中国之忧却又可成其喜，即大量跨国公司正在充分利用中国的低成本转移制造基地或订单并由此取得了更高的经营利益。日本学者大前研一近年来出版了一本新著，名为《中国：出租中》。这个书名乍听起来十分刺耳，但仔细体会之后却应引以为中国企业之戒。而且正如这本书的封面上所写的：“全球最大的企业‘中国株式会社’正在出租土地、人民、智慧、权力……”，“这不是预言，这是中国正在发生的事”。
中国企业应该立即行动起来，想想能够做哪些改进。
企业内部价值网络——一种用来分析“中国制造”企业的创新方法
要想改进，必要透彻地分析自身，总结所有的症状并探求问题的症结所在。但如古希腊哲学家苏格拉底所言，“认识你自己！”，这是一个难以回答的命题。企业由哪些部分构成？每一部分发挥什么作用？相互之间如何作用？如何才能提高企业整体的业绩表现？这些问题表面上很容易找到答案，但实际上这些答案往往千人有千论，但都未必经得起逻辑的推敲和实践的考验。不仅仅每一位经理人会感到因似是而非产生朦胧和困惑，即使是所谓的管理专家也往往陷于众说纷纭的“管理学丛林”之中莫衷一是、难以自圆其说。
即便如医学研究已延续了几百年，拥有长期的诊断经验和众多的先进设备（从体温表、血压计到X光机、CT机），尚且无法解决许多人体的疑难杂症。而对公司组织的系统研究则只有五六十年，对企业进行分析的工具创新仍然在探索之中。西方的研究包括从古典经济学中把企业作为经济活动中的最小单元来看待开始，由此产生企业黑箱理论，到后来常常出现在企业战略教科书中的内部价值链方法，以至麦肯锡咨询公司提出的7S模型等。而在中国，联想集团所提出的管理三要素方法（“搭班子、定战略、带队伍”）以及海尔集团近年来正在着力打造的“市场链”方法也代表了中国企业在此领域的深入探索。
本文尝试提出一种用来分析“中国制造”企业的创新方法——我们暂时称之为“企业内部价值网络分析法”。基本思想如下文及图所示：
企业的主体由三部分系统构成，分别是业务系统、传导系统和指挥系统。位于企业主体三系统的前端的是企业价值系统。位于企业主体后端的是企业使命与价值观系统。
业务系统：是所有企业的基础构成，核心是研发与引进，采购生产物流，以及销售与市场三个环节。这三个环节分别负责的是产品原型设计、产品商品化制造以及把产品转变为货币三个关键步骤。虽然企业的业务系统可以划分的更细，但三步划分更有利于减少不同行业企业在业务系统细部上的差异，增加适用性。而且三部分合在一起更容易对应分析“中国制造”的“微笑曲线”问题。
指挥系统：包括远景和战略、领导力和公司治理三部分，分别对应的是企业将向何处去并将如何去、什么样的人以什么样的方式领导企业、如何处理企业拥有者与经营者之间的关系或决策与执行之间的关系这三方面的问题。传统的企业内部价值链分析法没有包括上述三部分的任何一部分，而麦肯锡公司的7S模型中则没有明确提出公司治理这一影响企业长治久安的核心要素。
传导系统：如同人体的骨骼、血液和神经网络，包括组织结构、流程和人力资源三个部分。组织结构包含了企业职能、层级如何划分的问题，对大企业或企业集团而言还包含了母子公司之间的管理和控制问题。流程将企业经营活动中的所有业务活动和管理活动中的每一件事或每一个点与其它的事或点进行相关性连结，做到事事环环相扣、事事有人负责。人力资源则是将企业中所有人置于一个管理平台之上，通过“选、用、育、留”的基本管理方法，发挥其所能并各取所应得。
企业价值：是企业经营的目标导向和成果反映。但这里所说的企业价值不同于传统的企业内部价值链分析法所分析的也是传统企业家通常认为的企业利润或毛利。现代企业的价值指的是在传统利润考量方法之外综合了现金流、资本成本剔除、股东整体回报以及未来收益折现等现代方法的完整的企业业绩衡量体系。这方面有许多具体的工具和方法可用，如净现值（NPV）、全面股东回报（TSR）、现金投资回报率（CFROI）、经济增加值（EVA）、价值导向管理（VBM）等等。
使命与价值观：虽然大多数人都认为，使命和价值观在大多数企业中都是形同虚设，只是一些口号而已，但我们却仍然要强调使命与价值观的意义。使命与价值观是企业得以增长的内在驱动力。没有真正的使命与价值观的企业很难做大，更难做强和做久。即使强大如安然、闻名如安达信这样的公司，一旦在此方面出现自律的缺失，一样难逃崩溃的命运。
上述思想主要来自咨询顾问的咨询实践，属于在有限样本基础上的经验模型总结。它未必成熟，但它能够为分析企业尤其是正处在“中国制造”崛起阶段的中国企业提供一种新的视角，带来一些新的启示。
“中国制造”的差距与潜力
如果使用上述的“企业内部价值网络分析法”审视今日“中国制造”的微观主体——中国企业，可以发现许多值得深思的问题。但限于篇幅，本文将只针对“中国制造”中最具潜力的部分——中国民营企业提出若干分析观点。
2005年中国私营企业出口总额为1122亿美元，虽然总量上只占出口总额的15%，但其年增长速度高达62%，是同期外资企业增速31%的两倍、集体企业15%的4倍、国有企业10%增速的6倍多。尽管这些企业从整体来看极具活力，但一旦打开外壳进入其中，我们却能发现这些企业还有非常多的不足。这些不足不仅造成了中国民营企业与国际领先企业之间的巨大的差距，而且还令人对这些民营企业的长期可持续增长产生忧虑。问题突出表现在：
1. 业务系统两端弱，微笑曲线不微笑。研发、制造和销售是企业业务系统的三个基本环节。如果这三个环节连成一线而研发和销售两端能够获得在产业中的主导地位的话，那这条曲线就会两端上翘形成微笑曲线。但中国多数民营企业的现状是，研发被抄袭、仿制、引进所替代，而出口也以被动接单方式为主。虽然一些企业已经在国外技术的消化吸收和针对国内市场的产品设计方面取得了一定的优势，包括在国内市场网络建设方面取得了阶段性的成就，但事实证明这些优势和成就还是非常脆弱的。最近手机产业的发展变化就是一个明显的例子。没有自主知识产权为支撑，中国企业很难获得长期的技术和产品优势，而市场网络方面的暂时优势在跨国公司策略调整之后也会被攻破。而对于那些进展还不如手机产业的“中国制造”领域而言，微笑曲线实际上是一条两端下沉的忧愁曲线。
2. 传导系统缺乏专业化。大多数民营企业的老板都在说：“我很忙”，“我没有休息的时间”，忙到加班时只吃方便面，生病也没空上医院。而且多数认为，“我的副手和员工能力不行，办事不力，而且工作也不如我敬业。”而另外的事实则是，优秀的人才不愿意去民营企业而愿意去跨国公司，即使有空降兵愿意加盟民营企业但最终结果却多是难以存活、不得不退出。同时，外界的供应商和客户却都在抱怨民营企业结款不及时、交货不及时、产品质量总出问题。面对这种情况，老板们是否想到，自己企业的组织结构是否设置得不合理？业务流程是否要规范和优化？人力资源管理是否跟不上人才发展的要求？对于规模稍大一些已经成为拥有多家子公司的民营企业集团而言，由组织结构、流程和人力资源管理三部分构成的传导系统已经明显地出现了与企业规模和发展的不适应。究其原因，这一系统多数来自民营老板自身的经验、对其它一些企业制度的抄袭和模仿，而非充分借鉴全球最佳管理实践经验并结合自身情况进行的专业化设计。
3. 指挥系统高度依赖老板人治。有人说：“中国人天生都是企业家”。的确，中国大大小小的民营企业之所以能够发展起来，除了外部机遇的有利因素，内部最关键的就是有一个非常出色的创业者，也就是老板。但我们发现，导致民营企业快速崛起的老板在一定时候恰恰最有可能会成为企业进一步发展的最大障碍。因为一个过于强势的老板会以大股东的身份凌驾于其它股东利益之上，怎么可能吸引得到优质股东的投资并使企业股本规模不断扩大？多数老板身兼法人代表、董事长和总裁，以一人之力替代董事会的决策程序，怎么可能保证他的个人决策永远是正确的？多数老板对自身能力高度自信而不善于信任和激励他人发挥能力，“善带兵而不善带将”，怎么可能建立一个强有力的领导团队？而没有合理的公司治理结构、科学的战略管理程序和强大领导团队的企业，能否逃过“富不过三代”的诅咒？
4. 企业追求短期利润导向而非最大化价值导向。什么生意都能做，但赔本的生意不能做——这是商人的本质。但企业家与普通生意人的区别恰恰在于对利润的看法。一项长期来看是好项目的投资可能会有几年的亏损期，研发、广告、引进和培育高级管理人才都是非常花钱的事情，公司没有盈利但风险投资商和股票上市时投资者却愿意支付大笔的现金收购公司股份，这些现象是否每一位民营企业老板都能够理解，并且在企业的实际经营中加以运用？事实上，许多老板认为只要赚钱的项目就上，结果导致公司高度多元化、主业不清晰；不值得在新产品开发、广告营销和人才管理上增加费用，而令公司始终停留在模仿、加工组装和价格战的层次与其它许多同类的公司争夺水塘中越来越少的积水；而且极少公司的老板能够说出本企业不是按账面价值而是按未来经营业绩折现的企业净现值，并且依照企业价值最大化而非当期利润最大的化原则确定企业经营方向、调配企业经营资源。
5. 企业使命与价值观系统缺失。1980年以来中国经济的快速增长与民营企业财富的快速积累，离不开制度解放带来的政策空间以及市场开放造就的市场空间，但根本上是靠人的主观努力才形成今日之格局。中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？对比一些已经有百年历史之久的国际领先企业，我们发现中国民营企业在企业的远大理想、社会责任、正直赚钱、利益分享、合作精神等等方面还有着巨大的差距。如果没有使命和价值观上的进步，民营企业如何才能摆脱“原罪”的舆论印象，转变成为受顾客喜爱、受人才欢迎、受股东称赞和受社会尊重的企业呢？
两家典型的“中国制造”企业的体会进一步说明了我们与国际领先企业的总体差距所在。一家是温州正泰集团，近年来与美国的通用电气公司建立了包括合资企业在内的多种合作关系，通过合作过程中的近距离观察、对照和反思，正泰董事长南存辉提出，“我们跟通用电气相似的地方只有5%，不同的地方却达95%”。而中国另一家企业则是堪称中国企业领袖的海尔集团，其CEO张瑞敏的话也非常值得“中国制造”企业深思。他说，“随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。”“东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？除了经济倒退、很多企业倒闭之外，其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。”在海尔的国际化过程中，他越来越强烈的感觉是：“中国所有的企业连小学都没有毕业”。
中国自古以来不乏像吕不韦、胡雪岩这样的巨商大贾，如今的中国也丝毫不缺乏身家数亿甚至上百亿元人民币的富豪阶层，而且中国现在也已经有了十多家能够列入美国《财富》杂志世界500大排行榜的企业。但是我们却很遗憾地发现，中国这样一个大国自古至今却难以产生令世人公认的世界级企业群体。从消极的一面来看，上述的民营企业的问题或许会继续造成遗憾，但从积极的一面来看，这些差距也许正是中国企业进一步升级的潜力所在。
“中国制造”升级的微观途径探讨
“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中国制造”怎样才能升级这个问题，首先要找到合适的方法，其次才是具体的途径。在方法方面，企业战略教科书中的内部价值链方法现在看来已经不再完全适宜。它将企业主要活动分解为若干价值活动环节，从而确定企业成本形成和企业产品或服务差别化的基本来源——即企业的竞争优势。这种分析方法能够保证企业获得成本和产品上的竞争优势，但由于缺少了对企业指挥系统和传导系统的全面关注，在方法论上就无法保证企业本身的长期可持续增长。现代企业之间的竞争已不仅仅是在成本和产品层面的比拼，竞争的核心已经越来越清晰地展现为公司治理、战略管理、领导力、组织和人力资源以及流程管理等深层次能力的竞争。仅仅拥有成本和产品竞争力的公司能够为全球产业价值链中获得生存权，但从长远发展角度来看只能成为拥有强大的公司治理、战略管理、领导力、组织和人力资源以及流程管理等能力的跨国公司的依附和被整合对象。
我们尝试使用企业内部价值网络的分析方法，推出有关“中国制造”升级途径的基本建议如下：。
1. 立即着手向现代公司治理过渡。未来的民营企业，无论将成为家族企业或是公众公司，都必须重新审视与企业发展相适应的公司形式、股份结构。董事会议事制度应当常态化和正规化。董事会成员也应逐渐转变为由股东代表和外部董事共同构成而不是完全由公司的经营层兼任。尽管董事长和总裁可以由一人兼任（美国大多数上市公司也均如此），但董事会要真正发挥作用就必须在实质上体现决策层与执行层的分离。
2. 认真定位企业的远景目标和发展战略。拒绝随心所欲、随波逐流式的发展，把“什么赚钱做什么”逐步转变为“有所为，有所不为”，把依靠外部机会赚钱转变为依靠企业的核心定位和竞争优势赚钱，把单纯依靠老板朦胧的感觉来判断投资机会转变为依照经营原则来做投资决策，把每天、每月、每年的工作计划逐渐延伸到3年、5年甚至更长时间的既有战略指导意义又有可操作性的战略规划。
3. 用心搭班子，建立自己的高层领导团队。创业者、老板要首先正视自身，看自身能否适应企业进一步发展的需要。如果不适应的话，要懂得激流勇退、主动让贤，其实退也可能是高明地进，老板离开日常经营后照样可以在董事长或大股东的位子为企业创造价值。其次要建立领导人才的正确标准，采用以企业价值观为德、以业绩为才的衡量标准，寻找或补充德才兼备的新人加入团队，同时不断淘汰德才方面不足的领导人员。梦幻组合是能力出众且互补、价值观接近且相互忠诚的领导团队。
4. 引入专业化管理，建设企业平台。将企业视为一台精密机床，要生产出高水平的产品就要提高机床自身的精密度，而要产生高水平的经营业绩企业自身的精密度也要提高。组织结构、流程和人力资源管理都需要通过非常专业的设计和提升才有可能形成一个非常精密和高效的平台，稳定准确地将企业指挥系统的指令下达到业务系统、将业务系统的进展反馈到指挥系统并且将企业方方面面的资源纳入精细的管理和控制之中。
5. 调研所处产业的市场和竞争环境，重新定位研发、制造和销售环节的竞争力。“中国制造”的成功基础是制造，因此在未来相当长的时间内，制造仍然是中国企业的立身之本。但仅就制造而言，“中国制造”与德国制造、日本制造甚至韩国制造和台湾制造相比还有很大的可提升空间。 “中国制造”需要由单纯以人工成本低廉取胜逐渐转变为以管理效率取胜和以质量精致取胜。当然，更大的潜力则来自于技术革新以及全球品牌和销售网络建设所带来的产品定价权和产品增值分配权。
6. 建立企业的价值吸引以及使命和价值观驱动系统。上述的5点建议只是针对企业内部价值网络的主体提出，这一主体要做到向世界级企业靠拢，仅仅形似是不够的。而要神似，其关键一是更加系统、全面、扎扎实实地加强企业价值管理，谋求企业长期价值的最大化，二是在企业系统中引入适应时代特征、全球环境并且能够适应长远发展所需的精神元素，在企业的基因中建立强大的竞争力。
办法、措施其实还可以找到很多。但要彻底实现“中国制造”的升级，中国企业家的心态恐怕是第一位的。我们是否有如同当年“日本制造”赶超“美国制造”那样的信心去赶超当今世界众多领先的“XX制造”？是否能持之以恒、坚持不懈地用心打造企业内部的组织、流程和人力资源的精密平台？是否有从全球打工仔做起直到用“中国创造”换取全球尊重和利益回报的雄心？而且当转型遇到方方面面的阻力和困难时，是否有像当年三星电子公司李健熙会长为推动“新经营”改革计划实施而说的坚定决心——“除了老婆孩子，一切都要变！”？
中国企业家，任重而道远。