浅谈人性化薪酬与"人情化"薪酬一 - 栖息谷-管理人的网上家园

论如何避免企业中的人性化薪酬变相为“人情化”那可是一个关键性课题。在中小型民营企业中，其薪酬确定更多的是基于“人情”而非“人性”。这类公司部分部门经理或以上级别的员工进公司时，会因为是老板的熟人，而在给他们定薪时有意或无意有所偏高。这种不科学不平衡的薪酬标准会打击其他员工的积极性，在企业里产生负面影响。企业规模小的时候，这种问题不会暴露的太多，但一旦企业规模越来越大，问题就会越来越突出，严重的情况会导致员工的主动离职率偏高，影响企业的正常运作。一年半载以后若仍无改变，就会影响到公司的整体运作。

薪酬之所以出现“人情化”的问题，表面上看似乎更多是由于老板个人意识的问题，但是究其深层次的原因，主要有以下三点：

第一，在于薪酬体系设计和制度的缺失，公司难以有客观的标准确定员工个人的薪酬等级和标准，“内、外部公平”没有办法得到保障；

第二，在于缺乏与薪酬相挂钩的考核体系，或者虽有了体系，但是考核体系执行不到位，不能做到有效激励，导致员工的“自我公平”难以保障；

第三，在于薪酬和考核体系与制度执行和监控的缺失，导致即使有了标准和依据，在实际的运行过程中仍然可能与设计的初衷相背离。
　　我们知道，在进行薪酬体系设计时，在把握薪酬要在预算范围之内执行公司的奖励、调整、提薪策略和控制人工成本的前提下，还要把握好个人薪酬的“三个公平”和“三项匹配”。这些都是“人性化”薪酬的内核。

三个公平即:“内部公平”、“外部公平”以及“自我公平”。

Ø 内部公平:是指相对于公司内部其他员工的薪酬待遇是公平的；

Ø 外部公平:是指相对于外部相似岗位员工的薪酬是具备竞争力的，公平的；

Ø 自我公平:是指员工个人的薪酬与其自身贡献相比是公平的。

三项匹配是指:

Ø 个人的薪酬要与公司内部岗位的相对价值相匹配；

Ø 个人的薪酬要与外部的市场价值和稀缺程度相匹配；

Ø 个人的薪酬要与其绩效相匹配。

“三个公平”是企业在实际操作的过程中(定薪时)需要考虑的因素。“外部公平”更多的在于企业用薪酬吸引外部人，一旦个人进入企业之后，“内部公平”与“自我公平”将是个人更加关注的问题，如果这两个方面缺失，对于企业的留人会有不小的“杀伤力”。

因为，个人会将其薪酬与公司的外部市场进行比较，外部市场的薪酬待遇即使高出自己现有薪酬水平，但如果个人想获得更高的薪酬水平，就要参与到外部不确定的环境中去竞争，这样一来，其竞争机会的成本偏高，基于此，个人即使关注外部的薪酬水平，其对自身现有薪酬水平的不满意程度也会相对降低。

但在公司内部就不同，它不存在类似的机会成本，每个人都会对公司内部个人的价值与贡献进行判断，并相互比较，因此，更容易让人产生不满意的感觉。

薪酬体系设计时如果缺乏对内部公平性的考虑，缺乏一把科学、统一的尺子衡量各岗位之间的相对价值的高低，没有充分的依据做出价值判断时，在这样的情况下制定薪酬，公司人力资源部和老板往往是依据“人情”或应聘者的谈判能力来确定员工的薪酬，常此以往，薪酬水平标准难以形成体系，丧失了内部公平性。

虽然从纵向上看，其部门内部岗位价值可能相对合理，但由于薪酬在部门之间缺乏横向的可比较性，有可能会造成部门各岗位之间岗位价值与实际价值的背离。此外，如公司长时间不对个人的业绩与能力进行公平、合理考核，在这种情况之下，不仅仅部门之间的衡量和比较是个问题，还涉及到部门内部的相同岗位，以及纵向不同层级的岗位的价值也会越来越缺乏合理性。

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(接上续)综合以上分析，要避免“人情化”工资，实行真正“人性化”的薪酬体系，第一，要有体系和制度作为保障；第二，与薪酬挂钩的公平的考核体系必须要建立；第三，采取“密薪制”，在体系设计缺失的情况下，密薪制虽然只能治标而不能治本，但是仍可以在一定程度上缓解个人间相互比较所带来的不平衡心理。

在此过程中首先，必须建立有原则性的薪酬体系和制度，大的原则是以岗定级，以级定薪，以岗位工资为主，保证薪酬体系的内部公平性。

在进行工作分析，建立岗位说明书的情况下，通过岗位评估系统，用这把衡量的尺子评估岗位之间的相对价值，在此基础之上进行薪酬体系的设计。

所有员工在进入公司时都要遵循以岗定薪，以薪定级的原则。在以岗定薪的基础上，根据岗位评估确定薪酬的级别，在级别确定之后，每个级别水平范围的设计要有一定的灵活性，也就是每个级别要确定合理的薪酬带宽，其中要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工要看表现怎么样等。
　　在薪酬设计的具体操作和实施过程中，可能难以一步到位。因此，个别人可以特殊处理(根据市场而定，比如外资企业刚刚进入中国的时候，翻译很缺，完全就可以超越薪酬带宽区间)，但小原则和大原则要控制好，比如在原有的薪酬体系中，很多老员工的实际薪酬范围已经超越薪酬的带宽区间，在薪酬改革的过程中，为了保证平稳过渡，就可通过设计保留工资等方法，用几年的时间慢慢冲减此项，最终达到新旧体系的完全对接。
　　其次，要通过考核，减少薪酬人情化和人性化的差距。考核必须与薪酬相挂钩，才能真正做到员工的薪酬与其自身贡献相比是公平的。现在企业对于考核的重视程度逐渐加深，它不仅仅是企业进行目标管理和沟通的工具，也是保证薪酬体系公平性的工具。

企业在进行实际操作时可结合自身的发展阶段、管理基础以及不同序列人员工作特点的不同，设计分层、分类的绩效考核体系。在员工初始进入公司定级时，要考虑个人过去的资历、综合素质和市场行情等确定其初始等级，但是员工一旦进入到企业内部，将来的薪酬调整就要与其个人业绩挂钩。(未完待续)

(接上续)除了在薪酬模块中根据人员类别，设计如绩效工资、效益奖金、提成等不同的挂钩模块外，在进行个人的岗位工资调整时，业绩也是主要依据，做到员工的薪酬能高能低，岗位能上能下。如公司在进行薪酬体系设计时做这样的规定：
　　1.在公司经济效益允许的情况下，公司根据薪酬预算和年度综合考核结果，对员工的岗位工资进行调整：

² 考核结果为“优秀”，自动升一级，且列入升两级候选人名单

2.岗位工资升两级和降级人员名单需要薪酬考核委员会进行审议，总裁审批。

3.薪酬保密，提倡薪酬与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。公司作为一个团队，在薪酬上私下交流，过分攀比，会影响别人的士气。

虽然中国的文化里原本缺少对于此种规则的遵守，员工开始可能会不适应，但通过制度的保障，慢慢形成一种文化后，大家会自觉遵守密薪制的规定。如公司的薪酬保密办法可以这样去规定：

² 本公司为达到鼓励各级员工忠于职守、且能为本公司盈利与发展积极提供贡献的目的，实施以能力+绩效论酬精神的薪资制度，为培养以能力+绩效争取高薪、良性竞争的氛围并避免优秀人员免遭妒忌，特推行薪资保密管理办法。

² 各级主管应培养下属人员不探询他人薪资的礼貌，不评价他人薪资的习惯，以品德操守、以工作能力、工作绩效争取同仁及主管的认可。

² 各级人员的薪资除本公司主管核薪和发薪人员与各级直属主管外，一律保密，如有违反，罚则如下：

1)主管核薪和发薪人员，非经核准，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏情况，另调他职或辞退；

4)薪资计算如有不明之处，向人力资源部查明处理，不宜自行猜测或理论。

以上三个方面的具体内容设计，要结合企业文化、战略、组织、人员情况的现状来考虑，在具体的操作实施中，要结合公司的实际情况运用过渡性的方案加以解决。通过以上三项内容的设计、操作实施与调整，必然能够进一步规范公司的薪酬管理，让作为公司重要运营管理基础的人力资源管理上一个新的台阶。(完)

这位朋友的基本观点是可取的，确实是内部公平优于外部公平。但公平的实质是如何考核，如何让大多数人“感觉”公平（此“感觉”极为重要），这一点恐怕是更为基础的工作，是内部公平的前提。不知你能否贡献贵企业是如何搞好绩效考核的？如此对家人就更有参考价值了。

每个企业的考核指标和参数都不尽相同,就算我公司的考核体系公开对很多企业而言也是不适用的.因为每个企业的考核体系要根据自身的状况量身定做才行.考核体系没有最好的,有的只是合适.

　　每天一上班我就会上栖息谷看看是否有家人回复我的主题帖子，然后进行回复，但这帖子见家人回复的不多，不知什么样的帖子才会让众家人感兴趣？