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企业文化建设的理论与实践存在较大的距离。 我们学过很多有关企业文化建设的理论或者案例，感觉“跃跃欲试”，想立即实践。 但是到了现实中，却没有如此容易。 尤其在中国，关系错综复杂，“牵一发而动全身”，企业文化执行过程中的风险多。 尤其在深化贯彻阶段，问题更是防不胜防。 因此，我们在帮助企业促进企业文化建设时，不仅仅依靠理论与过往案例，更重要的是努力寻找企业现实的矛盾问题，并结合经验，分析可能存在的障碍，找出潜在的风险，然后再设计企业文化执行的路径。
企业文化执行操作的关键，是有效解决“潜规则”中的敏感问题。 现在很多企业文化建设纷纷仿效一些企业文化标竿企业的做法。 但从企业不同情况、发展背景、发展阶段分析，这些标竿企业对大多数企业的实际操作并没有指导意义。如果盲目仿效，会导致“按图索骥”，遭遇失败。 而在实际操作中，更关键的是对其它企业文化建设失败的原因深入分析，并总结教训。 这样，在执行过程中，才能够迅速发现执行的“雷区”，然后设计有效方案绕过这些“雷区”。 而如果将企业文化建设理想化，低估执行的难度，缺乏对问题的敏感，以“刻舟求剑”的方式进行工作，碰到任何一个“雷区”都能使执行者“焦头烂额”，甚至导致企业文化建设 “半路夭折”。
咨询顾问的责任，就是既要帮助企业制定尽可能完善的计划，又要辅助企业成功进行变革实践。 在企业文化建设中，咨询顾问的首要素质是清楚自己的能力，不做过度承诺，即使丢掉客户，也不要伤害客户，否则会很难收场。 其次，要尽心竭力去发现企业存在的实际问题、分析问题、防范风险。 再次，要具备敏锐把握问题关键，迅速推演，随机应变的能力。 有时候，在深入的企业文化执行过程中，组织会出现相当程度的混乱，连企业领导都有可能失去信心。 这时候，咨询顾问的分析或建议可能对企业领导会产生关键影响。 为了“用兵一时”，咨询顾问要持续扩大知识面，多学习企业案例，并培养足够的性格能力。
在风险预防与应对上，我们要重点关注以下一些问题，保证成功率：
1． 清晰界定预期目标： 成功的企业文化建设都是任务导向的执行体系。 清晰界定目标及具体要求是成功企业文化建设的导向。 清晰的目标能够激发人们进取的激情。 同时也能够明确让大家明白，要达到目标是需要付出的。 好的咨询顾问应当把企业需要做的付出也清晰界定出来，让大家提前了解可能遇到的困难，真遇到困难时就不会惊惶失措，而可以平和的心态去面对困难，冷静解决问题。
2． 企业文化建设的时间表： 企业文化建设必须要有规划时间表，以有效整合资源，高效地实施企业文化建设。 我们在所有项目中，都存在规划的企业文化建设时间过短的问题。 我们要通过较短的时间产生紧迫感，促使员工改变。 但是，还要监控员工动态，适时放松进度，防止员工受到过度压迫，反而放弃努力，“欲速则不达”。
3． 应对没有想到的问题： 企业文化建设可能会涉及到从组织内到组织外的所有利益相关者，因此我们总会碰到没有想到的问题，触动想像不到的既得利益关系。碰到问题后，我们要做的首先是冷静分析，然后决定是迅速解决，还是让问题“发酵”之后再解决，一定要具体情况具体对待。然后，我们要反思初期计划的问题，在需要的时候进行相应调整，以减少类似问题的发生。 在一个项目中，我们看到内部不同利益群体开始发生冲突，我们建议领导坐观其变，让问题充分暴露后、矛盾激化后再解决。 但是领导更多地考虑到短期、表面的利益平衡，当即平息问题，但实际上继续把矛盾掩盖。 我们基本上可以判定，将来这个问题还要发生，而后果可能会更严重。
4． 对付执行过程中的协调行动无效的情况： 在企业文化建设过程中，普遍存在部门各自为政的情况，明显影响企业文化建设的效果，但是相关部门却无法进行有效协调。 这时候，有可能是领导授权不足，导致相关部门无视协调者的指挥。 也有可能是执行方案本身有问题，虽然领导要求，但是考虑到自身利益，相关部门也尽量抵制。 如果问题突出，明显影响了组织效能提升，就需要专门进行研究分析，进行协调解决。
5． 随时准备应对接二连三的危机： 企业文化建设如果规划的好，能够有效协调不同利益关系，在正常情况下能够保证“动态平衡”，企业文化的执行会相当顺利。 但是， 一旦因为某个突发事件，系统平衡被打破，组织内部会出现接二连三的危机。 咨询顾问的职责就是迅速帮助企业发现问题的症结，找出解决办法，重新建立平衡，保证组织效能的持续提升。
6． 进行足够的培训，提升变革主要执行者的综合技能： 在企业文化建设过程中，我们遇到的普遍问题就是执行者的综合技能不足（根据我们的观察，主要原因是中国企业长期以来的培训欠帐太多）。 这时候，唯一的有效办法就是加强对他们的培训。 在这里要强调的是，首先要培训的是他们的心态，减缓他们的压力和沮丧心态，培养他们的进取精神。
7． 积极应对外部环境不可控因素的负面影响： 我们所有的工作都与人“息息相关”，而我们工作隐含的价值还有通过乐观、进取、专业化等素质与能力影响、提升客户。 因此当遇到外部不可控因素的时候，我们不仅仅要认真分析规划，而且要以乐观鼓舞客户，以创意帮助客户。 “任何乌云都有银边”，我们咨询顾问的额外价值就在于帮助客户在危险中找到机会窗口，获得意想不到的收获。
8． 引导企业领导对企业文化执行给予充分的支持：在绝大多数项目中，我们有时候可以看到企业领导处于思想摇摆之中，甚至对支持企业文化执行失去信心。 这时候，我们要通过具有说服力的分析和完善的规划增强领导的信心。 同时，还要帮助企业领导充分认识到“革命不彻底”可能带来的危害。 我们发现，领导经常是在“两权相害取其轻”中坚定企业文化建设的决心的。
9． “团结一切可以团结的人”： 在企业文化建设路径设计时，要尽可能站在更高、更长远的角度，深入挖掘不同利益群体的共同利益（不仅仅是经济利益），探究如何能够整合尽可能多数人利益，实现组织综合利益最大化。
这是一篇“历经战火”的“战士”谈战术的好文，不但对企业文化工作者，对所有从事咨询业务的家人都有很好的启示作用。我感觉现在“书”要慎读，因为好书太少了，因为一些人出书是为“拿学位、评职称”、是为保住“教授”的位子、是为“赚钱”，所以，书就杂了，特别是热点的书。网上博客、论坛里的文章到应该好好读读，有很多好东西。感谢楼主的无私奉献，这篇文章将能够挽救“很多”的咨询战士。
谢谢楼主
楼主是高手啊!
术，非道也。
建议楼主先搞清楚基本问题，例如：改造企业文化的目的，除了为挣钱服务，还有什么。又如：企业文化受到哪些因素影响和制约？可以采用哪些方法来建设企业文化？
把基本问题搞清楚了，然后才会搞清楚推动企业文化建设，应该选择何种方式？这样才不会危机重重。
一开始就错了，下面怎么做也只是错。
[em05][em05]我个人实践来看,我认为企业文化的变革是其中的一个配套项目,即思想政治工作.企业变革要先确定好愿景、使命、价值观等，为每个人都画幅前景图，紧接着进行公司的战略规划，有一个压力和动力；然后就是整个薪酬制度的变革，让每个人都能够基本上衣食无忧，只有想着为获取更大的成果而努力。最后就是思想工作，即企业文化这一块的，不断的去强化，反复洗脑，学学共产党建国前的思想政治工作。呵呵。本人一点见解。
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