各位家人大家好！
我是新加入这个家族的成员，虽然加入的时间不是很久，但里面的人文气息使人心旷神怡。今天我有个话题想向大家请教，希望仁者见仁，智者见智畅所欲言。
我现在就职的企业是一个中小型的服饰企业，做国内市场以专卖行式销售。企业老总是典型的温州精明商人，他本身是清华大学的MBA毕业生，管理能力强（理论上的东西），思想也很超前。但企业发展到今天已出现了瓶茎，对于公司存在的问题他很清楚，口头上一直说调整、改善，但一直未见诸行动。公司发展的障碍如下：
1、用人唯亲：他对外人很难相信，但只要跟他时间久的员工，不管其能力怎样都会得到重用。
2、职权不明确：用人与授权太过随意化，整个公司从上到下好象只有一个层次，老总下来太家都是同一级别的。
3、公司没有执行力：老总不授权怎么去执行，更何况有时制定出来的制度第一个违反游戏规则的是他自己，有些时候他的承诺不能一一兑现。
4、公司团队协作和员工参与意识很差
5、他很乐意接受员工提出的建议，他自身也不是喜欢奉承、“拍马庇”那类型的人，但回应的东西很少。
6、他主张一种家的工作氛围，但很多时候表现得太过小气
如上种种，总的来说员工对他的评价是：他是个好老板，因为所有员工没什么压力，只要能顺利入职的员工几乎没有被“炒”过。公司真的从来没开除过人。但对于中高层管理来说就不那么好做了。
针对以上问题我希望各位家人能够提些宝贵的意见，让我们共同去改变他的一些观念，从而打破公司发展的瓶茎，坦白地说我们老总在很多方面确实很不错，我很想帮他正如你们很想帮我一样，我代他谢谢大家！
可能我们要从这个老板得创业开始追溯，每个人对待企业的管理是不一样的，读过什么MBA我觉得只是去接受下新鲜案例和思想的冲击，也许上述缺点是我们中国每个家族企业所面临的困境。中国的家族企业很难听说有做到全世界闻名的，其中原因很多。但是看看国外的家族企业如何从一个手工作坊，变成一个跨国集团的经历，也许会依稀看到我们的弊端。
菲利普从一个家族企业发展到今天，我想是菲利普家族式的管理，适应时机放手给职业经理人运作，不得不相得益彰。也许这和国外相对成熟得职业经理人团体有关系，也与中国现状有关。
中国得民营企业大多传给自己的儿子，象正泰电器等。不知何时才能打破“富不过三代”这句神话。
你的问题也是因为自己的思想还停留在书本理论上，而你的老板恰恰是超然于书本。
老板用人首先要考虑风险与收益，要与企业规模、阶段、行业特色相匹配。用亲人的信任风险最小、因此成本相对低。理智的老板不会为一个教授的一句话就去请几个职业经理人来打理公司，冒用人风险，这样不值。不要和菲利普比，他的规模要求他必须改变，但核心问题还是股东决策。
在私营企业做工要有一些“封建思想”，要用平和心看待皇子皇孙、皇亲国戚生来就可以为王、侯的现实。不要说自己能力强就如何？要有正确的角色意识。年轻人接受这些有点难，但必须接受。
两位说得都很好。支持一下。
其实我目前所处的一家东莞的公司也是这样。
老板人很好，也很有魄力。
公司的管理状况不好。半死不活。员工没有工作动力，同时没有一个授权体系，所以，管理人员相对来说，没有权力的同时也就没有责任。
老板试过许多改革，但效果不明显。
私营企业真地有很多通病。我也很纳闷。
[em02][em02][em02][em02][em02][em02]请多点从老板角度分析哦,
至于瓶茎,看您所写的状况,猜您是中层吧.
想想您老板虽然是学历MBA,但不是市场上的MBA哦.他也有学习的权利哦.学习过程中会犯点错误哦.
个人愚见,先让老板试试下放些公司标准权利给中层,实验一下他自己的能耐.
就是今天部分事情不用请示老板公司都能运作.然后.................
旁观者清 用人总是说唯献 一个旁人没有直系关系的人怎么才能让人在很段的时间内相信呢 这才是问题的关键所在 企业由于是小规模的不可能有那么多的约束在里面没有一个公平合理的竞争环境存在
其实看一个企业的问题是多方面的，照楼主说的该公司有很多问题，但老板其实也是知道的，他又不是一个没有常识的人。但之所以出现这种问题，我想与企业的愿景和企业的发展阶段是相关的。
该公司可能还没能走上完全正规的动作阶段，出现问题也是正常的，关键是老板或公司的管理层以后怎么来改革了。
其实目前中国中小企业管理形式都是这样，不管老板上mba、还是什么？老板关注的企业利润，必定考虑成本运作、人员管理等等；虽然每次强调企业制度，管理模式等，老板未能突破授权信人问题。
老板的战略方向及企业方向都是模糊的，在实际的工作中体现不了规划制度、方针，所以职业经理人很难运作，也导致中小企业嘴喊改革、发展，但还是没有提升！
思路决定出路，出路决定实施，实施决定进步，进步决定发展！！！
我想如果老板能从战略的高度来考虑，许多问题就可迎刃而解．多从未来发展和老板讨论，也许他自己就会改变想法，图谋变革了．
回帖
我经常有和老板探讨这些问题,在很多敏感话题的时候他回避或叉开问题,有时也很爽快地回答说改,但议而不决迟迟见不到行动.
几乎人人都会说要改要改，但有谁知道改的难度与风险？
几乎人人都会改革总是要付出代价的，但是谁最关注这个代价究竟有多大？
这是我这几年看到的问题与许多想去解决时的感触。我所在的企业这几年也面临这样的问题，许多人特别人、财、物、业务、生产等条块对企业也多次提出了改革方案，但我看过的几个方案考虑问题都太不全面。我认为这个改革是涉及公司授权、目标、考核、组织机构和流程等全面改造的一个复杂工程，决不是人力资源或外部的咨询公司什么就能解决的问题，所以老板的决心也是难下的，并不是他看不到问题，而是他没看到一个能有效解决问题的完整新方案，还有就是有无合适的人以及机会是否合适。总之，这是个非常复杂的过程，搞不好会走向灭亡的工程。
同意三楼的看法
我是自己公司的，可以说公司里关系非常的好，但效益却非常的差
不是我不管，开会、表格检查，我天天做
也不是我不放权，公司里已经有部门经理了，可一放权，放到后面，他只会向我诉苦说没有业绩
更不是自己小气，只要有节日，吃饭、玩少不了
但做不起来就是做不起来
我现在正在为这事犯愁呢
[em06][em06][em06]同意11楼的观点.
企业规模有多大？这是问题的一个关键所在之一。
1、大企业有大企业的毛病，比如经费开支是报预算，上级砍一刀后，交与下级处理。下级处理时用心了吗？钱花在该花的地方了吗？天知、地知、你知我不知。
2、小企业的生存环境条件比大企业要差很多，因为姥姥不疼舅舅不爱（政府不管、银行不信任你），只有靠自己。这就导致了中小企业在发展上遇到了和大的难题。所以信任老人也是情有可原的。因为了解。换位思考就可以解决你的问题。这也是所谓的不当家不知道柴米贵的原因吧。
各位家人早上好！
每天一上班我就会上栖息谷看看是否有家人回复我的主题帖子，然后进行回复，但这帖子见家人回复的不多，不知什么样的帖子才会让众家人感兴趣？
几乎人人都会说要改要改，但有谁知道改的难度与风险？
几乎人人都会改革总是要付出代价的，但是谁最关注这个代价究竟有多大？
这是我这几年看到的问题与许多想去解决时的感触。我所在的企业这几年也面临这样的问题，许多人特别人、财、物、业务、生产等条块对企业也多次提出了改革方案，但我看过的几个方案考虑问题都太不全面。我认为这个改革是涉及公司授权、目标、考核、组织机构和流程等全面改造的一个复杂工程，决不是人力资源或外部的咨询公司什么就能解决的问题，所以老板的决心也是难下的，并不是他看不到问题，而是他没看到一个能有效解决问题的完整新方案，还有就是有无合适的人以及机会是否合适。总之，这是个非常复杂的过程，搞不好会走向灭亡的工程。
同意三楼的看法
我是自己公司的，可以说公司里关系非常的好，但效益却非常的差
不是我不管，开会、表格检查，我天天做
也不是我不放权，公司里已经有部门经理了，可一放权，放到后面，他只会向我诉苦说没有业绩
更不是自己小气，只要有节日，吃饭、玩少不了
但做不起来就是做不起来
我现在正在为这事犯愁呢
[em06][em06][em06]企业规模有多大？这是问题的一个关键所在之一。
1、大企业有大企业的毛病，比如经费开支是报预算，上级砍一刀后，交与下级处理。下级处理时用心了吗？钱花在该花的地方了吗？天知、地知、你知我不知。
2、小企业的生存环境条件比大企业要差很多，因为姥姥不疼舅舅不爱（政府不管、银行不信任你），只有靠自己。这就导致了中小企业在发展上遇到了和大的难题。所以信任老人也是情有可原的。因为了解。换位思考就可以解决你的问题。这也是所谓的不当家不知道柴米贵的原因吧。
也许真如你所说的“不当家不知柴米贵”吧。很多时候信任是需要自己去争取的对吧？
谢谢大家给我这么多建议
最近在忙几个项目，没能及时感谢大家。
公司最近发生了一次震动：原业务部我重点培养的几个人联合辞职了
这是我长这么大来，最大的一次打击，当时我哭了。只是哭是解决不了问题的
分析公司各方面状况，我发现公司的问题不是有没有考核，不是有没有授权，也不是产品不行。
最大的问题应该是监督1
商务部经理权力下放了，业务员考核制度完善了，那么谁来监督业务员，谁来监督商务部经理，谁来监督技术部经理？这是公司之前一直没有注重的事。
其次问题是自己重点不分，盲目与员工拉近关系
员工们天天和自己在一起玩、笑，工作起来就有了那么一层拉不下面子；同时由于工作面比较广，所以即没有了自己的忠实跟班，又不能调动忠实者的积极性。公司是靠团队做起来的；所以选拔能人，拉拢能人，其他的由他去做，对公司来说应该更有利--当然不能让能人带走公司的资源，这是不得不考虑的。
公司现在在紧要关头，请各路英雄多多指教，同时再次感谢大家的帮忙
老板做为老板，总有一定的道理。
对于用人和放权方面，私营企业老板实在没几个做得好的。
自己的公司肯定给自己信任的人打理，但很多事情不分大小，又要亲自过问，怕别人把他公司给卖了。
说到小气，我老板才是有名的，他可以请你去KTV，给小姐上千的小费，但不会给两三百让部门十几个人到湘菜馆之类的地方去吃一餐。中秋一点什么也没有，连饼都看不到。
说到改革，天天改制度，但事先不考虑实施的可行性和结果，说的最多的一句就是了--做了再说。等做好了什么也不说了，就和没做一样，连新项目做完也没一点表示啊。所以公司人员流动也很大的。
谢谢大家给我这么多建议
最近在忙几个项目，没能及时感谢大家。
公司最近发生了一次震动：原业务部我重点培养的几个人联合辞职了
这是我长这么大来，最大的一次打击，当时我哭了。只是哭是解决不了问题的
分析公司各方面状况，我发现公司的问题不是有没有考核，不是有没有授权，也不是产品不行。
最大的问题应该是监督1
商务部经理权力下放了，业务员考核制度完善了，那么谁来监督业务员，谁来监督商务部经理，谁来监督技术部经理？这是公司之前一直没有注重的事。
其次问题是自己重点不分，盲目与员工拉近关系
员工们天天和自己在一起玩、笑，工作起来就有了那么一层拉不下面子；同时由于工作面比较广，所以即没有了自己的忠实跟班，又不能调动忠实者的积极性。公司是靠团队做起来的；所以选拔能人，拉拢能人，其他的由他去做，对公司来说应该更有利--当然不能让能人带走公司的资源，这是不得不考虑的。
公司现在在紧要关头，请各路英雄多多指教，同时再次感谢大家的帮忙
首先是你公司的经营体制和用人机制有问题,再一个就是你们公司的执行力了,监督其实就是体现在执行方面.
“其次问题是自己重点不分，盲目与员工拉近关系”这也是个问题点所在，公归公私归私，工作就是工作没什么私人感情的，生活中大家是朋友
“原业务部我重点培养的几个人联合辞职了”，既然是你重点培养的那为什么会联合辞职呢？你先要考虑自己的管理风格是否让他们所接受，如问题在他们身上那这样的人你重点去培养说明你眼光不够独到。
试着去挽留一下看怎么样，找他们谈谈，你也许会得到很多讯息。
老板做为老板，总有一定的道理。
对于用人和放权方面，私营企业老板实在没几个做得好的。
自己的公司肯定给自己信任的人打理，但很多事情不分大小，又要亲自过问，怕别人把他公司给卖了。
说到小气，我老板才是有名的，他可以请你去KTV，给小姐上千的小费，但不会给两三百让部门十几个人到湘菜馆之类的地方去吃一餐。中秋一点什么也没有，连饼都看不到。
说到改革，天天改制度，但事先不考虑实施的可行性和结果，说的最多的一句就是了--做了再说。等做好了什么也不说了，就和没做一样，连新项目做完也没一点表示啊。所以公司人员流动也很大的。
你所说的很有道理，这是目前国内民营企业的一个通病，所以说国内很多企业的寿命只有二年多，用人唯亲是民营企业发展的一个瓶颈。
从你所描述的看，你公司人员流动大是必然的，员工流动小才不正常。
同意三楼的分析，中国私营企业老板在用人时，更多的是追求稳定。在初创业的数年里，出现一些管理上的混乱是正常的，在这也是检验人员能力与忠诚、创建公司制度与文化一个最初的过程。当然也排除老板自身的企业理念还没上升到应有的程度。
谢谢您的解析，谢谢您的建议
所有员工，我已经挽留过了，只是。。。
他们走的原因是认为公司业务做不出来，觉得有惭
他们走的我的原因是对他们太松，公私不分！
谢谢您的解析，谢谢您的建议
所有员工，我已经挽留过了，只是。。。
他们走的原因是认为公司业务做不出来，觉得有惭
他们走的我的原因是对他们太松，公私不分！
那问题还是出在你自己的身上呀,你为什么不能做到公私分明呢?你这样对他们管理太松,在很多时候会让他们感到你的能力不如他们,你的业务水平不如他们,你不敢得罪他们,所以你只有用感情来笼络他们了.
你对下属的管理太松的话会让他们觉得自己很重要,这样很容易让他们产生一种骄傲自满的心态,习惯成自然以后(如你现在的境遇)你想改变他们真的很难,你一旦稍有让他们不如意的地方,他们就会联合起来对付你.
谢谢您的提醒
现在主要的三个业务员全部回来了。我们培养的三个核心业务员又回来了
从开始到现在，从阵痛到痛定思痛，从改善管理到员工归队，我又有了信心
同时，我也明白，万里长征，今天是第一步
谢谢您的提醒
现在主要的三个业务员全部回来了。我们培养的三个核心业务员又回来了
从开始到现在，从阵痛到痛定思痛，从改善管理到员工归队，我又有了信心
同时，我也明白，万里长征，今天是第一步
听你这么一说看来你已经度过难关了，恭喜你！不经历风雨怎么见彩虹呢？经历其实是一种很宝贵的财富，经过这次的磨难我相信你在管理方面有了很大的提升。有空大家多交流。
谢谢你的提醒，也谢谢你的祝福
我并不能确定自己有没有过关，后面的路还长着呢，不是成功就是失败
只是我会尽可能地调整、提高的
例如您说他“用人唯亲：他对外人很难相信，但只要跟他时间久的员工，不管其能力怎样都会得到重用。”这一条就不大好改，对一个初交的外人怎么相信？不怕受骗吗？相处时间久了，对他了解了才相信他、重用他，这不是很正常吗？再说他也不开除员工，岂不是经过一段时间您也能被重用吗？
坦白说，职业经理人要防止“老板不如自己”的思维定式。这并不是说老板一定比自己强，企业里的事很多没有绝对的是非，但也正因为如此，每个人的想法可能都不一样，于是总觉得老板不如自己，这是一种批评上级的误区，对企业的发展影响很大。
如“他很乐意接受员工提出的建议，他自身也不是喜欢奉承、“拍马庇”那类型的人，但回应的东西很少。”这一条也很难有绝对标准。因为每个员工的建议并不一样，都要回应是不容易的，甚至是不可能的。这时只有老板自己拿主意。
那么自己觉得有很好的想法怎么办？可以口头或书面向老板提合理化建议。只有老板接受了您的建议，您的想法变成他的决心，才有可能实现。这里有几个关键：一是平时自己能够出色完成老板交代的任务，您讲话的分量就会提高。第二，给老板的是好主意、金点子而不是批评和指责，这样老板就会笑纳。
例如“公司没有执行力”，您可以找一些资料给他看并建议他组织这方面的培训以增加企业的凝聚力。
但是，很可能老板一时不听您的建议，那怎么办？只有按老板的意见办，并尽可能把事情做好。如果确有困难再向老板反映，在事实面前老板也有可能改变想法，毕竟企业是他的，企业的成功比他的想法更重要。
嗯，看到楼上的建议，我觉得很好，对我很有帮助，我现在也希望把自己的好主意和金点子提供给老板，希望改变公司的现状，老板也有决心，只是感觉工作力度不够，而且老板是那种软手腕的人，所以可能是不够强势，所以公司的制度可行的很少，基本都是口头，没有执行的书面东西。我因为刚过来一个多月，现在也在说服老板建立和完善企业基础管理即制度建设，希望能让企业有些转变。
也希望在这里得到大家对私营企业在发展中的一些好的建议。
如果从老板角度考虑的话，首先肯定三楼分析得很正确，身为皇子皇孙、皇亲国戚，那是天然的优势，别人气不得，只能接受。
作为老板考虑风险问题也是很正确的，但是风险不只一种两种，用亲人的信任风险小了，但不能保证其他风险不随之增加，比如团队建设风险。团队内部很多矛盾恰恰是因为皇子皇孙、皇亲国戚产生的，他们很容易利用“皇上”对他们的信任和自己的优势做一些“事情”，这个时候如果老板不解决的话必然引起员工的不满。
是的，一个员工、两个员工可以心平气和地接受“皇子皇孙、皇亲国戚”的现实，但是叫所有的员工都接受那是不可能的，老板们为什么要试图改变那么多人的观点而不改变自己的想法呢？想想哪个更容易？
有的民营企业家族味很浓，虽然目前盈利不错，但是深入内部才发现管理不成样子，极具随意性。民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
谢谢你的提醒，也谢谢你的祝福
我并不能确定自己有没有过关，后面的路还长着呢，不是成功就是失败
只是我会尽可能地调整、提高的
从你现在的帖子中很明显地能感觉到你的好心情,说明你工作在状态之中,真为你高兴.你能告诉我你是具体负责那方面的工作吗?做管理工作有多少年啦?
例如您说他“用人唯亲：他对外人很难相信，但只要跟他时间久的员工，不管其能力怎样都会得到重用。”这一条就不大好改，对一个初交的外人怎么相信？不怕受骗吗？相处时间久了，对他了解了才相信他、重用他，这不是很正常吗？再说他也不开除员工，岂不是经过一段时间您也能被重用吗？
坦白说，职业经理人要防止“老板不如自己”的思维定式。这并不是说老板一定比自己强，企业里的事很多没有绝对的是非，但也正因为如此，每个人的想法可能都不一样，于是总觉得老板不如自己，这是一种批评上级的误区，对企业的发展影响很大。
如“他很乐意接受员工提出的建议，他自身也不是喜欢奉承、“拍马庇”那类型的人，但回应的东西很少。”这一条也很难有绝对标准。因为每个员工的建议并不一样，都要回应是不容易的，甚至是不可能的。这时只有老板自己拿主意。
那么自己觉得有很好的想法怎么办？可以口头或书面向老板提合理化建议。只有老板接受了您的建议，您的想法变成他的决心，才有可能实现。这里有几个关键：一是平时自己能够出色完成老板交代的任务，您讲话的分量就会提高。第二，给老板的是好主意、金点子而不是批评和指责，这样老板就会笑纳。
例如“公司没有执行力”，您可以找一些资料给他看并建议他组织这方面的培训以增加企业的凝聚力。
但是，很可能老板一时不听您的建议，那怎么办？只有按老板的意见办，并尽可能把事情做好。如果确有困难再向老板反映，在事实面前老板也有可能改变想法，毕竟企业是他的，企业的成功比他的想法更重要。
从你的帖子中感觉到你的观点在很大程度上是站得住足的,但就我公司而言,很多是反复多次出现的问题(不是说多次重复出现的问题是作风问题吗),很多问题老总也是心知肚明,但就是不见相关措施.
嗯，看到楼上的建议，我觉得很好，对我很有帮助，我现在也希望把自己的好主意和金点子提供给老板，希望改变公司的现状，老板也有决心，只是感觉工作力度不够，而且老板是那种软手腕的人，所以可能是不够强势，所以公司的制度可行的很少，基本都是口头，没有执行的书面东西。我因为刚过来一个多月，现在也在说服老板建立和完善企业基础管理即制度建设，希望能让企业有些转变。
也希望在这里得到大家对私营企业在发展中的一些好的建议。
如果从老板角度考虑的话，首先肯定三楼分析得很正确，身为皇子皇孙、皇亲国戚，那是天然的优势，别人气不得，只能接受。
作为老板考虑风险问题也是很正确的，但是风险不只一种两种，用亲人的信任风险小了，但不能保证其他风险不随之增加，比如团队建设风险。团队内部很多矛盾恰恰是因为皇子皇孙、皇亲国戚产生的，他们很容易利用“皇上”对他们的信任和自己的优势做一些“事情”，这个时候如果老板不解决的话必然引起员工的不满。
是的，一个员工、两个员工可以心平气和地接受“皇子皇孙、皇亲国戚”的现实，但是叫所有的员工都接受那是不可能的，老板们为什么要试图改变那么多人的观点而不改变自己的想法呢？想想哪个更容易？
有的民营企业家族味很浓，虽然目前盈利不错，但是深入内部才发现管理不成样子，极具随意性。民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
你的分析很精辟,条理也非常清晰,谢谢你的帖子,有空大家多交流吧.
做网络的，管理两年了
只是还没有上正轨
以下是引用xiaohui在2006-8-2 9:08:27的发言：民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
结论很对，现在的问题是如何转变和由谁来转变。
首先想到的是由职业经理人提出，要求老板怎样转变。可能这就是讨论的重点。可是前景不是很乐观。它的成功有两个先决条件：一是老板英明，二是职业经理人正确。尤其是前者很重要。但这里存在逻辑上的矛盾：如果老板真的英明，他自己就会改革，还用得上我们操心吗？我们着急的就是老板太自负或太糊涂，才想方设法要他转变观念的。
职业经理人正确也不容易，没有多年的经验是很难保证一贯正确的，即使有了经验到了新的企业是否能管用也是问题。这种情况下要老板对您的改革方案言听计从是很难的。这使我们想起打工女皇吴士宏，一心想施展抱负，多次跳槽，最终归于失败。可见让职业经理人来改变老板观念是困难的。
另一个办法是聘请专家，外来的和尚好念经，预先物色好观点和您一致的咨询師，让他来帮您转变老板的观念。只要老板同意化钱，您的目的就能达到。在这之前，您就要向他宣传变革的重要，举好多改革成功的例子给他听，让他慢慢动心，您的计划就有实现的可能。
做网络的，管理两年了
只是还没有上正轨
民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
结论很对，现在的问题是如何转变和由谁来转变。
首先想到的是由职业经理人提出，要求老板怎样转变。可能这就是讨论的重点。可是前景不是很乐观。它的成功有两个先决条件：一是老板英明，二是职业经理人正确。尤其是前者很重要。但这里存在逻辑上的矛盾：如果老板真的英明，他自己就会改革，还用得上我们操心吗？我们着急的就是老板太自负或太糊涂，才想方设法要他转变观念的。
职业经理人正确也不容易，没有多年的经验是很难保证一贯正确的，即使有了经验到了新的企业是否能管用也是问题。这种情况下要老板对您的改革方案言听计从是很难的。这使我们想起打工女皇吴士宏，一心想施展抱负，多次跳槽，最终归于失败。可见让职业经理人来改变老板观念是困难的。
另一个办法是聘请专家，外来的和尚好念经，预先物色好观点和您一致的咨询師，让他来帮您转变老板的观念。只要老板同意化钱，您的目的就能达到。在这之前，您就要向他宣传变革的重要，举好多改革成功的例子给他听，让他慢慢动心，您的计划就有实现的可能。
改变老板的观念,说起来容易做起来难呀,这位仁兄说的对,如果老板真有决心那他自己会寻思变革了,难就难在我们老总口头上总是说要怎样怎样,但所有的决议只是停留在口头上议而不决.他是那种口号型的管理风格--口号的巨人,行动的矮子.
是的，对于心慈手软的老板，他的身边应该有一个强势的助手，这样在老板下决心加强管理或者强制推行一些制度的时候，可以出来独当一面，可惜我们老板身边缺乏这样的助手，而我自己也是比较弱势的人，尽管看到公司的很多问题，也在和老板讲，但是我知道这里的执行难度很大，尤其是还处在发展之中的企业，经常被个别员工拿持着，以各种方式和公司的制度抗衡，这个时候真是很难对付啊，如果你硬，怕他走，软了制度就无法执行。
请大家也帮帮我吧，到底是要坚持执行制度还是放任算了，如何在其中找到平衡？
是的，对于心慈手软的老板，他的身边应该有一个强势的助手，这样在老板下决心加强管理或者强制推行一些制度的时候，可以出来独当一面，可惜我们老板身边缺乏这样的助手，而我自己也是比较弱势的人，尽管看到公司的很多问题，也在和老板讲，但是我知道这里的执行难度很大，尤其是还处在发展之中的企业，经常被个别员工拿持着，以各种方式和公司的制度抗衡，这个时候真是很难对付啊，如果你硬，怕他走，软了制度就无法执行。
请大家也帮帮我吧，到底是要坚持执行制度还是放任算了，如何在其中找到平衡？
民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
结论很对，现在的问题是如何转变和由谁来转变。
转变的关键还是在老板自己，职业经理人也好，外聘专家也罢，都只是外因，真正起作用的还是老板自己思想的转变这个内因（这样说起来好像很绕口）。事实是“企业是老板的，决策得由老板来做”。当然，职业经理人、外聘专家、包括其他员工可以起一个催化的作用。（我个人觉得外聘专家可能作用大一些，因为你不能否认自古就有的道理“外来的和尚会念经”。这可不是因为我曾经做过“外来的和尚”，客观一点分析我觉得是这样）
其实，民营企业走规范化道路的难点不只是在老板方面，不只是老板的思想不容易转变，实现其他员工真正转变也是一个难点。他们整天抱怨这不公平那不合理，其实也早已经习惯了这些不公平不合理，因为伴随着不公平不合理还有管理松散等，对他们的束缚不紧。真真正正规范的制度摆在那里了，或者说维护他们权益的制度摆在那里了，他们也会愁眉不展，因为做起来实在太难了，叫他们做出的“牺牲”也很大。
我也曾经以“外来和尚”的身份与某民营企业接触过，历时两个多月深入调查、座谈，为其制定规范适用的制度，对以上几点有深刻的体会。老板充分认识了“改”的必要性（不然就不会请我们），员工也急切需要“改”，所以上下都很配合我们的工作，但是他们也认识到了“做”的难度，上下也都在说制度“执行力度”的问题，都说很难。
民营企业走规范化道路，关键在老板，同时也不可忽视全体员工。
本人也是做家族生意的,的确有好多管理上的问题,80年代的人创业好多都是靠胆色创过来的.但现在那种管理方式不行了,就好似我公司里什么都是老板说了算,老板也固执不听员工的意见等等;
民营企业要做长久必须走规范化的道路！走规范化道路首先和关键是转变老板的观念！！
结论很对，现在的问题是如何转变和由谁来转变。
转变的关键还是在老板自己，职业经理人也好，外聘专家也罢，都只是外因，真正起作用的还是老板自己思想的转变这个内因（这样说起来好像很绕口）。事实是“企业是老板的，决策得由老板来做”。当然，职业经理人、外聘专家、包括其他员工可以起一个催化的作用。（我个人觉得外聘专家可能作用大一些，因为你不能否认自古就有的道理“外来的和尚会念经”。这可不是因为我曾经做过“外来的和尚”，客观一点分析我觉得是这样）
其实，民营企业走规范化道路的难点不只是在老板方面，不只是老板的思想不容易转变，实现其他员工真正转变也是一个难点。他们整天抱怨这不公平那不合理，其实也早已经习惯了这些不公平不合理，因为伴随着不公平不合理还有管理松散等，对他们的束缚不紧。真真正正规范的制度摆在那里了，或者说维护他们权益的制度摆在那里了，他们也会愁眉不展，因为做起来实在太难了，叫他们做出的“牺牲”也很大。
我也曾经以“外来和尚”的身份与某民营企业接触过，历时两个多月深入调查、座谈，为其制定规范适用的制度，对以上几点有深刻的体会。老板充分认识了“改”的必要性（不然就不会请我们），员工也急切需要“改”，所以上下都很配合我们的工作，但是他们也认识到了“做”的难度，上下也都在说制度“执行力度”的问题，都说很难。
民营企业走规范化道路，关键在老板，同时也不可忽视全体员工。
本人也是做家族生意的,的确有好多管理上的问题,80年代的人创业好多都是靠胆色创过来的.但现在那种管理方式不行了,就好似我公司里什么都是老板说了算,老板也固执不听员工的意见等等;
"80年代的人创业好多都是靠胆色创过来的"是的你分析的很对,我有一做生意的朋友他曾这样描述八十年代的生意:"那时候只要你有点小钱敢于冒险,你做什么生意都是稳转不赔",但那我们只能定义为挣钱,而并不是创业.
正如你所说的他们的管理模式拿到现在来用肯定是不行的,中国民营企业的寿命为什么会那么短,就是因为他们在很大程度上不重视管理所致.嘿嘿....那只是我个人的观点而已.
其实有那个企业没有问题，只不过有的问题能及时解决，有的问题影响大小之分，在矛盾中求生存，求发展。平心静气做事，老老实实做人。
其实有那个企业没有问题，只不过有的问题能及时解决，有的问题影响大小之分，在矛盾中求生存，求发展。平心静气做事，老老实实做人。
是的正如我们常说的:"一个企业没有问题是不正常的,存在这样那样的问题是必然的"关键看我们怎样去面对这些问题,对吧?
其实有那个企业没有问题，只不过有的问题能及时解决，有的问题影响大小之分，在矛盾中求生存，求发展。平心静气做事，老老实实做人。
"在矛盾中求生存，求发展。平心静气做事，老老实实做人。"这好象是最高境界哟,试问有几个人能做到这个层面呢?嘿嘿
我觉得还有一些人还是从骨子里瞧不起民营企业,有的老板甚至于自己也瞧不起自己.这样问题就来了
不看国外,就看中国
现在国企除了那么几个垄断寡头,其他的企业呢?
再看外资企业,绝大多数还不是民营的?
可以说中国的民营企业时代已经来临了.
民营企业的成形,中国经历了多少年,外国又经历了多少年?不要一有点问题就把国外的搬出来对比.民营企业中存在的缺点,我们不应当去抱怨,应当去包容,应当去好好的思考并解决
我觉得真正的能够改变老板的管理理念的,从目前中国的情况来看,只能靠政府引导.政府在各大中小企业老板中的地位,相信各位比我更能够了解吧.
我觉得还有一些人还是从骨子里瞧不起民营企业,有的老板甚至于自己也瞧不起自己.这样问题就来了
不看国外,就看中国
现在国企除了那么几个垄断寡头,其他的企业呢?
再看外资企业,绝大多数还不是民营的?
可以说中国的民营企业时代已经来临了.
民营企业的成形,中国经历了多少年,外国又经历了多少年?不要一有点问题就把国外的搬出来对比.民营企业中存在的缺点,我们不应当去抱怨,应当去包容,应当去好好的思考并解决
我觉得真正的能够改变老板的管理理念的,从目前中国的情况来看,只能靠政府引导.政府在各大中小企业老板中的地位,相信各位比我更能够了解吧.
是吧,我们都要给国内民营企业老总一个时间去转变自己的观念.
管理才能不是通过读MBA之类的可以学来的，学来的知识方法。正如汉武帝让霍去病读“孙子兵法”一样，霍去病讲，战争没有按固定模式去打的，只有出其不意、攻其不备，以迅雷不及掩耳之势，将对方打垮。所以，去病保持了对匈奴战争的100%的胜率。相反，李广应该是熟读兵法，结果次次战败，最终只有自杀谢罪了。所以有方法也只能用在常规条件下，非常规情况下不灵。
所以建议我们的高人们应该多多换位思考，实在认为自己高，千万不能给别人打工，自己办个公司最好，但是可能要提前衰老呦。
管理才能不是通过读MBA之类的可以学来的，学来的知识方法。正如汉武帝让霍去病读“孙子兵法”一样，霍去病讲，战争没有按固定模式去打的，只有出其不意、攻其不备，以迅雷不及掩耳之势，将对方打垮。所以，去病保持了对匈奴战争的100%的胜率。相反，李广应该是熟读兵法，结果次次战败，最终只有自杀谢罪了。所以有方法也只能用在常规条件下，非常规情况下不灵。
所以建议我们的高人们应该多多换位思考，实在认为自己高，千万不能给别人打工，自己办个公司最好，但是可能要提前衰老呦。
谢谢你的建议啊,应该可以看出来你在管理方面是独有建树咯,有空多指教.
不要把自己的意见强加给老板,不管你认为这意见多么正确,还是会有辩证的另一面.
在平时和老板沟通时,把他想做要做的事记下来,找出符合企业发展方向的重点事项,结合自己想法,做一完整计划.告诉老板这是他的想法,你也认为很重要,所以整理后让他审核，你去监督执行．并随时汇报进展状况和取得的效果.在多次看到成效后,老板就会信任你,被潜移默化.
还有很重要的一点是;不要让老板觉得你在炫耀知识和能力.而让其感到你了解和理解他的想法,能很恰当地帮他实施下去,并在出现偏差时勇于承担责任.
BY THE WAY
半年多过去了,你在那边还好吗,能给大家分享一下吗.
不要把自己的意见强加给老板,不管你认为这意见多么正确,还是会有辩证的另一面.
在平时和老板沟通时,把他想做要做的事记下来,找出符合企业发展方向的重点事项,结合自己想法,做一完整计划.告诉老板这是他的想法,你也认为很重要,所以整理后让他审核，你去监督执行．并随时汇报进展状况和取得的效果.在多次看到成效后,老板就会信任你,被潜移默化.
还有很重要的一点是;不要让老板觉得你在炫耀知识和能力.而让其感到你了解和理解他的想法,能很恰当地帮他实施下去,并在出现偏差时勇于承担责任.
BY THE WAY
半年多过去了,你在那边还好吗,能给大家分享一下吗.
你的方法很好，值得尝试，谢谢你还关心我的帖子，有空我们多交流吧，呵呵
我也是在民营企业里做的.
现在也碰到这些问题.
而且老板还是一个70多岁的.又不半退不退的.放权也半放不放.
而且内部皇亲国戚关系复杂.
真想一走了之.但又看在收入份上..困惑中.
怎么改变老板想法,怎样摆平那些皇亲国戚的关系.
大家给点建议好吗
我也是在民营企业里做的.
现在也碰到这些问题.
而且老板还是一个70多岁的.又不半退不退的.放权也半放不放.
而且内部皇亲国戚关系复杂.
真想一走了之.但又看在收入份上..困惑中.
怎么改变老板想法,怎样摆平那些皇亲国戚的关系.
大家给点建议好吗
这位家人看来遇到与我一样的问题了，但凡民营企业这样的问题真的很多，但怎样去化解就是一门艺术了，我是经历的过来人，说句实话，要处理好这种关系真的有点难。
是不是没有企业文化之类的管理思想,我想那个老板需要一些帮助,他走入
一个怪圈
我们公司情况更糟，老板一周才来我们公司一次，他任命了一个总经理，但是办公室主任是皇亲，什么事都得通过她才能报总经理，否则你就等死吧，你干什么她都能找出毛病来，最让人郁闷的是，如果总经理和她下发的命令不一致，而你又没有机会当着他们两个人的面把任务统一了，你就完了，怎么做，两边都不是人，总经理和主任都找你的不是！
上次总经理开会让大家对公司现行制度提出改进意见，有人提了！开完会就拿到一张过失单，那位皇亲主任说了，开会是个形式，你们还当真了！！！
现在我们谁都不敢做事，互相扯皮，要不一不小心就成过失了！！
其实根上的问题就在老板身上，他授权不明，谁是一把手，谁拍板！
这个问题首先我们不能仅凭你个人的描述就去断定你领导的情况.
所谓众口难调,老板肯定不能让所有的员工满意
在本着为公司着想的前提下,楼主你可以向你的领导提些建议嘛~
你不是说你的领导不是那种独裁的类型嘛?
至于执行力,也是可以改善的~这也在于你和领导的沟通了
如果你的建议真的被接受了,又是为了公司的发展,我想他不会还一意孤行的
以上仅是我个人拙见，我也在学习中
这已经算是个比较好的老板了.
很多时候,我们无法理解,因为,我们不是老板.
这已经算是个比较好的老板了.
很多时候,我们无法理解,因为,我们不是老板.
刘中正兄也许说得很有道理，各自站的角度不同所观察到的事物也就不一样了，如果有一天我自己做老板了才能领悟到个中滋味了，坦白地说公司老板还算不错，但管理方面真的不尽人意，呵呵
这个问题首先我们不能仅凭你个人的描述就去断定你领导的情况.
所谓众口难调,老板肯定不能让所有的员工满意
在本着为公司着想的前提下,楼主你可以向你的领导提些建议嘛~
你不是说你的领导不是那种独裁的类型嘛?
至于执行力,也是可以改善的~这也在于你和领导的沟通了
如果你的建议真的被接受了,又是为了公司的发展,我想他不会还一意孤行的
以上仅是我个人拙见，我也在学习中
感觉好像说的是我自己的公司和自己的处境，我是一名应届生，在没有直接领导的情况下管理人事、行政和后勤的相关工作。感觉好累，好像换个环境.......
感觉好像说的是我自己的公司和自己的处境，我是一名应届生，在没有直接领导的情况下管理人事、行政和后勤的相关工作。感觉好累，好像换个环境.......
作为一名应届生，你就当作那是个黄埔军校好好磨练磨练吧。呵呵
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |