案例：
某化工公司销售部责任
某化工公司是生产销售卫生面材的，销售经理
谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理
谢经理根据郑副总的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：
储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”
生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去”
供应部：“没有足够的资金，找财务部。”
财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”
技术部：“可以为客户提供技术支持。”
质管部：“质量控制太严，更无法交货。”
问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！” 谢经理现在该怎么做呢？看看同行的企业是怎么样运作的.....每个部门每一项都做个比较,找出不正之处.如果整个行业都是这样(比如销售回款).那销售经理只好改行了....哈.哈.抛块砖引玉.
你的这个案例里面问题好多阿！我不是很专业的人士，只能胡乱说几句。不知道对不对！第一，这个公司的每个部门的职责好像不是很明确！第二，销售经理好像越级汇报问题了！这两个好象都是组织结构的问题！（不知道对不对！）第三，销售经理的这个问题不是哪一个部门能够单独解决的。这需要多的部门的配合或是联合！应该回报给相关的管理的人员！（比如总经理，或者副总经理）由他们解决！解决的方法可以有专门成立的项目组！由某个高级管理人员负责！来解决这个问题！
以上这些回答都是菜鸟级的！如果回答错误！希望楼主别介意！
这个应该为公司内部供应链一体化的问题，其实这个问题相当普遍，如果要解决这个问题，首先要解决的是应收款的，这里指的良性应收款（交给客户没有任何问题），然后把不良应收款进行统计，并通报原因，不过，像案例上说的质控部的思想要不得，一定要严格把握质量，在客户的允许下，对质量进行灵活处理。。。。。。。。。
哈哈，菜鸟
深有体会～～我也曾遭遇过类似情况。
不过如果给我现在处理，可能会好些～
一、这种现象普遍存在，特别是在中小企业～
二、销售经理的“公司政治”很幼稚，你打给总经理的报告说明
1、这种现象肯定存在已久。
2、你的负责销售副总肯定也知道问题不是出在一个部门身上，他早知道或者他不做为，或者他没有精力和能力去周旋。
3、你想做出成绩，但你想的很幼稚，其实在这种情况下，不是一个人，一个部门，一个短暂期限能扭转的，直接给总经理打报告的时候，你就应该想到，他多数会找到销售副总。最后难题还是要你自己去解决。这个时候做不好，思路理不顺，你会很累心。而你已经得罪了销售副总，如何把他的心里不平衡弱化，这里也是很关键的一步。
4、既然问题最终丢给了你，你就要找个特定的机会，特别的时刻，在这之前，一直观察最主要的问题，所说的特定的机会是指公司肯定有总经理很在意的客户因为上述的原因而撤单（这个时候总经理肯定大发雷霆）在这个时候，把你早早准备的好的报告在递上去，并肯请他的绝对支持。这个时候开部门座谈会，开分析会，把问题在会议上让总经理再一次深刻认识。
三、不防把问题搞的大点，让整个公司每个部门的头，都头疼这件事情，在对照上面案例的问题逐一下手，平时多找他们喝喝酒（不一定是他们的头，有时候各个部门头的手下更能透漏解决问题的关键）
四、把自己部门的屁股擦干净（不正常汇款和恶性延迟汇款的直接原因在那里）多多整理数据，估计这个时候能整理很多资料出来。这个时候能有个大概思路。
深有体会～～我也曾遭遇过类似情况。
不过如果给我现在处理，可能会好些～
一、这种现象普遍存在，特别是在中小企业～
二、销售经理的“公司政治”很幼稚，你打给总经理的报告说明
1、这种现象肯定存在已久。
2、你的负责销售副总肯定也知道问题不是出在一个部门身上，他早知道或者他不做为，或者他没有精力和能力去周旋。
3、你想做出成绩，但你想的很幼稚，其实在这种情况下，不是一个人，一个部门，一个短暂期限能扭转的，直接给总经理打报告的时候，你就应该想到，他多数会找到销售副总。最后难题还是要你自己去解决。这个时候做不好，思路理不顺，你会很累心。而你已经得罪了销售副总，如何把他的心里不平衡弱化，这里也是很关键的一步。
4、既然问题最终丢给了你，你就要找个特定的机会，特别的时刻，在这之前，一直观察最主要的问题，所说的特定的机会是指公司肯定有总经理很在意的客户因为上述的原因而撤单（这个时候总经理肯定大发雷霆）在这个时候，把你早早准备的好的报告在递上去，并肯请他的绝对支持。这个时候开部门座谈会，开分析会，把问题在会议上让总经理再一次深刻认识。
三、不防把问题搞的大点，让整个公司每个部门的头，都头疼这件事情，在对照上面案例的问题逐一下手，平时多找他们喝喝酒（不一定是他们的头，有时候各个部门头的手下更能透漏解决问题的关键）
四、把自己部门的屁股擦干净（不正常汇款和恶性延迟汇款的直接原因在那里）多多整理数据，估计这个时候能整理很多资料出来。这个时候能有个大概思路。
你说的几个观点有点意思，目前这个毛病在很多地方和公司都有发现。我想多考虑考虑如何处理。找出个方案。
很多问题光看案例是没有多少有效说话分量的
只看案例，我只想说这个销售经理如果真的想改善目前状况难度较大，因为到目前为止，我们只能看到他想做出成绩出来，而在具体的操作上出现的最明显失误，述我直言，销售经理是很负责的一个人，但对于周旋各部门之间及微妙的公司政治不太擅长。
当初我遇见这种情况我很心累，后来离开公司了，又经历了比较多的环境现在想想，当初真的有点幼稚。
改变这种情况就是从现在开始提高你的话语权，在各部门之间形成威望。很多都能水平沟通的。因为运作这样一个过程需要方方面面，既要在本部门叫的响，也要在其他部门搞的定。把用在客户身上的技巧也要用在其他部门身上，开年会的时候“多多沟通”封立事的时候多给几张大额的，各部门之间的文员干事，专员也不能怠慢，因为很多后期的事情是他们在搞。
想多考虑考虑如何处理。找出个方案。因人而定
一、如果你不能叫响，你就去在特定时刻把问题升级，直到总经理发飚，发飚到每个部门头上，直到各个部门多方面检讨（最笨的一种方法）在特定时刻使问题升级是整个过程的关键。
弊端：公司总经理不一定跟进的很及时，即使方方面面没有一处纰漏，所有的东西都按照你的思路走，到最后，你的成绩也会冲淡，甚至总经理认为，手下都是一群不能自己解决麻烦的人，其中也包括你在内。
二、如果你能叫的响，平时多注意主要问题，主抓自己的业务，把所有的问题细节都算在内，个别时候让客户去总经理那里抱怨，（操作细节要把握）这个时候再爆发（可以在开公司年会的时候开火，直接指出问题的症结，告诉财务部，你的多少恶性回款有多少是总经理直接的授意，你开发的客户，落实的汇款有多少已经全部到位，告诉供应部由于他的犹豫不觉，左拖右看导致原料的无法保证，个别情况是采购部的头想拿回扣或者耍威风，这种情况太多了～～～～～～告诉生产部，知道他们很忙很累，生产计划单排的满满的，但见缝插针总是可以的－－－－－－就这样一个部门一个部门“骂”下去，追查下去，直接骂到保安）
做到最后，总经理会发现，你也会得到更多的支持
困难点：人的习惯很难改变，改变你的沟通方式，改变你的对内策略，适当的情况把问题升级仍给其他部门，直到老总骂街的时候，他们也会急，他们也会想办法
| 欢迎光临 栖息谷-管理人的网上家园 (http://bbs.21manager.com.cn/) | Powered by Discuz! X3.2 |