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培训(Training)是现代企业人力资源管理的重要职能之一。从人力资源管理登堂入室以来，培训项目就一直伴其左右，并作为支撑性战略在人力资源管理中扮演着非常重要的角色。特别是上个世纪90年代以来，培训已从一种职业迅速发展为一种行业，进入21世纪之后培训已为市场所接受形成了一种产业。这不单是国内企业管理逐步走向成熟的标志，更是企业能否可持续发展的必然途径之一。因此，如何做好企业培训、使培训真正为企业效益起到倍增器的作用是每个企业老板的期望和人力资源管理者不懈的追求。但是到目前为止，我们又有多少企业的培训达到了老板的期望，又有几成企业的培训主管对自己的培训是满意的呢？请试着回答以下3个问题，便可知道您所在企业的培训处于怎样一个状况。
问题一：培训工作好开展吗？
问题二：员工能自愿参加培训吗？
问题三：培训有效吗？
据一份权威调查表明：持肯定答案的不足20%；模棱两可者为50%，近30%的答案却是否定的。其实，而今的企业界已存在这样一种奇怪的现象：
因人才、技能和观念等因素已成为企业发展的瓶颈——越来越多的员工需要培训；
因市场划分越来越细、份额越来越小、竞争越来越激烈——越来越多的企业重视培训；
因一些培训公司的浮躁、急功近利和误导——越来越多的企业怀疑培训；
因培训方式呆板、内容枯燥、没有学习氛围——越来越多的员工恐惧培训。
一个不可争辩的事实是，因各种原因，企业培训已不自觉地被推到了一个非常尴尬的境界。笔者在8月份参加浙江一个名为《企业经营管理与最新人才战略》的研讨会上，一位大型民企老总非常感慨地讲到：我知道培训的重要意义，但是我感觉培训成了一种摆设，你说不培训吧，别的企业又在搞，培训吧，又没有看到什么效果。培训似乎成了一块鸡肋！我不知道这是我们企业的悲哀还是一些培训公司的失败。因此，可以说现在很多企业的培训已遇到前所未有困难，已面临是走出死胡同还是冲出一条路来的艰难抉择。如果不能清楚且肯定的回答以上3个问题，再多的培训投入也只能换回员工的沉默和无效产出。
一、企业培训现状简析
根据目前的培训状况，可以将企业分为以下3类（如要细分还有更多类型）：
（一）、有效培训型
此类企业中大多属于外资、合资、高科技、IT企业，以及经过正规咨询公司辅导过的民企。他们都具有以下共同特征：
1、有较为成熟的运营模式和管理体系，一切都能按部就班的运转。
2、培训已成为企业文化的重要组成部分，基本已属于学习型组织，员工已成为学习型员工。员工有较强的学习愿望和学习能力。学习已完全成为了组织与组织、个人与组织的粘着剂，管理基础较好。
3、领导重视，他们对培训的理解为投资，有的也称为智力投资（投资是有回报的）。
4、有完善的培训制度作为支撑。
5、有规范培训流程作保障。
6、有科学的培训模型为依靠。
7、培训已成为公司人才发展战略的辅助性战略，也就是说把培训提高到了战略高度。
8、员工的观念与时俱进，他们认为接到培训通知就等于接到了晋升通知，认为培训不是负担，而是一种珍贵的福利，所以他们很珍惜培训机会。
（二）、茫然型
此类企业看起来非常重视培训，他们因为存在这样那样的问题急于得到解决，而且也偶尔从培训中尝到了甜头，但是更多的时候则是失望。他们往往接到过多的培训资讯，如电子邮件、垃圾传真、骚扰电话，“乱花渐欲迷人眼”，似乎雾里看花，无从着手。有时就凭感觉派出人员参加培训，而且价值不菲，参加的人多了，当然费用支出就高了，但是受过培训的人回到公司又没有见到有何效果发挥出来。就是通常所说的“培训时激动，培训后感动，回到公司不见行动”。于是，他们对培训产生了怀疑，由此而变得茫然无措。此类企业的共同特征是：
1、领导有一定的重视。
2、少数部门主管或专业人员参加过几次价值不菲的培训。
3、没有相应的培训制度和标准培训模型，导致无计划无方向，就像一个看起来健康的人听说应吃点某某营养品有益健康于是就胡乱吃，到底有什么帮助他自己也不清楚。
4、员工的参与度较低，甚至抵触培训。
（三）、抵制型。
该类企业大多属于家族制企业，正处于企业的起步或突破阶段。他们很反感培训，他们拒绝培训有五大理由。
1、培训对企业来说是一种负担，无形增加了企业的成本，为别人培养人才，所以，没必要培训。
2、因为我们开展过培训或正在培训，事实证明培训并没有达到预期目的，造成了企业资源浪费。
3、我们的员工讨厌培训，无法组织培训。
4、培训市场太乱，让我们无所适从。
5、培训投入对企业绩效增长缺少客观的评估手段，是一种机会成本，企业愿更多在直接成本上努力。
二、有效开展企业培训的途径
作为企业的管理高层以及人力资源管理者，应对自己所处的企业属于什么类型进行界定，再针对其存在的问题寻找解决办法。在这里，本人也谈谈个人肤浅的看法，希望能起到抛砖引玉的作用。
（一）、公司高层务必重视培训，是培训成功的先决条件。
1、人才是企业发展的根本，培训是实现人才增值的最佳办法。《管子.权修》中说“十年树木，百年树人”，这句话在中国家喻户晓，大家都知道培养人才是长久之计、培养人才之不易。无论是通过引进、租借、还是挖角，都是暂时的，从长远来看，企业培养人才是责无旁贷。无论是国内的海尔，还是国外的微软，无论是前秦王苻坚，还是我国改革设计师邓小平，他们对培养人才都特别重视。特别是世界五百强之一的IBM公司，员工从刚入职到退休，整个职业生涯都与培训一起渡过。IBM公司有庞大而完善的培训体系，有丰富的培训资源，其每年的培训预算占了年度营业额的12%。在IBM公司，不愿意或不参加培训的员工会很快被淘汰。只要不是短期行为，只要希望自己的企业能有所成就，企业老板都应重视培训。
2、培训是企业提升竞争力的必然途径。众所周知，竞争力是企业发展的原动力，而竞争力就是目标加执行力。目标的制定和执行，都是应该由训练有素的人员去完成。
3、微利时代的需要。现在到处都在喊“微利时代来了”，越是微利时代，就越需要精细化管理。精细化管理既是一种理念，更要转化为一种行为。树立理念、践诺行为，都离不开培训这一过程（如理念培训、流程培训、操作技能培训、客户及供应商培训、产品知识培训、质量标准培训、物流营运培训等在此时应提上议事日程）。
4、加强企业基因再造，缩短与同行业的差距。企业的差距不是赢利模式或行业的差距，最可怕的是员工的差距。我曾经问一个拥有数亿元的Z老板，贵公司培训搞的怎么样？他说不怎么样。我说企业这么有实力，为什么不在培训方面下功夫呢？他反问我“为什么要搞培训呢？”。我问他：假若你是一个优秀的工程部经理，同时接到一家民企和一家有名外企的录用通知，你会选择哪家公司呢？Z老板尴尬的笑了笑。其实答案谁也能猜到。在这里我的目的不是探讨到底这个工程部经理最后会去哪家公司，我只想说，我们的一些民企与知名外企肯定是有差距的。有了差距怎么办？加强人才培训是最有效的办法。
（二）、完善培训制度。
培训制度与企业其他管理制度一样，是为一定的目的和解决一定的问题而产生的。那么培训制度呢，也是为了解决我们企业在培训中遇到或可能遇到的问题而制定的。好的培训制度应该解决以下几个问题：
1、培训的目的明确化：把公司发展愿景和培训目的结合起来，使员工从被动变为主动。如果我们自己都不知道培训是为何而开展，员工会积极参与吗？所以培训不是跟风，而是企业发展的需要。
2、规范培训的流程：即公司的培训行为应从流程开始，流程要求科学合理，符合企业实际情况。流程包括新员工培训流程、在职培训流程、新工艺培训流程、员工岗位异动时培训流程、干部提拔培训流程等等。
3、明确相关权责：通过制度，把培训工作的责权利充分体现出来，为顺利实施培训做好基础工作。如开展员工培训由什么部分负责，各个部门和员工的责任和义务是什么，内部讲师的薪酬待遇（小时报酬含量、培训教材稿酬、知识产权协议等）要明确，培训开展不起来或开展不好应由谁负责且承担什么样的责任等等。
4、界定培训类型：如公司培训可分为岗前培训、奉献精神培训、在职培训、工作指导培训讲座、远程培训、情景模拟培训、特殊需要培训制度培训、企业文化培训、工作技能培训，新知识培训、新工艺培训、素质培训、团队意识培训等。同时对每一类培训明确其开展时间、培训周期、培训对象、考核办法、考核题库建立等等。
（三）、建立适合企业的培训模型。
培训模型应分为宏观模型和微观模型。宏观模型包括：培训需求调查、培训需求分析、培训计划拟定、培训项目实施、培训过程管理、培训效果评估、培训结果利用、培训档案整理和保存。其中培训过程管理也有其相应的模型（称为微观模型）：训前准备、培训登记、培训考核、培训效果评估、培训资料统计、培训资料存档、培训结果运用等等。只有建立了培训模型，才会使培训能按其系统正常运转，而非外力的作用。
（四）、培训形式更需要创新精神。
韩国三星集团会长李健熙曾讲过：“除了老婆孩子，一切都要变”。这句话用来形容我们的培训改革是非常合适不过的。很多人认为培训就是学习，学习需要极大的意志努力。学习本来无可厚非，但是咱中国人从生下来开始，因应试教育的原因使学习像重担一样压在每个学生的肩上十多年，参加工作了还要学习，由此导致了“培训很容易引起员工的反感”。作为一般的企业，无法把员工组织起来培训，无法达到培训的预期效果就显得非常正常了。事实上培训和学习是有一定区别的，由于惯性思维的影响才导致人们把学习的种种“痛苦”引用到了培训上来。其实，学习在英文里是learning,而培训是training。学习是以考试为目的，而training是以提高工作效率为目的，前者是以分数高低论英雄，后者是以绩效优劣论成败。因此从这个角度来说，培训更具实用性。作为企业的人力资源管理者要搞好培训，不但要了解成人学习的特点，更要对培训具有针对性的创新意识并要大胆尝试。
1、成人学习共同特点为：工学矛盾突出，记性较学生时代差但理解能力较学生时代强，有某一专业或多个行业的知识经验，培训是为解决一定的问题为目的，希望更多互动性，有较强的交流欲望等。
2、培训模式的创新：创新是没有固定模式的，创新是相对于原来的模式而言。当前世界培训的发展趋势是：学员参与度越来越高，互动性越来越强。只要把握这样一个趋势来创新我们的培训模式，一定会让你得到惊喜的效果的。
（五）、走出培训误区。
培训的常见误区有：
1、越是名师的培训越要参加，凡是贵的就是好的。这种现象并不是企业与生俱有的错误，而是一些培训机构为了争取更多市场份额误导企业所致。事实证明培训效果好坏与价格没有必然联系，这一道理在日常工作中随处可见。培训关键是看内容和效果是否为自己企业的真实所需。应该说，名师的培训是因为有效而有名，不是因为贵而有名，名师在某一课题可能很专业，不是所有课题都属一流。
2、只要把公司的干部培训好了，其他一切都会变好。这种期望是好的，事实上现代企业注重的是团队精神，而非个人英雄主义。个人的成功不能说明什么，团队的成功、下属的成功才是团队领导的成就。因此领头人需要培训，下属员工更需要培训，只是培训着重点不一样。高层领导更需要理念的培训；中层干部更需要管理技能的培训；基层员工更需要操作技能的培训。因此，要区分培训需求而实施。
3、公司领导不需参加培训，因为具体工作是靠下属去做。这种说法有失偏颇。“领头人有多高，企业就有多高”，公司领导也需要培训，特别要加强思维方式、观念和战略决策能力方面的培训。
4、培训应是立竿见影的事，否则就是失败的。其实，培训是一种储蓄型效益，不像饥饿吃饭那样有立竿见影的效果，其影响的是长期效益产出，是一种潜移默化的作用，而并非是头痛医头的效果，作为企业高层应有这种远见和耐心。
5、培训是那些业绩差、竞争力低下的企业的事，我们企业一年一个台阶用不着培训。“花无百日红”，危机感应时刻在胸，在保持企业总体战略正确的前提下，培训是避免企业危机的有效方式之一。越是顺利时，越要重视企业可持续发展问题。海尔张瑞敏在海尔成立17周年的新闻发布会上曾讲到：“以前的成功并不意味着海尔在今后的国际竞争中也能取得成功”以及当前很多老总关于“不做百强要做百年”的呼声是最好的说明。
6、培训只是人力资源部的事。2004年至今非常流行的培训课之一是《非人力资源的人力资源管理》，其实培训与人力资源管理一样，其直线主管（经理）应是第一责任人，而人力资源部门在对员工的培训上应是宏观上的规划者、计划执行的监督者和协调者、实施培训的服务者。一个公司、一个部门的培训并非完全是人力资源部的责任，部门主管、直线经理应该走上前台，带头支持和参与才是最好的做法。
7、我们员工很优秀，无需培训。这种观点非常危险。根据本人从事HR10多年的经历来看，2000年前在招聘员工时，应聘者关注度主要集中在“薪酬福利”上，而2001年及之后，更多的员工把企业是否有培训机会作为仅次于薪资来考虑是否选择到哪家公司的条件。越是优秀的员工越需要培训，因为他们与普通员工在观念上有很大的差异。优秀员工学习欲望和学习能力较强，把学习看成是一种福利，是提升个人内职业生涯和开拓发展空间的绝好机会。不培训对优秀员工来说会有两种结果：一是优秀员工会被大氛围所同化，导致他们能力、技能及工作绩效降低；二是导致部分优秀员工流失。对企业来说工资奖金永远是稀缺资源，而培训是留住优秀员工除了金钱之外的有效方法。
8、我们公司从来不培训，业绩还是不错。应该说这种公司能发展是机会的偶然，如不重视培训，走向失败则是必然。
9、培训只有那些有较高学历的人才能做，我们公司没有这方面的人才。培训不只是高学历或职业培训师的专利。企业组织内部专家、优秀技师、经验丰富老工人给员工进行培训也是可取的，事实证明传统的“传、帮、带”和互助互学是企业廉价而有效的培训方法。
10、培训是灵丹妙药，包治百病。培训是有针对性的，世界上没有包治百病的灵丹妙药，更不存在包解决一切问题的培训。培训的效果是需要评估的，需要跟踪调查，不要对培训的效果报有过高的期望值。美国著名的信息加工心理学创始人之一Herbert Simon曾讲过“满意就行，不要求最大化。”( Satisfactions，and not maximization)我们在对培训效果评估时应有这样的心态。
（六）、克服企业培训的几个难点。
1、工学矛盾突出，安排培训时间难。解决这一难点需要企业高层克服短视行为，牢记“磨刀不误砍柴工”。培训就像绩效考核一样，只要开始，永远不晚，贵在坚持。我们今天的结果是3年前我们选择和准备的结果，我们今天的选择和准备将决定3年后的我们是什么样，作为企业来说何尝不是如此呢？
2、员工和公司信息不对称，组织员工培训难。这是绝大多数企业培训失败的决定性原因，是大多数企业难以破解的难题。其实具有抵触情绪的员工并不是已优秀到不需要培训，也不是他们天生对培训有仇，此时就需要人力资源部门会同部门经理共同努力。解决方法有三：一是从制度上解决，以正激励为主，负激励为辅；二是实行结果导向，把员工培训参与情况及测试结果纳入绩效考核；三是对该类员工要有耐心，“山不过来，我就过去”，对个别的“钉子户”进行心理辅导，排除障碍。一般来说，通过以上三种办法是可以解决这一难题的。员工由被动转为主动培训才是双赢的，只是这需要一个努力的过程。
3、学费太贵，组织师资难。解决这一问题的有效方法是，在公司建立了相应培训模型和完善相关培训流程的基础上，根据培训计划购买相关课程包，通过多媒体、局域网等手段按计划逐步实施。这样既请到了名师，又能节约费用，该方式又称自助式培训，是大多数企业最佳的选择。
4、领导太忙，带头培训难。没有走上正规培训的企业，开展培训工作的初期领导应该带头参加，哪怕做秀也是值得的，因为领导越是带头参与，就能说明公司越重视。
5、没有客观的尺度，培训效果评估难。这个问题应该通过专业的工具和前面所说的培训模型来解决。
6、监督成本太高，有效坚持培训难。成熟企业的培训应是企业文化的重要组成部分之一，在制度化、流程化支撑下，应是一种日常行为，起初需要监督，而后只需要相关部门进行维护即可。
7、培训需求太多，孰轻孰重决定难。这个问题就像我们生产管理上常碰到的问题“生产是按客户需求来进行还是根据总经理的指示来进行？”一样，两个答案都是错误的，唯一的答案是“按生产计划排程”进行生产。培训应根据培训计划来实施，不要随意打乱通过很多流程和努力才形成的培训计划，防止无效培训或伪培训占用企业的资源。
8、培训方式太多，选择难。没有最好的方式，只有适合企业的方式才是最佳选择，而适合的方式是通过实践来证明的。 |
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