我所在公司是广东沿海一个中小城市的房地产企业，从施工队开始，于2000年从建筑进入房地产开发，主要业务是老城区改造和住宅楼盘开发。下面简单介绍公司组织架构和基本情况。如图所示（公司管理层都是当初的创业元老，与老总经历过许多大风大雨）。
1 物业管理子公司，为公司新开发一大型楼盘服务，不参与公司运作，后面不提。
2 工程部，设立一名副总，负责各类工程项目。对外则为建筑子公司，设立一名经理，负责建筑工程的进行。子公司资质为三级，当有一些工程无力或无资格承担时，由母公司工程部负责外包事项。
3 财务部设立一名财务总监，下属母公司和子公司两套会计出纳，但是所有收支都由母公司掌控。子公司财务人员只负责材料采购的审核和人员工资及制作对外报表。
4 销售部设立一名副总。原来外聘一名专门的销售经理，被挖走后，销售工作由深圳一家公司承包，并派出一名经理入驻。
5 办公室由一名行政主任负责。其管理范围极大，包括后勤工作——食堂，车队，办公用品采购等；人事工作——员工的考勤管理，工资单审核，行政工作——上交报表的审查，办公室人员管理，各类通知、活动安排等。
老总一般只面对各管理人员，但所有现金支出都要经过他的审批。
公司的优势：老总比较豪爽，员工的待遇相对其他民企高，过年过节都有补贴或者活动，并有旅游机会。因此，员工满意度较高。公司与各承包商、材料销售各方面关系较好——还是因为老板豪爽～～公司中有能力的人待遇特别好，有利于人才的入驻。
劣势：公司高层都是老臣子，相对来说能力参差不齐。现在公司处于流动资金比较紧缺的。公司的管理制度不完善，除了财务外，其他的都是由以前的一些简单规章和习惯。由于没有设立人力资源部门，员工工作没有绩效考评，没有确定的奖罚制度。岗位设置也有经验而定，随着公司的发展变得有些不合适。
机会：本市经济近年来发展较好，市民购买能力提高；政府开始对旧城进行改造。
挑战：本地新的房地产投资公司不断涌现，外地大型房企也开始进入本地市场。
公司本身并没有特别的核心竞争力，只是因为市场行情高涨而发展得不错，但是今年国家开始抑制房地产开发热。剩下的优势是与政府关系较好，可以接到一些城区改造的工程，（老总除了豪爽，并不黑心，呵呵）。
障碍：2004年曾经引入过一批职业经理人全面接管公司运营，历经半年，以失败告终。所有职业经理人辞职，留下一封信：公司原管理人员共同抵制公司的改革，员工不太接受。不过，他们留下了一些好的制度。
我的问题：怎么去说服老总进行再一次的企业变革。
需要其他信息的请回帖询问，谢谢
我分析:贵公司变革未成功的最主要原因是触及了原有员工的利益,或是导入方式不够恰当.
而就贵公司目前的状况而言是需要采取变革的,而且是必须采取变革.
那么最简单的方法即分析利弊以诱之,看老总的倾向,如果他的目标是赚钱,那么就用赚钱来分析;如果他的目标是做大做强,那么就用发展来分析,如果....那么就....
同时需要采取正确的导入方式,不要直接触及员工的利益尤其是部分员工的利益,要分别瓦解,而且要明升暗降,适时再采取强硬措施.(多运用换位思考,对变革的顺利推进是有益的.)
谢谢您的答复！
还有一个问题是，坦白说，我缺乏管理经验，多是纸上谈兵，还未受到认可。所以我打算采取引导的方式，让他说出公司需要改革。但不知从何说起。
我正在寻找一个切入点。
思路是正确的，如果你想引导成功，你就必须先知道老总在想什么，只有彻底摸清他的底，你才能用他的语言说服他，也就是诱导成功。所以建议你先了解了下老总的思想，比如说他对未来的规划，想把企业建成一个什么样的企业，想获得什么样辉煌的成就，诸如此类，与其谈心的过程中了解，然后再进一步分析引导的方式和方法，以及如何解决其他开国元勋的思想工作。
如果可以您可以把了解的情况拿出来与大家共享，我想大家都可以帮你找出问题的结症在哪里，共同探讨解决问题的方法。
竞争引发斗志，组织变革这种动企业之根本的大事，一定要由老板自己先有这个觉悟，不能让你去开头，因为你开了头，对上老板会担心公司受到震荡，而不停地质疑你，后果可能半途而废，对下一些元老认为你触及了他们的利益，也一样会针对你。
对于老板，你不妨经常用竞争对手在组织变革方面的情况来举例，让他感到危机感，激起斗志，对元老们，要适当说服老板，让他们去参加一些管理方面、人力资源方向相关的外训，让他们与其他同行管理者交流，看到自己身上的缺陷与不足，从而从心态上接受变革，并且，你要灌输这样一个观点，变革是为了让他们进步，而不是要搞掉谁。
这两个观点打通后，可以建议在公司先组织一个管理推进委员会，由部门中高层管理人员担任，来推进变革，外脑是要引进的，不过人要找好，也不能一来来一大批，基本上，有两个对人力资源推进和对财务管理较熟的人就可以了，一次性引进太多，元老们担心位置不保，抵制是正常的，按你的叙述，老板比较豪爽，是好事情，有香方能引蝶，就怕那种又想让马儿跑，又不给马儿吃草的老板那才棘手。引进两个人，先把公司的基本人力资源管理体系建起来，和目前公司的燃眉之急解决掉，这两个都是在短期内可以出效果的，出了效果，老板信任你，你就可以一步步地再引他向你的思路上走了。
同意岚裳（兄？），
这个千万不能操之过急，改革是要慢慢一步一步来的，要有一个渐进的过程！
顺便问下楼主在公司任什么职位，在公司的资历如何？因为这个对你能否成功实施改革很重要。听你说老板还是比较好搞点，最重要就是那些元老和一些员工，你想要说服他们除了改革建议以外还一定要够资历（在公司）
其实你公司的情况跟我有点象，不过我老板可是小气到极点眼光也不怎么远！！希望能和你进一步讨论
[em01][em01][em01]1、要有目的，不要因为变革而变革
关键是要搞清楚，你为什么要变？变后具体的改进有哪些
2、要打动老板，必须从把企业做大做强、融资的方面去打动他
3、贵公司 应独立设置预算和物资部门，让财务纯粹管财务，财务设在总部，项目上单独做一套帐，财务人员都归到总部；另外母公司和子公司都做帐也有问题，房子卖了算子公司的收益还是算母公司的？
4、营销这边，招几个营销策划人员，先把整个项目的营销工作抓起来，派几个机灵点到销售公司学习，伺机踢走他们；
5、对事不对人，不要想着老臣子怎么样怎么样，用公司制度、流程去规范和约束；
房地产开发比较重要的是 融资、成本控制、营销，先把着几个口抓好再说
企业变革非易事，关键要结合整个企业的战略发展规划。变革的过程中一定会有想贪图安逸的认害怕变革给其带来的的威胁而施加阻力。现今社会的市场是瞬息万变的。如果不进行有效的变革必将导致失败。
请问：
问下楼主在公司任什么职位，主要职责是什么，在公司的资历如何，为什么想要去改革？
老板对企业未来5年(或3年)规划是什么？老板对企业的最低期望是什么？
通过你的介绍，我认为，这个企业并无迫切作大改革的要求，但随着企业的发展，组织机构也需要随同一起发展的需求。从你的介绍上，我这个外行人来作另一番分析，说的不对的话，就当我放屁：
公司的优势：老总比较豪爽，员工的待遇相对其他民企高，过年过节都有补贴或者活动，并有旅游机会。因此，员工满意度较高。公司与各承包商、材料销售各方面关系较好——还是因为老板豪爽～～公司中有能力的人待遇特别好，有利于人才的入驻。 ------老板在行业中的信誉比较好，与员工、供应商、承包商关系不错，无大的内忧外患。
劣势：公司高层都是老臣子，相对来说能力参差不齐。现在公司处于流动资金比较紧缺的。公司的管理制度不完善，除了财务外，其他的都是由以前的一些简单规章和习惯。由于没有设立人力资源部门，员工工作没有绩效考评，没有确定的奖罚制度。岗位设置也有经验而定，随着公司的发展变得有些不合适。 ----老臣子，虽然能力上可能不如外来人员，但这些人都是老板踏实的跟随着，也是自动自发的工作者，虽然有时会偷偷懒，但依然可以称为公司的磐石，是不可多得的人才。流动资金比较紧缺，但根据你介绍的优势上看，还在可控范围内，不必太担心。存在着最大问题是没有绩效、没有岗位、没有奖罚。
机会：本市经济近年来发展较好，市民购买能力提高；政府开始对旧城进行改造。 ----不用我说了。
挑战：本地新的房地产投资公司不断涌现，外地大型房企也开始进入本地市场。 -----在房地产暴利指导下，谁都知道这行的钱好赚。
公司本身并没有特别的核心竞争力，只是因为市场行情高涨而发展得不错，但是今年国家开始抑制房地产开发热。剩下的优势是与政府关系较好，可以接到一些城区改造的工程，（老总除了豪爽，并不黑心，呵呵）。 ------与政府关系较好，这是最大的优势，你家老板占了。
障碍：2004年曾经引入过一批职业经理人全面接管公司运营，历经半年，以失败告终。所有职业经理人辞职，留下一封信：公司原管理人员共同抵制公司的改革，员工不太接受。不过，他们留下了一些好的制度。 -----如果你是老板，你怎么看待这事件？在经过一年左右的弥补，刚把上一次动荡与风波留下的窟窿补上，会不会担心些次会捅出更大的窟窿？站回你自己的岗位上看这个问题，你该如何消除老板担心？或者你会怎么操作才能把动静搞得最低？
我的问题：怎么去说服老总进行再一次的企业变革。----我的结论：你的企业中确实存在一些问题，但还远未达到需要企业变革的程度。如果你打着企业变革的口号来做这件事的，那么老板要么开除你，要么你就会死的很惨。应该说，这家企业在经历一系列的发展后，需要就岗位、绩效、考核等管理上作适当调整，以适应当前组织机构(或公司)的发展。
建议：别抬高自己，高处不胜寒。降低自己、隐藏自己也可以做一样的事情，仅需要把半年的执行期拉长至一年甚至可以更长一点。你既做了人力资源(我猜你是做人力资源的)应该做的事，同时也没把你和老板放在火上烧烤。
楼住的职位与身份？
在公司的地位与影响？
在做决定！！！
11楼流动的水说得太好了！！！
我在前面也已经说过，我其实没有多少管理经验，主要是想提出一个真实的案例给大家讨论一下。
希望大家不要怪罪我的浅薄！！！
我下面会继续提供一些资料，以供大家讨论，互相学习。
最后，谢谢大家的热情回复！
[em04][em04][em04]说来惭愧，我的地位比较奇怪，我是老板的侄子，进入公司才一个多月（以前读书一直在他家住，和公司的高层相互熟悉），以前只担任过现场生产管理。优势是对老板的性格特点比较熟悉，也比较进行沟通，了解公司情况和本地文化习俗。
在日常工作中，我根本不敢抬高自己，我也想过这需要长期的努力。<滚动的水>说得对，在公开场合，不应该以变革的名目进行改变。我的性格就是过于小心谨慎，嘿嘿～～这些细节我会注意的，谢谢你的提醒！
再者，上一次的变革是老板自己推动的，虽然失败了，由于公司是在最稳定的时候推动的，公司受到的影响不大，收益不少，那些职业经理人留下了一些好制度和改变，正是这些改变和制度，公司现在规模壮大后，没出什么大问题。虽然我正式加入公司才一个多月，我已经发觉，公司的采购和项目设计有问题，缺乏最基本的程序和制度安排。《清风徐来》说，房地产最重要的是融资，成本控制和营销，而采购的问题对成本有很大影响，项目设计则对销售有直接作用。
第三，公司作为一个完整的系统，各个职能都基本具备和够用。除了，公司现在还是没有正式的人力资源部门，虽然员工对于报酬的满意度很高，但是没有具体的奖罚制度和考评制度、发展晋升制度，对员工还是有负面作用。
11楼说得对，公司现在没有大的内忧外患，只有一些小问题（资金紧张会因为贷款得到缓解），只是我觉得，公司的小问题的表面下，可能隐藏着致命之处，这只是我的猜测。我给出的材料有限，你们也难以做出判断。而且，公司的问题很难追究到具体哪个部门出错，毕竟有时候，一家公司倒下了，不是因为做错了什么，而是因为没有去做什么——尽管可能会做错.......
关于《岚裳》jj的观点，也是学到不少。我的问题是，人力资源管理体系的建立如何在短期内取得效果？希望您能具体指教！
《清风徐来》前辈的指导很有针对性，我逐一回答吧。
1、改变的目的是为了进一步改善公司的管理状况，因为公司有新的发展计划，并且新成立了几家子公司，并向旅游餐饮、典当、贸易等行业进行多元化发展的计划，老总难于全部投入足够精力。所以希望公司有完善的制度，便于老总的管理（我个人的想法）。
2、这个问题不用想，他很有大志，融资能力很强，只是被政府占用了一部分资金。
3、这个建议太好了。房子的销售是母公司负责的，子公司只负责建筑。
4、同3，这个建议太好了。
5、跟我想的一样，哈哈
看到大家一直在热心地讨论“酷哥”的话题－－怎么说服老总进行组织变革哦，带给各位一个好消息吧，就是目前有这样的一个论坛－－如何管理你的上司，下面就把本次的一点背景告知大家吧：
对了，论坛时间是：2006年4月8日下午（14：00-17：00），"家人"将有机会获得免费的名额，要了解详情信息请电联：020-88593249 或 发送邮件至：mcmzhy@126.com
人与人之间不能直接地互相管理，却能管理彼此的关系，既然人与人之间可以管理组织，管理下属，那管理你的上司又有何不可？
很难让上司接受你的观点？做出成绩得不到认可，而所有的美差也似乎无缘。如果这些经常发生在你的身上，这即所谓的“管理上司”的失败。无论你在公司身处何位，在某个时刻碰上一位难以亲近或施加影响的上司或客户都是无法避免的难题。你需要知道什么事情让他们生气，需要了解他们身上的压力，你也需要了解是什么事情让他们发火。只有当你搞清楚了这些事情后，才能够着手考虑你们之间的关系。才可以真正开始管理、驾驭与上司之间的关系，与老板建立完美的合作伙伴关系。好的下属是培养出来的，好的上司，是你管理出来的。
本次众行讲坛非常荣幸的邀请到中山大学管理学院 李非 教授为我们带来这次的题目。李非教授作为中山大学EMBA项目中坚讲师，在中山大学管理学院所统计的500多名EMBA学员中，课程满意度高居榜首，目前也是 “卓越企业总裁高级EMBA研修班（Top EMBA）”核心讲师之一。本次题目作为中山大学EMBA及Top EMBA项目必修课程，在学员之间口耳相传，获得极高的评价。
针对本期主题，我们诚挚邀请您以及您的上司“老板”一同参与此次的话题。来自名校EMBA项目深受好评的课题，加上您和您”老板”的一同参与，相信此次的活动，将会对您的工作，带来有益的帮助。
谢谢《岚裳》JJ的回答！ 在2006-3-30 2:19:47，风吟九天给您发送的消息！ | ||
消息标题：你求助的问题，我的几点意见！ 你好，其实我也是今天才注册的！简单的淡淡我的观点吧。 1、知己知彼。我想你首先应该搞清楚老板对上次变革失败之后抱有怎么样的认识！这是一个交流的过程，你可以知道一些你所不知道内情，而你的老板则通过你的观点完善自己的思路。 2、找出问题真正所在。表面上来看变革触及到那些元老的利益。但我不这么认为，作为企业的管理者尤其是一起打江山的元老们，企业的发展应该会给他们带来实际的受益。他们的阻碍主要是针对什么？（我的理解你们的公司应该有他们股份） 3、作为企业的经营者，做大做强是他们的理想和目标。问题是企业发展到一定规模之后就会出现来自企业本身的瓶颈。如果需要再发展就必须突破，由此带来的阻力也就在所难免，应该让你的老板明白这点。大体说说吧，我的qq：123481982 在这里，我补充一点： 元老们没有股份的，但是他们在购买公司的房子或者土地可以获得极高的优惠！他们平时的一日三餐可以在公司的饭堂吃，晚上可以在公司打麻将，过年过节可以领业务费，公司还提供坐驾，我猜他们还有其他灰色收入，如果他们认为公司的改变对他们的利益造成威胁，阻力将很大。 |
1、你变革的目的什么，你有什么优势能说服老总
2、公司的整体走向，包括战略决策，成本效益增长等。
3、老总的心理预期
楼主是个聪明人，一下子就明白大家的观点并融会贯通，是个可造之材。
谢谢22楼前辈的夸奖[em05][em04][em01]
在家人的教导下，基本的思路已经清楚了，唯一缺少的是我的资历和经验。
短期内，我打算先在公司做一些基本工作，以了解公司的运作和人员情况。但是工作接触面有限（我具体位置还没有定下来，暂时接触财务工作）。问题是，这样我必须花费许多时间——或许3、5年——才能得到他的充分信任和认可，这不是我希望得到的结果。
可能大家会认为我应该和老总多沟通各自的想法，我也想过，但是心理有一些坎迈不过：
1 我属于风险规避型性格，如果我没有充分地准备好与老总讨论的思路、语言细节和一个可行的方案，也就是对沟通的结果没有相当把握的情况下，我不太想马上和老总进行对话，并要求把我安置在我想要的位置。
2 我和老总都是外向但是感情内敛的人（就是那种很传统的中国人，怎么关心你都不说出来），平时沟通比较少。坐在一起的时候，不知该从何说起。就算想讨论企业的事，他没有学过系统的企业管理理论，很多先进的管理方法都是他从报纸、各种读物中学习摸索得到；而我虽然在学习学过理论，却没有企业管理经验。总说觉得不知怎么沟通——或者这是我的性格缺陷。
希望家人能给我一些建议！
我个人认为我的性格很难成为领导者，更适合向管理咨询行业发展。不知该怎么入门？
盼有识之士给予回答。
企业变革一定要作为一个长期演变的事情来做,千万别急功近利\操之过急.
还有一点,你采取的第一个行动,能让老板,尤其是其它领导人\员工看到利益和甜头,否则很容易流产.
可以借助第三方，有兴趣可以交流一下！
midhui_lin@163.com
楼主得首先告诉我们你在公司里是做什么的，影响力有多大。这些不明确，没有办法给你支招啊。
谢谢大家的关注
我要下放到子公司锻炼了
前辈们的指导对我帮助很大
再次感谢！
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