随着在同一家企业服务的时间增长（五年、八年、甚至十年），曾经的激情已不在时，如何调动大家的积极性？
借家园抛砖引玉，望家人们指导！
这个问题比较大。要视具体企业情况确定。
一般的，团队建设是培养员工积极性的第一要点。作为团队核心的管理者，为了提高团队业绩、工作效能，同时降低团队综合运作成本，除了运用通常的约束激励措施以外，还得运用如下办法来培养团队成员的工作积极性：
1、形成符合企业自身特色的管理艺术。团队管理者首先必须完全掌握团队成员的心理变化、心理需求，然后运用使之满意的措施（包括把游戏用到工作上）。我们知道，员工不会因为涨工资或者多发奖金就会对管理者满意，因为他认为那是企业应该给他的；他真正会满意的，倒不会在奖金工资方面，而是作为管理者的你是否经常会关心他工作上有什么难题？住宿条件怎么样？家里有什么困难？……等等。所以要形成自己能够达到的、符合企业情况的、同时又具有一定个人魅力的管理艺术。
2、适当地采取一些拓展训练措施，并且把它和工作有机结合起来。这是老生常谈的经验了，对于楼主也许是废话，但是也算是条经验吧。
3、作为团队核心的管理者自己必须在心理上回复年轻状态，越过心态老化这个坎。激情何来？来自于不服输、不服老。假如作为管理者本人，在日常工作里总是摆出一个老气横秋、城府很深、少言寡语的样子，何来激情？团队也会逐渐缺乏内部沟通，从而出现问题。
4、…… ……
首先要让员工相信你不是一个奸诈的领导
找几条撵鱼就好了！
调动工作积极行,主管的因素很重要 !
我很欣赏一位主管所讲的(但无缘在他手下工作),
主管对于部属来说,就两个作用:
1.教育
2.争取福利
人心啊 !
调动工作积极行,主管的因素很重要 !
我很欣赏一位主管所讲的(但无缘在他手下工作),
主管对于部属来说,就两个作用:
1.教育
2.争取福利
人心啊 !
其实,只要信任,除了用了上面两条,其余都交给手下来做就行了.
俗话说,用人不疑吗!
管理，
管
理
国内的许多公司不太主张调动员工的积极性，但我有幸读到“丰田现场管理方法”
结合本人的实际工作经验，有以下见点：
第一： 以能力服人
第二：收人心（包括良好的企业文化） 第三：从小事作起
同意rgang的观点，深有同感，工作奖金都是保健因素，只有直接领导的认同、赏识、鼓励、培养以及其人格魅力和能力才是能够真正激励员工，并让员工死心塌地的追随。
讲激励还是要看你手下的员工的满足感到一个什么程度，如果你们的效益和福利均很好，那看他是不是在安身立命后还有更高的，比如晋升的想法，或者是否工作环节程序已经形成机械化从而失去了热情和激情，不妨做一下民意测验，在公司内部的，而后可以每半年度或者一年度进行精神鼓励法，也就是评选出什么最佳或者什么最优秀，并以资奖励，再甚者，可以在小部门范围内进行工作的互换，当然是在不影响正常工作进行的前提下，这样让每个人做了他们平时也许常见同事做，略有了解但从未实实在在的去办过的事，即提高了今后如有同事缺席但依旧可以应对自如的能力又提高了他们对工作的热情和求知欲。
大家说得都很有道理
但领导对员工的激励是最重要的
领导要让员工明白如何做,达到目标能得到的是什么
过不到会失去什么在一开始就让所有员工都明白
还要让员工充满信心,充满希望!
讲激励还是要看你手下的员工的满足感到一个什么程度，如果你们的效益和福利均很好，那看他是不是在安身立命后还有更高的，比如晋升的想法，或者是否工作环节程序已经形成机械化从而失去了热情和激情，不妨做一下民意测验，在公司内部的，而后可以每半年度或者一年度进行精神鼓励法，也就是评选出什么最佳或者什么最优秀，并以资奖励，再甚者，可以在小部门范围内进行工作的互换，当然是在不影响正常工作进行的前提下，这样让每个人做了他们平时也许常见同事做，略有了解但从未实实在在的去办过的事，即提高了今后如有同事缺席但依旧可以应对自如的能力又提高了他们对工作的热情和求知欲。
1、公司的工资水平及福利待遇在本地区属中等偏上
2、因为1，公司有三分之二的员工的工龄同公司的年龄一样长（10年），大多数员工都觉得工作环节程序已经形成机械化从而失去了热情和激情
3、公司除了每年底的评优活动外，值此公司成立10周年厂庆时评选了10名“十佳员工”，除了奖金外安排了境外旅游，并定期有举办辩论赛等娱乐、激励比赛。
4、因为公司历史原因，有一小部分人员公司给他们开了条绿色通道让其顺利朝着领导的位置走，这样就造成了其它员工的不公平。（走上领导岗位的人都做的不错）
5、由于4的不可改变，每次民意调查的结果占最大比例的原因是“不公平”。
6、轮岗的做法在自己的小部门内可行性大些，而目前我所碰到的是，公司里的一般技术人员流失
呵呵，由此看来贵公司急切的需要新鲜血液了，所谓鲶鱼效应，试着让人力资源部拟订一份招聘计划，即使不真的缺人但也要做出这样一份计划，让每个部门空出一个空挡，招贤纳士，并且放出消息，如果新聘用的员工工作能力超过老员工可以考虑接替部分老员工的工作，言下之意即会辞退一些人，如果真的招到能力较强的人士便立刻会成为公司内的那条鲶鱼，让每个人，至少其所在内部的每个人有紧迫感和竞争的压力从而提高工作的积极性和自觉意识，当然，至于真的辞不辞退那就是贵公司财力和组织问题了。
至于阁下提到的给部分员工的提升造成另外一部分的不满的情况，大致是因为其余的人都认为怀才不遇了，那可以把下次的晋升搞成评比或者竞选的模式，让各自提出对公司发展有利的发展意向，然后让所以参与竞选的人讨论评选，最后由公司管理层做评委。
拙见，仅供参考。
[em04]这个问题比较大。要视具体企业情况确定。
一般的，团队建设是培养员工积极性的第一要点。作为团队核心的管理者，为了提高团队业绩、工作效能，同时降低团队综合运作成本，除了运用通常的约束激励措施以外，还得运用如下办法来培养团队成员的工作积极性：
1、形成符合企业自身特色的管理艺术。团队管理者首先必须完全掌握团队成员的心理变化、心理需求，然后运用使之满意的措施（包括把游戏用到工作上）。我们知道，员工不会因为涨工资或者多发奖金就会对管理者满意，因为他认为那是企业应该给他的；他真正会满意的，倒不会在奖金工资方面，而是作为管理者的你是否经常会关心他工作上有什么难题？住宿条件怎么样？家里有什么困难？……等等。所以要形成自己能够达到的、符合企业情况的、同时又具有一定个人魅力的管理艺术。
2、适当地采取一些拓展训练措施，并且把它和工作有机结合起来。这是老生常谈的经验了，对于楼主也许是废话，但是也算是条经验吧。
3、作为团队核心的管理者自己必须在心理上回复年轻状态，越过心态老化这个坎。激情何来？来自于不服输、不服老。假如作为管理者本人，在日常工作里总是摆出一个老气横秋、城府很深、少言寡语的样子，何来激情？团队也会逐渐缺乏内部沟通，从而出现问题。
4、…… ……
非常赞同!根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是个金字塔型的，从最底层到塔间依次是：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。人在满足了基本的生理需要后会转向高层次的自尊和自我实现需要的实现。毕竟时代的进去,人的需求也一直在改变!
呵呵，由此看来贵公司急切的需要新鲜血液了，所谓鲶鱼效应，试着让人力资源部拟订一份招聘计划，即使不真的缺人但也要做出这样一份计划，让每个部门空出一个空挡，招贤纳士，并且放出消息，如果新聘用的员工工作能力超过老员工可以考虑接替部分老员工的工作，言下之意即会辞退一些人，如果真的招到能力较强的人士便立刻会成为公司内的那条鲶鱼，让每个人，至少其所在内部的每个人有紧迫感和竞争的压力从而提高工作的积极性和自觉意识，当然，至于真的辞不辞退那就是贵公司财力和组织问题了。
至于阁下提到的给部分员工的提升造成另外一部分的不满的情况，大致是因为其余的人都认为怀才不遇了，那可以把下次的晋升搞成评比或者竞选的模式，让各自提出对公司发展有利的发展意向，然后让所以参与竞选的人讨论评选，最后由公司管理层做评委。
拙见，仅供参考。
[em04]谢谢凤裳!
鲶鱼效应的方式两年前已做,而树苗易挑,土壤难改.
目前在岗的主管人员5分之4为那批走"绿色通道的人员",至于评选的方式无法实施.
我想面临的应该不是一般人员流失的问题而是如何面对这种集权式管理的问题.
人心最重要了，一定要让员工有归属感、责任感、成就感，一切就都好办了
这个讨论好啊~~学到很多
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