能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识，所在行业的知识，管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。 通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采购等等。
素质模型
一、 什么是素质——素质与素质层级 所谓素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，从广义上还可包括技能和 知识。素质是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么 做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。 一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我 认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。 二、 建立素质模型 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才 素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要 求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求却有不 同的标准： 公司名称
微软公司素质要求：
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意里的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应
IBM公司：
品德优秀
逻辑分析能力，快速、持续学习的能力
环境适应与应变能力
团队精神于团队协作能力
创新能力
联想公司 ：
良好的道德素养
出色的专业修养
敬业的职业态度
危机意识与竞争意识
合作意识、善于学习、善于总结
那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？一种常见的方法是建立素质模型 素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。
通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才 的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。
三、 素质评估要点设计 建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求，设计 相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两种方 式，书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者应具 备的素质，如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、责任心等，书面 测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖面试手段。 面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设计，建 立面试题板，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试的效率 和质量。 北森在持续创新性地运用国际通用的行为事件访谈法（BEI）的基础上，逐步引入了企 业"战略修正"与"外部标杆修正"等方法，用于对不同类型企业中不同类别员工的素质模 型设计。一方面强化了员工素质模型与企业战略之间的契合度与匹配性，真正使得员工的核 心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务，从而驱动企业核心竞争力的形成，另一方 面也弥补了因单纯实施行为事件访谈法而导致的结论偏差以及带给企业的运行成本。
胜任素质（Competency）综述 胜任素质（ Competency ）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 胜任素质的应用起源于 21 世纪 50 年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 在 1973 年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence” 。在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为 Competency （胜任素质）。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。 七十年代初期，麦克里兰博士在美国波士顿创立 MCBER 公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下， MCBER 成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构。在各方面的努力下，胜任素质方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可。在国际上，特别是先进企业中得到普遍接受和广泛运用。一个企业运用胜任素质方法进行人力资源管理，首先要确定什么是某类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。 1 ）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2 ）判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。在确定胜任素质后，企业还需要建立能客观衡量个人胜任素质水平的测评系统。同样，测评系统的有效性也必须经过客观数据的检验。测评的结果必须能显著的区分工作业绩。并在此基础上，设计胜任素质在各种人力资源管理工作中的应用。 胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。它涉及到人力资源管理的各个方面。许多著名企业的使用结果表明，这种方法可以显著的提高人力资源的质量，强化组织的竞争力，促进企业发展目标的实现。 胜任特征模型 近来，国内、国际学界关于胜任能力模型（ competence model ）的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。 ◆ 研究意义 狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索 “ 能够导致高效和 / 或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等 ” 的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。 对处于转轨时期的我国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。 ◆ 胜任能力模型在中国的研究及实践现状 目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。 ◆ 研究方法建议 在研究方法方面，目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导，如国际人事管理协会（ IPMA ）的做法。 建议：结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法，大力在中国相关部门、人员中应用推广。 ◆ IPMA 与国内工作的关系 目前国内也在尝试对 “ 企业人力资源管理人员 ” 进行资格认证，是在知识学习的基础上，强化技能提高。该标准的提出是基于广大专家、实际工作者的经验，列出了一系列人力资源管理人员所需要的知识 .IPMA 是从人力资源管理工作者的角色定位出发，强调胜任能力的提高。二者是一个很好的补充。 ◆ 应用推广思路 1 ．取得政府、研究部门（如国务院发展研究中心）及市场（企业）运做部门的支持； 2 ．借鉴国外较为成熟的胜任能力模型理论，结合中国国情及特定行业的工作任务性质、特点，深入研究提炼或修订特点行业人员，如公共机构、企业人力资源管理工作者的胜任能力模型，并提出具体的素质、能力要求； 3 ．根据上述研究结果，开发相关教材及工具； 4 ．选择典型部门、特定人员开展试点推广工作； 5 ．总结经验教训，在公共机构及企业部门广泛应用推广胜任能力模型。 ◆ 何为能力模型？
能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。 “ 能力模型 ” 对企业发展至关重要。一份对北美 1000 家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 10 ％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为 14 ％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为 30 ％。一般来讲，世界 500 强公司的股东回报每增加 1 ％，将使其市场价值增加 6150 万美元。 那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？ 探索 · 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解 什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题 ，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的 组织架构 ，搞清公司的 文化和价值观 ；还有一点很重要，就是确认对 业务战略的理解及其对人员管理的影响 ，基于此建立 沟通和培训 策略。发现阶段要处理的关键问题是 确定适合于本公司的能力模型 ，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在 核心能力 上，而不是每一个可能的行为。 设计 · 建立阶段 在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？ 交付 · 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。 ◆ 国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在一份有关能力模型研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究， 有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导 ，对处于 转轨 时期的我国企业、事业单位及政府机构 人力资源管理理念 、制度建设及其实践，都具有较大意义。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他建议，结合当前中国实际，在 任务分析和工作分析 的基础上，应结合二者的做法。 美国礼来亚洲公司北京办事处人力资源部经理樊昕谈到，公司总部有设计好的能力模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功夫。 是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢？林杰文分析说，虽然没有统一的标准， 但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用，要因 “ 企 ” 而异！看起来挺深奥的，是不是把简单的问题搞得太复杂了！
看起来挺深奥的，是不是把简单的问题搞得太复杂了！
个人的感觉，这种素质模型是很专业的，企业管理中更注重应用。单是建立这种模型所耗费的精力和时间也不是一般的企业能够承受得起的。
看楼住的意思是不是要引入专门的咨询机构来完成。——这样又把很多的企业拒之门外了。
更多的是在选人、用人、育人方面用吧。
能力素质模型在企业人力资源管理中的应用，就楼主提及的企业，其能成功应用的主要原因是什么？
三、胜任模型的作用 胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。 1 ．工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2 ．人员选拔 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。 3 ．绩效考核 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 4 ．员工培训 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身 “ 短木板 ” 的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 5 ．员工激励 通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。 当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。 随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础 。
素质模型的建立与使用都需要花大力气的
不是引进就完事的
管理的成本太高了，手段也不够完善~
这是好东西， 偶研究了半天
来学习的，请熟悉这方面知识的人赐教。
hx023,
非常感谢你给我们将了这么多关于素质及起模型的东西，我很感兴趣，能再给我详细将将在行为访谈时如何做主题分析？如何编码？最后如何形成问卷吗？非常想知道这方面的内容。
盼复。如果有详细资料也可以回复我MAILBOX：fsp@tom.com
hx023,
非常感谢
好帖！
对于不同的企业，还是需要量体裁衣的，针对重要岗位可以采用这样的方法，等积累到一定阶段，可以向下推广。。。
看来前期的工作是招聘和培训的基础啊，要做好目前的招聘和培训，以后一定要先在这方面下工夫
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