[求助]遇到了棘手问题急需各位家长指教 - 栖息谷-管理人的网上家园

小弟在一家私企任职，公司是做大型工程的，典型的关系营销。老板学历很低白手起家，现在公司资产已经过亿。我和老板本来是忘年交，后来公司出了些问题，因为我是学管理出身就进了公司作了他的助理，他希望我能在公司内部管理和发展战略上向他提一些建议。但我毕业几年一直在做技术，理论基础在经验却几乎是0，一来不好驳他的面子二来也能为自己创业积攒些经验，所以就硬着头皮上了。进了公司几个月，发现很多问题，同样有很多中国私企的通病，心里千头万绪就是整理不出一条清晰的主线，急盼各位家长指教一二：

第一，公司所有的业务都是老板一个人拉来的，其他人只是做些按部就班的工作，说白了就是一个好业务领了一帮打杂的。老板一直抱怨公司管理层和员工缺乏创造力，决策的执行力不够。但是这种关系营销的模式中老板手里的关系资源不可能交给其他人，所以靠公司员工提升业务量显然不大现实（公司业务都是做一单吃三年那种），而且即使员工充满工作热情和创造力，似乎也没有用武之地，貌似无法解决的矛盾。老板一直想改变这种状态，但就目前的现状，我想不出除了尽量节省成本以外还有什么其他需要改进或者值得去改进的地方，但感觉一定还有，希望家长们指教。

第二，公司发展到现在，老板感觉已经到了极致，很难进一步发展，想从事新的领域。但我感觉在这个行业中（具体什么行业恕我不便透露），对于一个资产过亿但不到十亿的公司来说还是有发展空间的，到底是老板冒进还是我太保守，望各位家长评判。还有，此种类型的企业，如果想进一步发展难道就只有多元化经营一条路么？

其他情况：老板铁了心要变革，公司人事关系复杂，如果要开辟新业务资金量有余但人力资源不足。

其一：尽量减少老板身上的事务，让其专注于做业务。“老板手里的关系资源不可能交给其他人”的确如此。

“管理层和员工缺乏创造力，决策的执行力不够”与“即使员工充满工作热情和创造力，似乎也没有用武之地”对照可以看出来公司的员工与老板之间的认识差距较大，应该就此深入分析与挖掘或许是问题的根源所在。

选拔或自己担当公司副总的角色，把公司的日常管理抓起来，人员积极性不高又没有薪酬方面的原因？

也可以考虑请咨询公司介入，可以从第三者的视角审视该事，同时可以营造变革氛围，影响和转变老板的观念。

其二：“老板感觉已经到了极致”，问题是出在老板的精力已经被占满了还是行业利润空间减少了？

聚焦与多元化发展本来就是一个辩证关系，前提是老板的心态如何？

是在本行业里做够了想逃离，还是做好了充分的准备，看准了公司发展的第二次机遇？如果准备不充分，最好不要贸然行事。

另外业务模式如果不转变，转型后的局面如何把握和控制？怎样衔接过渡这些问题都要事先考虑清楚。

以下是引用hohuiyi在2005-11-21 23:22:41的发言：

多谢hohuiyi 的指教，就以上这点还有些疑问。我感觉上述现状更多是由公司业务模式造成的，情况是当老板谈成一个项目后，在运作前期公司的人员配置刚好够用，进入中后期，剩下的只是与客户和施工方的协调工作，大部分员工无事可做。由于工程周期长，所以表面看来大部分时间里公司的大部分员工都无所事事。

问题说白一点，其实就是平时还可以找点什么事给空闲员工做。开发新客户已经说了不现实，开辟新业务受限于专业知识也不大现实，难道就只剩培训了么？抑或辞退冗余员工待有工程时再临时召集项目组？有时甚至会想，当员工真的热情饱满又无所事事时，会不会觉得虚度光阴而相继跳槽呢？

以下是引用vai9100在2005-11-22 8:59:36的发言： 建议让这些人成立一个类似一个中介性质的分公司，主要负责协调沟通拓展方面的事情，自负盈亏。

另外，又没有可能同时多运作一些客户的可能。除前期大投入的公关外，日常性的联络和维护老板也可以放手多联系一些些项目。前、中、后协调运作会不会好些？

要是能同时运作几个客户，老板也不会觉得做到头了。不过中介性公司颇为可行，多谢二位指教。另外怎么总感觉这个坛子会员不少但人气不足啊？难道都忙着工作不回家？

成立分公司或是子公司，初期也许难度有点儿大，需要一些投入。所以，你们也可以考虑采取集资入股的方式。

再谢家人指点！等这些问题告一段落，我会把过程发上来再与家人共同讨论。