顶尖人物是中英合资的行为解决方案公司,他们对中国100位人力资源负责人的行为倾向进行了调研。这些研究对象来自摩托罗拉、IBM、索尼、联想等财富500强和中国50强的公司。而所谓行为倾向,是指人在最自在的情况下和在强大的压力下,会展现出来的一种风格。顶尖人物的资深组织行为顾问&执行总监
·从行为特质上看,中国人力资源总监有51%是老虎特质,即指挥者。特点是任务导向、讲重点、直截了当。属于解决困难者和强制做决策者,不喜欢无法做决定的人。
20%是孔雀特质,即社交家。特点是关系导向、说服力强、乐观热心友善,属于激励者和有效沟通者。
19%是变色龙特质,即整合型,其特点是有弹性,能够依据情况与任何特质搭配与适应。
另外的10%分别是卡拉熊特质和猫头鹰特质。卡拉熊特质的人属于协调者,特点是有耐心、和蔼可亲、行事稳健。猫头鹰特质的人属于思考者,重程序、要求精确、认真、小心谨慎。
·从能量风格上看,中国人力资源总监有73%是爆发力型,善于处理不确定的任务；有18%是支持力型,善于处理确定的、需要长期做好的任务；9%是企划策略型,擅长全面思考。
·从决策风格上来看,中国人力资源总监有93%是感觉导向,依据自己过去的经验和自觉来做决策；5%是均衡导向,依据均衡的直觉和附加的事实来做决策；2%是事实导向,通常需要附加的事实来做决策。
需要说明的是,以上特质中,并没有哪种是人力资源总监的标杆。
另外,顶尖人物公司还对中国人力资源总监的满意度进行了调查,发现41%属于低满意度,29%是平均满意度,30%是高度满意度。其中,女性低满意度比例要高于男性（47%对36%）。造成低满意度的三个关键因素分别是：第一,公司更加关注利润而不是人员,他们感到个人的贡献没有得到足够的认可。第二,90%的中国人力资源职员说到他们被要求实行\执行不受欢迎的公司政策,并且在过去的一年中这种情形并没有得到改善——甚至更加恶化。第三,有75%的中国人力资源职员说到随着他们承担高层次的责任,高期望也随之而来,然而他们没有被赋予做决策的实际权力或者独立形使职权。
我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。
我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事，我非常欣赏这种解释。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。
在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会，完全是因为金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。
我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。
虽然如此，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的，他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是创造了一种鲜明的印象。
影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重视的人，可能会对我这种说法感到困惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确实可以省事不少，可惜它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。
就我所认识的经理人来说，他们都不是一开始就想成为经理人的。这并不是说他们不向往更高的职位，而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作。相反，他们把管理者看成一种身份和特权，享有独立行动的自由，以及可以寻求更愉快生活的一种工作。这正如同任何激励一样，一个人总认为他可以得到的收获必然超过他要付出的代价。
除了最近的大学毕业生之外，目前大多数经理人都是在工作了多年后，顺理成章地踏入了管理阶层，然后就在管理职位上磨炼管理的技能，并且由于好运气，而一直保有这个头衔。（现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识，然后又要替自己的各种过失寻找不同的借口，才能保住经理职位。）
然而大多数经理人之所以能侧身于管理行列中，乃是因为他们对上司有影响力，然后又能对部属有影响力。在某些情况中，这种影响力大多是来自知识、天赋，或只不过是对本份工作熟知而已。在另一些情况中，这种影响力乃是因为一个人的优点超过缺点而产生的。然而在大多数情况中，影响力乃是三件事情的结合：知识和技能、个人特质以及个人的态度。这才是使得他们行事有效能，使得他们的组织可以达到较高生产力的真正原因。
HR经理人的知识、技能以及应用的能力
----技术性知识（对所做工作的基本了解）
----组织的知识（制度以及制度之运用）
----政治意识（如何在制度中推动工作）
----沟通能力（说、听、读和写的能力）
----组织和规划能力（能够构思和分派工作）
----一般商业知识（对经济学、会计、行销和法律等等的了解）
HR经理人的个人特质以及运用的能力
----仪表 ----视野
----服饰 ----预测能力
----社交能力 ----耐力
----坚忍力 ----创造力
----理解力 ----人格
----探究心 ----记忆力
----彻底 ----乐观/幽默感
----决断 ---------------
HR经理人在行动中表现出来的态度
----自信 ----愿意花钱/时间
----野心 ----愿意接受不愉快的工作
----决心 ----客观
----关心质量标准 ----公平
----关心数量标准 ----对上或对下的忠诚
----关心生产力 ----关心别人的福利和前途
----愿意承担责任 ---------------
----愿意共享光荣 ---------------
----愿意冒险 ---------------
HR经理人“反面性影响力
----狂妄自大 ----独特
----报复心理 ----占有欲
----鲁莽 ----不愿负责
----自私自利 ----偏心
----懒惰 ----孤立
----随便 ----缺乏同情心
----与人易生摩擦
----缺乏节制
----轻率
HR经理在组织变革中面临巨大挑战 调研同时显示：中国HR经理自我满意水平较低，低满意度的接近一半（41%）。深入分析发现，近年中国人力资源工作发展非常快，人力资源部门要承担的工作量和责任都越来越大，但相当部分HR经理认为其并没有获得相应的权限，中国HR的压力与日渐增。作为追求和谐、乐意协调的无尾熊，是比较难适应的。
中国经济的快速发展也使HR经理感觉到在组织变革中的巨大挑战，人才投资的高风险性是其中的重要组成。“能力”好的人不一定是“合适”的人、难以把握岗位的成功关键、难以准确的判断骨干人才的胜任力，是人才风险的三大体现。
建立人才战略的探讨
中国人力资源总监/经理超过一半是老虎，排在其后的分别是孔雀和变色龙，而美国排在前三位分别为无尾熊、孔雀和变色龙。
中国HR经理的行为倾向类别归纳为五种类型：
——老虎型：具控制与任务导向特质；
——孔雀型：具社交与关系导向特质；
——无尾熊型：具稳健与关系导向特质；
——猫头鹰型：具系统与任务导向特质；
——变色龙型：具弹性导向特质的整合型。
在中国，人力资源经理（Human Resources经理，简称HR经理）常被看作不受欢迎的角色，他们被视为发布坏消息的人——调查中90%的HR经理感到他们必须实行公司的政策，而有些政策在同事中是不受欢迎的。人力资源经理还普遍认为其承担着高层次的责任和期望，但并未有相应的权限。
中国还有句古话：是骡子是马拉出来遛遛。
在人力资源管理者的定位问题上，我认为在纷繁复杂的企业人际关系中，管理者的定位很重要，这里不谈别的职位的定位，只谈人力资源管理者的定位问题：
1、成为工作伙伴不成为奴仆；
国内大部分人力资源管理者还是限于日常事务工作，做工资、考勤、保险，招聘也没有策略，考核水过地皮湿，培训没实效，所有工作远没有和公司的预定战略结合起来。所以很多人力资源管理者称为副总的奴仆，副总说干啥就干啥，唯唯诺诺，因为没本事所以怕被炒，越来越奴性十足。我们要做到的第一个改变就是，副总提出的问题我们要懂得说这个行这个不行，为什么。但是，首先我们的懂心理学，知道副总在想什么，这个是需要修炼的，了解你的副总，知道他的想法、个性、家庭、人生观、价值观等，他就像个裸体呈现在你面前，这是人力资源经理做好定位的前提。还有你要知道公司的战略，了解公司经营状况，了解产品，了解你负责区域的每个人，这些人都是你招聘来的，他们的情况、性格、个性你应该最了解。所以你要有你自己的人力资源管理思路，在一些问题上，你能科学的、合理的、符合公司发展状况的说出为什么不可以这样，可以那样。副总不可能是全才，人力资源管理方面不如你，你要在人力资源管理方面高于他，这样你才可以平等对话，副总才会采纳你的观点。他要对销量和利润负责，而你要对所有人的问题负责。所以有时候副总会找你商量人员的问题，他对一个人的问题有疑惑时，他会和你讨论，得到更为清晰的判断。这个符合理论上的咨询角色。
2、成为执行者不成为走狗；
既然副总要为最终的结果负责，那么，下属工作没有执行到位必然会贻误战机，造成惨痛损失。人力资源经理需要把领导安排的工作做到位，必然要行使一定的职权，有时候做人力资源管理要整一个人还是很容易的，毕竟人力资源除了服务还要有监督，用人中又有一定的参考意见，在很多执行中手段稍微偏一下，就会有不同的结果。比如说，我的一个人力资源专员下去招聘时办事处经理接待不周，他有很多怨气，说我去支持他工作可是他不冷不热得，吃饭也不招呼一声，所以以后的工作我就不再积极了。过一段时间，他扩大销售区域，申请招聘，这个专员第一审批报送放慢了，因为经理、副总老出差不在，他不给你变通，第二发布招聘信息渠道不广，第三招了一个人和你的目前工作不匹配，不匹配是个什么概念，就是要么招得人能力很强，能力强要价当然高，但是你的区域新开从成本等角度用不起这个人，那么你肯定不用，人力资源专员说，我给你找了人你不用；要么这个人个性与你办事处经理的管理风格不符，办事处经理是家长式的管理风格，人力资源给你找来一个个性强、自我管理能力强、很有主见的一个员工，工作中你们彼此必然有很多冲突，所以员工很快离职了，人力资源说这个人你不会用，你管理能力差。办事处经过这么一折腾，贻误了战机，耗费了精力和时间，最终结果没有达到，向副总交待不了。所以人力资源管理者做事要公正。切戒狐假虎威，仗势欺人；同时也不能成为副总整人的工具。
3、成为代言人不成为主角；
副总永远是红花，人力资源管理者是其中的一片绿叶，切不可争功。有专家说，副总必然是一个人力资源管理高手，其实管理更多是管人。例如老柳，柳传志说的定战略、搭班子、带队伍中后两条都是说管人的事，要人人有事做，事事有人管。在同行业猎取较高级人才时往往比较保密，但是必然是人力资源先行，经过层层活动，最后副总认可这个人了，要报到董事长那里，人力资源经理要低调，要把功劳记在副总身上。包括一些重要福利的争取，分公司或办事处员工都说人力资源部门好，争取了福利，要感谢你。你切不可沾沾自喜，认为你为员工做了好事，你要说副总很重视这件事，经过沟通他批准了，把功劳推过去。有时候人力资源经理要传达一些副总的指示，你表达一定要清楚，这是副总的旨意，千万不要混淆了，把你变成主角，你只是代言人，你要知道自己该怎么说。
成功人力资源经理的十二个关键
1、人力资源管理必须关注三个衡量标准
人力资源经理必须视同经营者，把自己的工作用三个标准衡量，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的人力资本、企业经济指标，以成本、利润为中心，视人力资源工作为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
2、任何事都应当先规划再执行
人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。制订人力资源规划切忌闭门造车，要制订详细而系统人力资源项目必须请有关成员参与讨论，制订适合实际的人力资源规划是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划反映来自企业内部或外部的环境变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源工经理的一项重要工作内容。
3、人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理决策者传递一种紧迫感
由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒企业人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。
4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标
企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关系的企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。比如，如果员工满意度提高一个百分点，企业的效率就会提高几个百分点，成本就会将第几个百分点，每年能给企业创造的利润是多少湾等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。
5、人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通
企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。
6、采用渐进的方式逐步实现目标
一个企业的人力资源经理可能会发现企业的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。
7、人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持
不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费公司人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。
8、要想获得成功必须对目标进行透彻的分析
人力资源管理的方法多姿多彩，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和公司的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。
9、人力资源经理应当责权对等
人力资源经理应当对公司员工管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。
10、让所有人都应该主动介入人力资源管理
人力资源管理是整个企业的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。
11、让所有员工成为你的客户，客户管理当然很重要
人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。
12、人力资源经理应该熟悉公司经营
人力资源经理可能不是企业中的技术专家，也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但一个合格的人力资源经理必须熟悉企业经营运作的每一环节，可能的话成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是公司业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。
做到了以上十二点了吗？如果答案是肯定的话，你已经成为一个或将要成为一个成功的人力资源管理者了
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